Samarbeidsbasert ansettelse: Slik bygger dere vinnerteam sammen

Hva er samarbeidsbasert ansettelse?

Samarbeidsbasert ansettelse er en rekrutteringsstrategi som involverer ulike interessenter, noen ganger fra forskjellige deler av virksomheten, gjennom hele ansettelsesprosessen.

Fra kandidatens perspektiv møter de flere potensielle teammedlemmer og får en bedre forståelse av organisasjonen, bedriftskulturen og teamet.

For organisasjonen gir en samarbeidsbasert ansettelsesmetode et standardisert ansettelsesrammeverk som samler teamet og deler den store oppgaven med å ansette noen opp i mer håndterbare deler for hver person.

Hver person kan konsentrere seg om et spesifikt område og hjelpe ansettelseslederen med å få dypere innsikt i kandidatens ekspertise.

Selv personer utenfor det direkte teamet kan være involvert – for eksempel er produktledere ofte involvert når man ansetter kandidater innen utvikling.

Ansettelser er, som man sier, en lagidrett, og ikke alle på laget er fotballspillere – det trengs også trenere og medisinsk personell.

Samarbeidsbasert ansettelse kontra tradisjonell ansettelse

Som du sikkert har innsett, bryter samarbeidsbasert ansettelse med den tradisjonelle, ansettelseslederstyrte rekrutteringsprosessen.

Selv om ansettelseslederen fortsatt vil samarbeide tett med rekruttereren og ha det siste ordet, kan vedkommende dra nytte av andre personers kunnskap og ekspertise.

Tradisjonell ansettelse	Samarbeidsbasert ansettelse
Stoler i stor grad på ansettelseslederens vurdering	Inkluderer ekspertisen til flere teammedlemmer
Kandidatene får et snevert bilde av organisasjonen	Kandidatene får et bredere bilde av organisasjonen og teamet
Mye arbeid for rekruttereren og ansettelseslederen	Mulighet til å dele arbeidsmengden

Som vi skal se nærmere på nå, er samarbeid nyttig både i planleggingen av rekrutteringen og i intervjufasene.

Det er mulig å kartlegge hvem som er ansvarlig for handlinger i hver fase av ansettelsesprosessen gjennom opprettelsen av et flytskjema for rekrutteringsprosessen.

Fordeler med samarbeidsbasert ansettelse

Samarbeidsbasert ansettelse kan være fordelaktig for rekrutteringsprosessen på flere måter, for eksempel:

Sette i gang samtaler om rekruttering

Først og fremst samler en samarbeidsbasert ansettelsesprosess de rette personene for å sikre at det tas riktige beslutninger om ledige stillinger og prioriteringer, kompetansekrav, stillingsbeskrivelser og selve ansettelsesprosessen.

Den setter i gang samtaler om justering av roller, virksomhetens behov, teamstrukturer, kandidategenskaper og kompetansekrav.

Jeg har opplevd mange situasjoner der slike samtaler har ført til utvikling av nye strategier for teamene, etterfølgerplaner og til og med initiativer innen læring og utvikling.

Disse diskusjonene, dersom de er riktig rettet mot kapasitetsmangler og nødvendige kompetansesett, sikrer at ansettelsesteamene får en mer samstemt forståelse av hva som kjennetegner en god kandidat til hver rolle, og at de kan bruke denne standarden mer objektivt.

Til slutt: Jo flere som kjenner til ledige stillinger og hva teamene trenger, desto flere har du som kan holde utkikk etter potensielle kandidater 👀.

Fordeler med ulike meninger og fordeling av intervjuer

Når du utformer intervjuprosessen, kan du dra nytte av å ha flere involverte ved å la hver person konsentrere seg om et spesifikt område. Dette gjelder særlig hvis du ser på hvordan du ansetter en ny leder.

For eksempel kan en seniorutvikler fokusere på teknisk ekspertise i en rolle som utviklingsleder, en produktleder kan fokusere på tverrfunksjonelt arbeid og samarbeid, og utviklingssjefen kan fokusere på ledelse og teamledelse.

På den måten kan hver samtale gå mer i dybden for å avdekke ekspertise og unngå at man går gjennom de samme temaene flere ganger.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Bedre kandidatopplevelse

Ved å samhandle med en rekke potensielle kolleger føler kandidatene seg mer knyttet til teamene de snart skal bli en del av, inkludert kulturen, lederstilene, forventningene, fordelene og hva som kjennetegner suksess.

