Signalrapport: Lærdommer fra Transform 2026
Styringsprioritet: KI-innføring krever en strukturell tilnærming med tydelig styring for å unngå kaos og dobbeltarbeid.
HRs involvering: HR må ta en tydelig rolle i KI-strategien og lede arbeidet med arbeidsstyrke- og læringsaspekter sammen med tekniske ledere.
Lederrollen: Mellomledelsen er avgjørende for KI-transformasjonen og trenger ledere med kontekstforståelse til å veilede prosessen.
Utydelighetens innvirkning: Når KI-overganger forstås som pågående utvikling, ikke forstyrrelser, reduseres utbrenthet blant ansatte og endringstretthet.
Datagrunnlaget: En robust og konsistent datainfrastruktur er avgjørende for effektiv KI-implementering og for å unngå systemiske problemer.
Konferansekretsen har blitt en egen type signal. Det som blir sagt i disse rommene og på disse scenene, er en destillasjon av det som skjer i, oppleves og forventes på den moderne arbeidsplassen.
Transform 2026 i Las Vegas var ikke noe unntak. Gjennom tre dager med sesjoner, paneler og samtaler i gangene, kom noen ting frem som virkelig gjorde bildet klarere. Selvfølgelig var det den vanlige blandingen av optimismefargede hovedinnleggsabstraksjoner og pessimistiske innrømmelser, men det kom også ærlige friksjonspunkter fra praktikere som står midt i det.
Dette er det uken faktisk tydeliggjorde for meg.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
1. Styring er det lite glamorøse arbeidet som avgjør om noe av dette varer.
Ingen kommer til en konferanse for å snakke om dokumentasjon av retningslinjer. Likevel fortsatte det å dukke opp som den bærende veggen i innføringen av AI.
I en sesjon om ferdigheter først på dag 1 beskrev Stacy Eng, tidligere læringsdirektør i Chevron, øyeblikket da organisasjonen hennes innså at entusiasme alene kom til å skape kaos. De hadde åpnet slusene for ansattes ideer om hva de kunne gjøre med AI, og resultatet ble faktisk en flom. Hundrevis av ideer førte raskt til erkjennelsen av at de trengte et rammeverk for å prioritere dem.
Løsningen var strukturell: et AI-råd som samlet CIO-en, CFO-en og andre ledende interessenter for å sortere hva de skulle satse på, hva som skulle legges på is, og hva de skulle gi slipp på.
Denne erfaringen gikk igjen i flere sesjoner. En praktiker fra et ikke-teknologisk selskap beskrev hvordan de bevisst holdt seg utenfor det tidlige AI-kappløpet – «vi ville la alle andre gjøre feilene» – før et pålegg fra styret tvang frem handling.
Amy Reichanadtner, personaldirektør i Databricks, beskrev hvordan hun organiserte AI-arbeidet til teamet sitt i tre tydelige lag: strategiske initiativer støttet av ledelsen, en prosessgjennomgang funksjon for funksjon, og en sandkassesone for åpen eksperimentering med sikkerhetsrammer.
Uten denne strukturen, bemerket hun, ender man opp med dupliserte verktøy i personalteknologistakken som løser de samme problemene, uten noen måte å vite hva som fungerer på.
Det underliggende problemet er at ufullstendig dokumentasjon av retningslinjer skaper et svakt fundament for ethvert AI-system som henter informasjon fra den. For ikke å snakke om agenter som krever styring som kan holde tritt i sanntid.
2. HRs plass ved AI-bordet blir ikke tilbudt. Den må tas.
En av de tydeligste frustrasjonene som gikk igjen gjennom uken, var at HR stadig blir holdt utenfor AI-strategien, og deretter blir bedt om å håndtere konsekvensene.
Isaac Agbeshie-Noye påpekte at en svært liten andel av HR-medarbeidere forstår sin rolle i AI-strategien.
«De har satt det ut til CTO-en», sa han. «Vi trenger at disse fagpersonene setter seg inn i det.»
Eng fremhevet et lignende poeng om organisasjonsdesign. AI-implementering er en hendelse som påvirker arbeidsstyrken, snarere enn en teknisk utrulling. Ferdighetene, psykologien og læringsarkitekturen hører til HRs ansvarsområde.
«HR, som de som forstår arbeidsstyrken, kan bygge opp arbeidet med læring og utvikling. De bør være en del av AI-rådet sammen med CIO-en og CTO-en, og sørge for at de menneskelige aspektene ved endring blir tatt i betraktning.»
