Premien ved menneskelig ledelse som organisasjoner aktivt devaluerer
KIs påvirkning: Organisasjoner bruker KI til å automatisere prosesser, men overser ofte de grunnleggende menneskelige ferdighetene som fortsatt er avgjørende.
Ledelsesverdi: Myke ferdigheter og menneskelig dømmekraft blir stadig viktigere når automatisering gjør andre deler av rollene til standardiserte varer.
Mellomledelse: Trenden mot flatere ledelsesstrukturer kan svekke viktige relasjonelle funksjoner som skaper tillit i team.
Langsiktige virkninger: Fjerning av ledelseslag risikerer over tid å skade organisasjonskulturen og viktige mellommenneskelige forbindelser.
HRs strategiske rolle: HR må prioritere å bevare relasjonelle ferdigheter fremfor å fokusere ensidig på kostnadsreduserende effektiviseringsstrategier.
Det går en merkelig motsetning gjennom presentasjonene om selskapsstrategi akkurat nå. På én slide bygger saken for AI på hastighet, skala og fjerning av menneskelig friksjon fra prosesser som ikke lenger trenger den.
På den neste bekymrer det samme lederteamet seg over engasjementsscorer, å beholde de mest prestasjonssterke medarbeiderne og en ledergruppe som virker stadig mer uthult. Begge slidene beskriver den samme beslutningen.
Etter hvert som organisasjoner flytter transaksjonelt arbeid over på systemer som utfører det raskere og billigere, burde ferdighetene som ikke kan automatiseres, øke i verdi. Dømmekraft under tvetydighet. Evnen til å stå sammen med et team gjennom et vanskelig kvartal uten å glatte over det. Å forstå hva en kunde eller en direkte underordnet faktisk forteller deg, i motsetning til det de sier.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Dette var alltid en del av godt lederskap, men nå blir det den delen som avgjør om en organisasjon i det hele tatt fungerer, fordi resten blir standardisert og gjort til en handelsvare måned for måned.
Heather Krueger er personaldirektør i Engine. Hun intervjuer alle som ansettes på direktørnivå eller høyere, og har sett at utvelgelseskriteriene har endret seg tilsvarende.
Et spesialisert ferdighetssett, en sertifisering eller til og med mange års erfaring med å gjøre noe på en bestemt måte er i praksis en eiendel som taper seg i verdi. Hvis du ansetter basert på det noen kan i dag, optimaliserer du allerede for gårsdagen.
Det hun i stedet ser etter, er det som ikke taper seg i verdi, for eksempel hvordan en kandidat lærer, hvordan de håndterer konflikter, og hva de gjorde da omgivelsene ble vanskelige, ikke da medieomtalen var god. CV-en får en kandidat inn i rommet. Den varige menneskelige vurderingen er det rommet nå er til for. Som Krueger sier:
Læringshastighet er viktigere nå enn meritter.
Motsetningen
Akkurat i det øyeblikket disse ferdighetene blir den knappe og kostbare ressursen, river en stor andel av organisasjonene dem ut av sine egne strukturer.
Effektivitetsbølgen etter 2023 ga ledere tillatelse til å flate ut organisasjonene, øke antallet direkte rapporter per leder og tynne ut mellomlederleddene som AI skulle gjøre overflødige. Logikken var at hvis programvare overtar koordinerings- og rapporteringsarbeidet som ledere pleide å gjøre, trenger du færre ledere.
Koordinerings- og rapporteringsarbeidet var aldri den verdifulle delen av jobben. Den verdifulle delen var det menneskelige aspektet, den ukentlige kontakten som fanger opp et problem før det vokser seg stort, veiledningen som gjør en middelmådig ansettelse til en sterk medarbeider, og tilliten som får folk til å bli gjennom en vanskelig periode.
Når du kutter et nivå for å spare på den administrative funksjonen, mister du den relasjonelle funksjonen som lå oppå den. Du kan ikke beholde halvparten.