«Teamintervjuer oppleves innbydende og engasjerende for en kandidat», sier Hollie Castro, personaldirektør i Miro. «Å skape en individuell opplevelse for kandidaten ved å bygge en relasjon til dem for å forstå deres personlige situasjon er avgjørende.»

I tillegg vil kandidatene sette pris på at de har fått muligheten til å vise ferdighetene sine til flere personer, og at de ikke er prisgitt én enkelt persons vurdering og mulige skjevheter.

Reduser skjevheter

Når vi først snakker om skjevheter – en betydelig fordel ved å ha mer enn én mening er muligheten til å utfordre hverandre og påpeke skjevheter.

Hvis noen ikke kan underbygge meningen sin om en kandidat med bevis (dvs. det kandidaten sa), er det sannsynligvis en skjevhet involvert, og den bør undersøkes. 

Skjevheter er iboende i oss og svært vanskelige å overvinne. En effektiv tilnærming er imidlertid å belyse dem og få seg selv til å forklare begrunnelsen sin for andre – og det er her samarbeidende rekruttering kommer inn.

Et mangfoldig rekrutteringspanel kan også bidra til å eliminere skjevheter på kandidatsiden og fange opp kandidater med uønskede egenskaper – for eksempel sexisme.

Som nevnt i min forrige artikkel om skjevheter i ansettelser har jeg avslørt kandidater som var nedlatende og sexistiske overfor meg selv og andre kvinnelige kolleger, men som oppførte seg ordentlig overfor alle mennene i intervjupanelet.

Utfordringer ved samarbeidende rekruttering

Selv om samarbeidende rekruttering er flott i teorien, oppstår det, som med det meste som involverer flere personer, utfordringer når det skal gjøres riktig.

Manglende effektivitet

Selv om det å involvere flere personer er en god måte å fordele arbeidsmengden på og sikre at dere ansetter riktig kandidat, kan det like gjerne komplisere beslutningsprosessen og overvelde kandidaten.

For å være effektiv bør dette være et samarbeid mellom bare dem som trenger å være involvert.

Prosessen bør fortsatt være effektiv, og hver interessent bør være klar over sin spesifikke rolle og sitt ansvar. 

Selv om det nøyaktige antallet avhenger av omstendighetene, kan dere begynne å stille spørsmål ved om alle trenger å være til stede dersom kandidaten møter mer enn 6–7 personer i løpet av intervjuprosessen.

Dere får ikke flere og bedre innsikter bare ved å blande inn flere personer. Prøv heller å konsentrere intervjuene og gjøre hvert trinn til en mer grundig gjennomgang.

Sørg i tillegg for at det ikke er mer enn 1–2 personer fra ansettelsespanelet i hvert enkelt intervju med kandidaten. 

En gang ble jeg intervjuet av fem personer fra et selskap samtidig (det skulle ha vært seks, men én kunne ikke delta). 

De hadde knapt tid til å stille ett enkelt spørsmål hver, langt mindre gå i dybden, og de snakket i munnen på hverandre fordi de ikke hadde avklart rekkefølgen, og to personer sa ikke engang noe. 

Det var komisk, og noe de fleste kandidater ville oppleve som irriterende eller overveldende.

Dessuten er det helt unødvendig for 99 % av stillingene, med mindre dere spesifikt ansetter noen som skal opptre foran dommerpaneler.

Opplæring

Når dere oppretter ansettelsesteamet, kan det være nødvendig med opplæring for å gjøre folk kjent med prosesser og roller.

Det kan for eksempel være nødvendig med opplæring i å holde intervjuene fokuserte og engasjerende og i å samle inn relevante tilbakemeldinger.

Alle som er involvert, må også ha samme forståelse av hva de ser etter. Dette sikrer at alle bruker samme utgangspunkt når de forklarer rollen for kandidaten og vurderer kandidaten etter de samme standardene. 

Dere vil for eksempel ikke at én person skal vurdere kandidater på begynnernivå etter standarder for seniornivå på grunn av manglende forståelse av hva teamet trenger.

Kolliderende timeplaner

Alle som er involvert i prosessen, har også en fulltidsjobb å gjøre, så det å samordne alle kan forsinke prosessen.

For å motvirke dette bør dere sørge for å bare involvere personer som har mulighet til å sette av tid og forplikte seg ordentlig til prosessen.

Hvis noen er involvert i flere prosjekter, ligger etter med arbeidet sitt eller ikke kan sette av tid i kalenderen til opplæring, ville jeg unngått å invitere dem til å delta i prosessen. 