Brandon Hall Groups HR-utsikter for 2026 fant at 65 % av organisasjonene aktivt integrerer AI i kjernearbeidsflyter. Færre enn 30 % har i vesentlig grad redefinert hvordan roller eller jobbstrukturer ser ut for å gjenspeile dette. Det gapet er stedet der HR enten trer inn eller blir satt permanent på sidelinjen.
3. Det er på ledernivået AI-transformasjonen dør.
Sesjonen til Matt Poepsel var kanskje ukens mest ærlige. Han beskrev ledere som arbeider uten kontekst, tar beslutninger i et vakuum, og rammet det inn ikke som en individuell svikt, men som en systemisk svikt: generell AI som ikke kjenner organisasjonen, menneskene eller den atferdsmessige dynamikken.
«Når vi oppdager at ledere tar snarveier», sa han, «skaper det et vakuum, og det viser seg i alle faser av medarbeiderens livssyklus.»
Konsekvensene forsterker hverandre. Ansatte tyr til ChatGPT for å få råd om ledere fordi tilliten er svekket til et punkt der de ikke tror de vil få et ærlig svar fra sin faktiske leder.
Claude Silver, sjef for medarbeiderengasjement i VaynerX, beskrev hvordan man forfremmer folk til lederroller og oppdager at organisasjonen hadde tatt for gitt at de visste hvordan de skulle skape rom for frykt, usikkerhet og reelle samtaler.
Vi trenger ledere som kan skape dette, sa hun. Vi ser ut til å hoppe rett over det.
Brian Elliott s innramming som konferansier for arrangementet var tydelig: AI-transformasjon er en lagidrett som krever tid og rom for at team skal øve sammen. Én AI-forkjemper som er integrert i et team og kjenner teamets mål, er mer effektiv enn opplæringsprogrammer.
4. Tvetydighet sliter ut folk raskere enn arbeidsmengden.
Endringstretthet ble nevnt gjentatte ganger, men den mer presise diagnosen kom fra Agbeshie-Noye.
Dette har praktiske konsekvenser for hvordan organisasjoner kommuniserer AI-overganger. Eng beskrev et valg av budskap hos Chevron, der fokuset var å fremstille AI ikke som et brudd, men som neste kapittel i en pågående digital reise, slik at det føltes kontinuerlig snarere enn forstyrrende.
Danny Guillory, personalansvarlig i Gametime, gikk enda lenger.
Noen ganger må vi gjøre mindre når det gjelder hva vi presser på, og være bevisste på rytmene folk opplever.
Det er forskjell på å forberede arbeidsstyrken på endring og å overvelde dem med den. Målet for dem som ønsker å håndtere denne utfordringen, er å skape tydelighet om hvor ting er på vei, ikke bare entusiasme for hva som er mulig.
5. Datalaget er ikke en teknisk detalj. Det er fundamentet.
Jevan Soo Lenox, personalansvarlig i Writer, sa noe som fortjente mer oppmerksomhet: Hvis du ikke bygger på et godt og konsistent kunnskapsgrunnlag, et datalag du kan få tilgang til og bygge videre på, kommer alt annet til å bryte sammen.
Han snakket ikke abstrakt. Han beskrev opplevelsen av å se organisasjoner ta i bruk AI-verktøy oppå en kaotisk, ufullstendig eller inkonsistent datainfrastruktur og undre seg over hvorfor ingenting fungerer som lovet.
Giovanni Luperti, administrerende direktør i Humaans, trakk frem et beslektet poeng om agentisk kunstig intelligens: Systemene lærer av det du gir dem. Gi dem rotete inndata, så vil de systematisere rotet. Introduksjonsprosessen for nyansatte er ett eksempel han nevnte – svært repetitiv, med stort automatiseringspotensial, men bare hvis den underliggende prosessen er tydelig definert.
Du ønsker å få agenter som skal kjøre denne prosessen hele tiden, og som skal lære å gjøre den bedre. Men når du kommer til mer komplekse myndighetskomponenter, tror jeg ikke disse systemene er klare for det.
Spørsmålet organisasjoner bør stille før de bygger noe: Hva er det AI faktisk henter informasjon fra?
6. Ledelsens ansvar for AI-adopsjon må være målbart, ellers forsvinner det.
Stacy Eng var tydelig på hva som skal til for å få ledere til å gå fra heiing til eierskap.
Peter Beard, visepresident for politikk og programmer i U.S. Chamber of Commerce, la til et beslektet poeng om synlighet. Å holde AI-prosjekter innenfor toppledelsens synsfelt – ikke for å blande seg inn, men for å signalisere at det følges med – endrer atferden i hele organisasjonen. «Det er det som kommer til å drive endring», sa han.