Kostnaden blir synlig med et tidsetterslep. Først forsvinner stillingene, og kvartalet ser bedre ut. Deretter blir de gjenværende lederne, som nå har tolv eller femten direkte underordnede i stedet for seks, ute av stand til å ivareta den menneskelige delen fordi det ikke finnes nok timer.
Veiledningen stopper. Systemet for tidlige varsler blir mørklagt. Avgangen blant personene du aller helst ville beholde, øker to eller tre kvartaler senere, og da er det ingen som kobler den til omorganiseringen som forårsaket den.
Argumentet for å la det bryte sammen
Den sterkeste versjonen av motargumentet er at mellomnivået skal forsvinne. Kyle Holm, en kompensasjonsrådgiver i Sequoia Consulting Group gjennom 25 år, ser dette i AI-baserte selskaper.
I AI-baserte selskaper er det seniorer og juniorer. Det finnes ikke noe mellomnivå.
Og Holm mener at resten av økonomien er på vei i samme retning.
Eksempelet hans er treffende. En administrerende direktør ønsker ikke lenger å sitte gjennom flere ledelseslag for å få høre en idé. Holms egen sjef, sier han, vil heller høre direkte fra Holms datter, en tredjeårsstudent som vet hvordan hun skal ta i bruk verktøyene, enn å motta en filtrert versjon tre nivåer opp.
De unge som utnytter teknologien rykker opp i stillinger det tidligere tok årevis å nå. Mellomleddet var, slik denne fortellingen lyder, alltid bare et mellomledd, og mellomleddet trengs ikke lenger.
Han har rett om mellomleddet, men det jeg har en tendens til å være uenig med Holm i, er hva mellomleddet ellers gjorde. Å behandle laget som ren idéformidling er regnskapsfeilen som får selskaper i trøbbel.
Rapporteringsfunksjonen var synlig, så den ble målt, og da kunstig intelligens overtok den, så laget overflødig ut. Coaching, den tidlige forståelsen av hvem som sliter, tilliten som tar år å bygge – ingenting av dette ble synlig, så ingenting av det ble tatt med i beslutningen om å fjerne laget. Holm beskriver det som forsvinner. Han beskriver i for liten grad det som følger med.
Hvorfor dette ikke kan reverseres på forespørsel
Grunnen til at dette er en strategisk feil og ikke bare et dårlig kvartal, er at kapasiteten ikke kommer tilbake når man bestemmer seg for at man vil ha den igjen. Det er enkelt å ansette et nytt lag. Det er ikke enkelt å bygge opp igjen tilliten, institusjonskunnskapen om hvem som sliter og hvorfor, eller relasjonene det tok år å bygge.
Du kan legge ut stillingen i morgen. Du kan ikke legge ut en stillingsannonse for de atten månedene med opparbeidet kontekst som gikk ut døren sammen med lederen du lot gå. Organisasjoner behandler lederkapasitet som en variabel kostnad de kan skru opp og ned i takt med konjunkturene. Den oppfører seg som en kapitalressurs som svekkes raskt og bygges opp igjen langsomt.
Hva maskinen ikke kan stå til ansvar for
La oss anta at kunstig intelligens overtar det administrative rammeverket rundt ledelse. Datainnsamlingen, etterlevelsesarbeidet, statusrapporteringen – alt sammen. Det som gjenstår, er den delen som alltid var poenget.
Ravin Jesuthasan, som i årevis har kartlagt hvilke kapasiteter som overlever automatisering og hvilke som ikke gjør det, trekker grensen ved ansvar. Det finnes en kategori beslutninger der organisasjoner vil insistere på at en person står bak avgjørelsen, av hensyn til ansvar, regulering og etikk, men også av en enklere grunn.
En beslutning kan være 90 % utført av maskinen, men man regner med at en leder bidrar med sin dømmekraft, erfaringen og ekspertisen som skal til for å stå bak beslutningen og ta ansvar for utfallet. Maskinen kan gjøre arbeidet. Den kan ikke være det en styreleder, en tilsynsmyndighet eller en redd medarbeider holder ansvarlig.