Sørg for at ansettelsesansvarlig har dette i tankene når vedkommende velger hvem som skal involveres. Ha om mulig reserver for personer, der det er hensiktsmessig.

Håndtering av meninger

Selv om det å inkludere perspektivene til flere interessenter er en viktig del av å evaluere kandidater og fastslå om de passer godt inn i virksomheten, må en person eller gruppe ta en beslutning som kanskje ikke samsvarer med oppfatningene til enkelte av de involverte.

På slutten av denne prosessen må beslutningen respekteres og få stå, med forståelse for at den ikke kan skape friksjon i eksisterende team.

Det samarbeidende ansettelsesteamet bør lage en kortliste over kandidater og gi tilbakemelding på hver av dem, slik at en ansettelsesansvarlig eller et panel kan vurdere dette. 

Beslutningstakeren i prosessen bør deretter gi uttrykk for sine tanker og begrunne beslutningen som tas.

Beslutning ved komité

En fallgruve man bør unngå, er å legge for stor vekt på massenes visdom. 

Før eller siden må en beslutning tas, og tiden som brukes på å sørge for at alle som måtte ha en viss interesse for eller involvering i stillingen det ansettes til, får møte kandidaten, vil etter hvert gi avtagende utbytte.

Jeg ser ofte dette hos ansettelsesansvarlige som er usikre på seg selv, og som skjuler seg bak andres meninger for å unngå ansvaret for en mulig feilansettelse. 

Det handler om å finne en balanse, og noen ganger krever det prøving og feiling.

Legg grunnlaget for samarbeidende ansettelser

Kjernen i en god strategi for samarbeidende ansettelser er en endring i tankesettet hos både virksomheten og ansettelsesteamet.

Tradisjonelle rekrutteringsprosesser og teamdynamikker kan føre til at interessenter verdsetter enkelte meninger eller perspektiver høyere enn andre, eller at beslutningen overlates helt til én persons oppfatning.

Det er ikke derfor dere har samlet gruppen.

Hvor godt dere klarer å gjennomføre samarbeidende ansettelser, vil til syvende og sist være en gjenspeiling av kulturen deres.

Hvis dere for eksempel ikke verdsetter mangfoldige perspektiver som virksomhet, er det lite sannsynlig at dere klarer å overbevise medlemmene av ansettelsesteamet om at dere kommer til å verdsette deres perspektiver.

På samme måte vil HR-ledere få større problemer med å få engasjerte deltakere fra andre avdelinger hvis en samarbeidskultur ikke er normen.

Hvis virksomheten er sterkt siloorganisert, kan ansettelsesteamet få problemer med å forstå teamets behov eller hvilken rolle denne personen vil spille for virksomhetens suksess.

Innsats for samarbeidende ansettelser drives av åpenhet, kultur og et tankesett forankret i tillit og åpen kommunikasjon.

Hvis disse egenskapene ikke er bygget inn i virksomheten slik den fungerer i dag, må dere samarbeide med ledere for å lære dem opp i samarbeid generelt, og deretter rette oppmerksomheten mot ansettelsespraksis og tydeliggjøre fordelene for teamene deres.

I begynnelsen vil dere sannsynligvis bare ha ledere eller avdelingssjefer involvert i arbeidet med samarbeidende ansettelser, men etter hvert som prosessen utvikler seg, kan variasjonen av interessenter øke i takt med den, etter hvert som dere finner det hensiktsmessig.

Elementer i en strategi for samarbeidende ansettelser

Når dere har tillit til at virksomheten har grunnlaget på plass for å kunne gjennomføre samarbeidende ansettelser, gjenstår den mindre oppgaven med å implementere de ulike elementene som skal utgjøre praksisen deres for samarbeidende ansettelser.

Som nevnt kan det være nødvendig med opplæring i ulike aspekter ved samarbeidende ansettelser, enten det gjelder hvordan man bruker systemet for sporing av jobbsøkere (ATS), eller hvordan man koordinerer hva hvert medlem av ansettelsesteamet skal fokusere på og vurdere under intervjuprosessen.

For å hjelpe dere i gang med strategien har jeg skissert sju elementer dere bør ha på plass fra starten, og videreutvikle underveis.

1. En tydelig definert rekrutteringsprosess

Å etablere en tydelig definert rekrutteringsprosess er det første steget i å skape en strategi for samarbeidende ansettelser.