Dette er viktig fordi ansvarsforpliktelsen faktisk har et gap. Når innføringen av AI fremstilles som et kulturinitiativ uten konsekvenser, blir det behandlet som valgfritt. Når det bygges inn i hvordan prestasjoner evalueres, blir det reelt arbeid.
7. Signalet i rekrutteringen bryter sammen, og volum er ikke svaret.
Rekrutteringsøkten med Aaron Wang, administrerende direktør i Alex.com, avdekket et problem som TA-ledere følger med på i sanntid. Søknadsmengden har eksplodert – noen ATS-systemer rapporterer 750 søkere per stilling – mens andelen som faktisk blir vurdert, ligger på rundt to til tre prosent.
AI har gjort det friksjonsfritt å søke. Kostnaden ved å søke er nå nær null. Og i økende grad er det AI som søker på vegne av kandidatene, noen ganger i stor skala, noen ganger på en villedende måte.
Leverandørenes argument er at AI-basert siling løser dette ved å behandle alle. Men det vanskeligere spørsmålet som ble reist i økten, uten å bli fullt ut besvart, er hvilket signal som faktisk overlever når begge sider av transaksjonen formidles av AI?
Én av fire søkere kan nå være falske, ifølge Wang. Det tallet, dersom det stemmer, gjenspeiler hvor ødelagt toppen av rekrutteringstrakten har blitt.
Det dypere problemet er ikke volum. Det er at CV-en som signal allerede var i ferd med å svekkes før AI kom, og AI har fremskyndet sammenbruddet. Screening i stor skala løser ikke spørsmålet om hva som kjennetegner en god kandidat når man ikke kan stole på innspillene.
8. Menneskelig dømmekraft er fortsatt det som skiller oss ut, men bare hvis den bygges inn og ikke tas for gitt.
Den mest gjennomgående tråden denne uken, på tvers av økter som ellers hadde lite til felles, var denne: Mennesker er fortsatt bedre enn AI til å utøve dømmekraft, men dette fortrinnet har bare betydning dersom organisasjoner bevisst bevarer og utvikler det.
Matt Poepsels rammeverk var direkte.
Amy Reichanadtner trakk frem to evner hun mener vil hjelpe mennesker videre: å tenke ut fra første prinsipper og å være en som bygger.
June Dinitz, leder for personalfunksjonen i USA og Canada hos EPAM Systems, beskrev skiftet i profesjonelle tjenester mot «fremoverplasserte ingeniører», eller med andre ord personer som kan sitte inne i kundens virksomhet og forstå hele konteksten før de foreslår tekniske løsninger.
Dette betyr at man ikke må behandle dømmekraft som en myk ferdighet. Behandle den som infrastruktur, og bygg betingelsene for at den kan utøves, særlig i miljøer med små team. Lupertis formulering om «beslutningsforsterkning kontra beslutningserstatning» er et nyttig perspektiv. Alt som er deterministisk, overlater du til agenten. Alt som innebærer kontekst, nyanser eller konsekvenser, beholder du tydelig i menneskets kontroll.
9. Arbeidsstyrken som kommer inn nå, opplever noe ingen eldre fullt ut forstår, og ledere må lytte i stedet for å forklare.
Michael Walters, CHRO i Samsung Semiconductors, sa noe som er et godt råd til alle som er født før år 2000.
Jeg må forstå at jeg ikke vet hvordan det er å være 25 år i 2026, så jeg må lytte mye.
Claude Silver beskrev hvordan hun ser yngre arbeidstakere komme inn og slutte raskt, ikke på grunn av arbeidet, men fordi organisasjoner ikke har ærlige samtaler om hva AI betyr for fremtiden deres, karriereveiene deres eller følelsen av tilhørighet.
Under en samtale på hovedscenen på dag 2 kom Van Jones rett til poenget.
Ikke la dere bruke denne teknologien til å redusere bemanningen. Alle kommer til å ha robotene, og da er dere tilbake til menneskene. Dere må i stedet investere i det emosjonelle arbeidet som skal til for å holde teamene deres samlet.
Det er ikke et mykt argument. Det er et strategisk argument. Hvis vi behandler innføringen av AI som en ren effektiviseringsøvelse, kommer vi til å miste menneskene som vil overleve den nåværende automatiseringsbølgen.
Å bygge AI-kompetanse og å bygge tillit mellom mennesker er ikke konkurrerende prioriteringer. Akkurat nå er de det samme prosjektet.