Det samme gjelder tilstedeværelse. Jesuthasan forventer at arbeidet som krever ekte menneskelig tilstedeværelse, vil vise seg å være mer robust enn det meste av det kunnskapsarbeidere gjør, nettopp fordi tilstedeværelse ikke er en leveranse en modell kan levere tilbake. Et system kan varsle om at noen trekker seg unna. Det kan ikke være personen noen stoler nok på til å fortelle sannheten til.
More Articles
- Visepresident for mennesker og organisasjon i en AI-enhjørning sier at HR-ledere må bli arkitektene bak en menneske-maskin-arbeidsstyrke
- Signalrapport: Lærdommer fra Transform 2026
- De sju ferdighetene som skiller AI-ledere fra AI-etternølere
- Tidligere BBC-personaldirektør sier at KI nødvendiggjør en redefinering av HRs verdi
- HR-teknologisjef sier at det å bli AI-integrert fra grunnen av avdekket arbeidet de ansatte faktisk ønsker å gjøre
HRs og driftsledelsens oppgave
Det er her HR og driftslederne har en annen oppgave enn den de ofte får tildelt. Den vanlige bestillingen er å gjennomføre effektiviseringsplanen, finne de nødvendige stillingskuttene og håndtere hvordan kuttene fremstår utad.
Det viktigere arbeidet er å beskytte kapasitetene som planen, overlatt til sin egen logikk, vil fjerne ved et uhell.
Det betyr å behandle kontrollspennet som en kvalitetsbeslutning, ikke bare en kostnadsbeslutning. Det betyr å forsvare ledelseslagene som utfører reelt relasjonelt arbeid, og være nådeløs mot dem som bare flytter papir – noe som krever at man faktisk kjenner forskjellen.
Jesuthasan beskriver dette som en endring HR har ventet på i årevis.
Du tar på deg rollen som forvalter av arbeid, snarere enn som forvalter av ansettelser.
Refleksen knyttet til etterlevelse og kontroll, som har definert funksjonen, overlates til agentene. Det som gjenstår, er arkitekturen for hvordan mennesker og maskiner faktisk kombineres – arbeidet som avgjør om effektivitetsgevinstene holder seg.
Automatiseringen finansierer premien
Noen organisasjoner gjør dette med vilje. De bruker AI akkurat slik det er ment å brukes, for å fjerne den transaksjonelle arbeidsbelastningen fra ledere, slik at lederne kan bruke de frigjorte timene på det menneskelige arbeidet som rettferdiggjør at de finnes.
Automatiseringen og premien for menneskelig arbeid står ikke i motsetning til hverandre i disse selskapene. Det er automatiseringen som finansierer premien. Forskjellen mellom dem og selskapene som uthuler seg selv, er ikke tilgang til teknologi. Begge har de samme verktøyene. Til syvende og sist handler det om en forskjell i filosofi og forståelse av hva verktøyene er til for.
De som driver selskaper, kommer til å bruke det neste tiåret på å lære, på kostbart vis, hvilke ferdigheter de hadde råd til å automatisere, og hvilke de subsidierte gjennom lag de aldri kostnadsberegnet riktig. Regningen for å ta feil kommer sent, i rapporter om avgang og fastlåst gjennomføring som kan spores tilbake til en omorganisering ingen ønsker å se nærmere på.
Douglas Noll, en advokat og mekler som lærer ledere myke ferdigheter, kaller det å unngå dette arbeidet for empatiens paradoks. Ledere ønsker resultatene empatien skaper – prestasjoner og lojalitet – men trekker seg unna selve empatien fordi de mistenker at den får dem til å fremstå som svake. Han er tydelig på hva som står på spill.
Kostnaden ved ledere som ikke klarer å knytte kontakt med medarbeiderne sine, er lav produktivitet, et giftig arbeidsmiljø, lav lojalitet, stille oppsigelser og den manglende engasjementet selskaper allerede betaler for, men i stor grad feildiagnostiserer.
Ferdigheten som øker i verdi, er den en generasjon ledere ble opplært til å betrakte som myk.