Det starter før et ansettelsesbehov er fastslått, med arbeid knyttet til strategisk bemanningsplanlegging som utarbeider retningslinjer for ledere og team, slik at de kan identifisere ansettelsesbehov, fastslå stillingskrav og utarbeide stillingsbeskrivelser.

Tiltakene rekrutteringsteamet ditt iverksetter deretter, og det som skjer når kvalifiserte kandidater kommer inn i ATS, bør være tydelig kartlagt for hele ansettelsesteamet. 

Her er en sjekkliste med spørsmål hvert medlem av ansettelsesteamet bør kunne svare på:

• Hvem leder hvert intervjustadium?
• Hva dekkes i hvert stadium – ferdigheter, egenskaper og spørsmål?
• Hva kjennetegner et godt svar på hvert av temaene de dekker?
• Hva er kravene for ansettelse?

2. Effektiv bemanningsplanlegging

Som vi har slått fast, begynner ikke samarbeidsprosessen når du først har startet jakten på en kandidat. 

En god strategisk bemanningsplanleggingsprosess er et samarbeid mellom ansettende ledere og HR for å kartlegge teamets behov, prioriteringer og ferdighetene som vil være nødvendige for å nå langsiktige mål og skape verdi for virksomheten

«Samarbeid mellom HR og ansettende ledere for å identifisere behov kontra ønsker», sa Christina Schelling, senior visepresident og øverste ansvarlige for talent og mangfold i Verizon. «Som ledere begynner vi ofte med å lete etter ‘enhjørninger’. Det er både HRs og den ansettende lederens ansvar å fokusere på kjerneferdighetene og se etter anlegg for noen av ferdighetene som er ønskelige, men ikke nødvendige. Dette innebærer å revurdere hvordan stillingsbeskrivelsene våre ser ut, og hvordan vi kommuniserer med søkerne våre.»

Hvordan bedriftskulturen skal gjenspeiles i rekrutteringsprosessen, og hvilke forventninger som skal settes til hva prosessen krever av nåværende ansatte, bør også fastsettes på dette stadiet.

Mer informasjon: Beste programvare for bemanningsplanlegging

3. Gjøre talentbasen kjent

Samarbeidsbasert ansettelse begynner med samarbeidende rekruttering. Alle kan bidra til å finne nye talenter!

Enten det handler om å styrke programmet for medarbeiderhenvisninger eller ganske enkelt å lage stillingsannonser som er enkle å dele, og som kan brukes på LinkedIn eller andre sosiale medier, er det å ta i bruk nettverkene til menneskene dere allerede har, en enkel måte å komme i kontakt med talenter dere kanskje ikke har hatt oversikt over tidligere.

«Kandidater som henvises av nåværende Grainger-medarbeidere, gjør det ofte godt når de begynner i virksomheten. Nåværende medarbeidere forstår hva som kreves, og er ofte flinke til å oppdage talenter», sier Randy Tosch, visepresident for talent i Grainger.

Det vil også få folk til å snakke sammen internt og uunngåelig sette i gang diskusjoner blant medarbeiderne om hvem i den eksisterende staben som kan passe til stillingen, og dermed fremme en kultur for intern mobilitet.

Denne tilnærmingen sikrer at folk opplever at det finnes muligheter for å utvikle seg og avansere, noe som bidrar til å beholde medarbeidere og forbedre målingene av medarbeideropplevelsen.

Sørg også for å spørre folk: «Hvem sin stemme er ikke representert i teamet deres?» for å utfordre dem til å tenke på å henvise kandidater fra underrepresenterte grupper.

Tips: Bruk programvare for medarbeiderhenvisninger til å automatisere henvisningsprosessen og gjøre det enklere for medarbeidere å henvise kvalifiserte kandidater til ledige stillinger i virksomheten.

4. Holde fokus på kandidatopplevelsen

Du får bare én sjanse til å gjøre et godt førsteinntrykk. Kandidater til en jobb får ofte dette rådet, men det samme gjelder virksomheten.

Opplevelsen dere skaper i intervjuprosessen er en del av dette. Selv om den samarbeidsbaserte ansettelsesinnsatsen deres gir kandidaten flere muligheter til å møte mennesker og lære mer om virksomheten, kan for mange intervjuer bli overveldende og unødvendig tidkrevende.

Ved å finne en god balanse og gjøre hvert trinn i prosessen meningsfylt, sikrer dere at kandidatens opplevelse forblir positiv.

5. Forstå interessentenes roller

Vanligvis er tre grupper involvert i en samarbeidsbasert ansettelsesprosess, med ulike oppgaver som støtter prosessen.

• Ansettende ledere bidrar til å utarbeide stillingsbeskrivelser og formidle visjonen for stillingen og den ideelle kandidaten. Til syvende og sist havner ansettelsesbeslutningene ofte på den ansettende lederens bord.
• Rekrutterere fungerer som mellomledd mellom kandidater og andre interessenter. De har ansvar for å utforme og gjennomføre hele ansettelsesprosessen og kandidatopplevelsen.
• Intervjuere bidrar til å vurdere kandidaten og gi kandidaten ulike perspektiver på organisasjonen.

Andre som kan være involvert, er ledere eller andre beslutningstakere som er spesielt interessert i kandidaten og hva vedkommende kan bidra med. Som du kanskje forventer, gjelder dette særlig for ledige stillinger høyere opp i organisasjonen.

«Vi har et 360-graders perspektiv i ansettelsesprosessen vår», sa Castro. «Det betyr at vi innhenter innspill fra medarbeidere, kolleger og ansettende ledere i intervjupanelene våre.»

6. Fremme teamsamarbeid i ansettelsesprosessen

Selv om teammedlemmenes perspektiver må verdsettes, må dette perspektivet også utvikles gjennom en ramme som tydeliggjør hvilken retning intervjuet bør ta, og omfanget av det de ser etter.

Hvis en intervjuer for eksempel får i oppgave å stille spørsmål som vedkommende ikke selv vet svaret på, vil deres vurdering av kandidatens svar sannsynligvis ikke være til hjelp for ansettelseslederen.

Prøv derfor å unngå at folk stiller spørsmål de ikke vet svaret på. Hvis det ikke kan unngås, bør du prøve å gi opplæring i hvordan et godt svar ser ut, det vil si noen ulike varianter av mulige svar.

Du trenger tydelig definerte mål for spørsmålene som stilles, samt vurderingskriterier som intervjuerne skal bruke på hvert trinn i ansettelsesprosessen.

Dette vil bidra til å forme intervjuerens perspektiv og hjelpe vedkommende med å omsette oppfatningene sine til konsekvente tilbakemeldinger, samt redusere ubevisste fordommer.

«Vi har opprettet en ansettelsesgruppe», sier Weronika Niemczyk, personaldirektør i teknologiselskapet ABBYY. «Som kandidat møter du ulike ledere – én intervjuer deg om tekniske ferdigheter, en annen om mellommenneskelige ferdigheter, kanskje en annen om lederegenskaper eller arbeidsstil, og om du passer inn i kulturen vår.

Som ansettelsesleder trenger du mer enn bare datapunkter fra et 60-minutters intervju for å få et godt inntrykk av noens evner og personlighet i rollen. Nå er beslutningen og ansvaret for å ansette en ny medarbeider fordelt mellom gruppen.»

7. Innhenting av tilbakemeldinger fra interessenter

Etter at en beslutning er tatt og den nyansatte har startet introduksjonsprosessen, er det viktig å innhente tilbakemeldinger fra interessentene om hvordan de synes prosessen gikk, og hva som kan forbedres.

Til gjengjeld bør rekrutteringspartneren som bygget den samarbeidende ansettelsesprosessen, gi interessentene tilbakemeldinger fra sitt perspektiv og gi råd om ytterligere forbedringer.

Som med alle andre innovative tilnærminger til en prosess vil finjusteringen av tilnærmingen din til samarbeidende ansettelser være iterativ. 

Etter hvert vil du ha en distribuert arbeidsflyt som reduserer fordommer og hjelper team med å finne den beste kandidaten for deres behov.

Hold deg oppdatert på trender innen ansettelser

Hvis du ønsker å holde deg oppdatert på all den nyeste utviklingen innen ansettelser, inkludert flere trender som samarbeidende ansettelser, er det noen ting du kan gjøre.

Én ting du kan vurdere, er å ta et rekrutteringskurs som hjelper deg med å se den nyeste teknologien og markedets behov i perspektiv slik det gjelder virksomheten din.

Det andre er å abonnere på nyhetsbrevet fra People Managing People. Vi jobber alltid med å holde oss oppdatert på det som skjer innen ansettelser, og deler innsikten vi får fra panelsamtaler og intervjuer med eksperter – og du kan få alt rett i innboksen din!