Slik lager du en strategisk bemanningsplan: En eksperts veiledning

Som en erfaren veteran fra mange ansettelsesplanleggingssykluser skal jeg her ta deg gjennom hvorfor og hvordan du lager en effektiv og bærekraftig ansettelsesplan.

Hva er en ansettelsesplan?

En ansettelsesplan er et strategisk dokument eller en prosess som beskriver en organisasjons ansettelsesbehov over en bestemt periode. Den innebærer å forutse organisasjonens fremtidige talentbehov basert på faktorer som vekstprognoser, endringer i forretningsstrategien, medarbeiderutskifting og kompetansegap i den nåværende arbeidsstyrken.

Ofte betraktes en ansettelsesplan mer som en operativ plan enn en strategisk plan. Dette skyldes at den alltid bør være forankret i gjennomføring innenfor et bestemt rekrutteringsbudsjett, en bestemt tidsramme og tilgjengelige ressurser, og at den i mindre grad vil inneholde omfattende analyser.

Hvorfor lage en ansettelsesplan?

Det er viktig å lage en ansettelsesplan av flere grunner:

Strategisk samsvar

En ansettelsesplan sikrer at organisasjonens talentbehov samsvarer med de overordnede strategiske målene.

Ved å forutse fremtidige talentbehov bidrar planen til å sikre at de riktige talentene er på plass for å støtte organisasjonens mål og initiativer.

Effektiv ansettelse

Uten en ansettelsesplan kan organisasjoner oppleve ineffektivitet og økte kostnader knyttet til forhastede eller reaktive ansettelsesprosesser.

En tydelig plan bidrar til å fordele ressursene effektivt og minimere unødvendige utgifter til rekruttering og introduksjon av nyansatte, noe som gir en bedre kandidatopplevelse. Den bidrar også til å unngå feilansettelser og overansettelser.

Mangfold i arbeidsstyrken

Ved å innarbeide initiativer for mangfold og inkludering i ansettelsesplanen kan organisasjoner tiltrekke seg et mer mangfoldig utvalg av kandidater og fremme en inkluderende kultur i arbeidsstyrken. Dette kan føre til bedre beslutningstaking, innovasjon og medarbeidertilfredshet.

Bevaring av medarbeidere

En godt gjennomført ansettelsesplan tar ikke bare hensyn til rekruttering av nye medarbeidere, men også til deres langsiktige suksess og det at de blir værende i organisasjonen.

Den bidrar for eksempel til å definere roller og ansvarsområder og åpner for samtaler om intern mobilitet og utvikling.

Alt i alt bidrar en ansettelsesplan til å gi et veikart for effektiv talentanskaffelse og -forvaltning, slik at organisasjoner kan bygge opp og opprettholde en kompetent og motivert arbeidsstyrke som skaper suksess.

Hvem bør involveres?

Ansettelsesplanlegging er en samarbeidsprosess mellom rekrutterings- og ansettelsesteamene og ledelsen:

• Ansettelsesansvarlig: Gir innsikt i ferdighetene og kvalifikasjonene som trengs for rollen.
• Personalavdelingen: Håndterer planleggingsprosessen og setter planen ut i livet.
• Avdelingsledere: Gir perspektiver på hvordan de nyansatte vil samhandle med ulike team, og hvilken kompetanse som er nødvendig.
• Teammedlemmer: Innhenter tilbakemeldinger fra teammedlemmene om hva de mener trengs.
• Toppledelsen: Ledere kan måtte involveres, særlig for strategiske eller høytstående stillinger, for å sikre samsvar med selskapets mål og visjon.
• Økonomiavdelingen: Sikrer at ansettelsesplanen er i tråd med organisasjonens budsjett og økonomiske planlegging.

Hvis du lager et flytskjema for rekrutteringsprosessen, kan det å bruke en svømmefeltstilnærming hjelpe deg med å ta hensyn til ansvarsområdene til hver avdeling.

Prosessen for ansettelsesplanlegging

Flyten i ansettelsesstrategiprosessen ser omtrent slik ut:

1. Definere mål for selskapet og teamet for å sikre at ansettelsesprioriteringene er i tråd med strategiske mål.
2. Vurdere spesifikke kompetansebehov/-mangler. Ofte er den enkleste måten å identifisere behovene dine på å gjennomføre en analyse av kompetansemangler. I tillegg bidrar det å lage et organisasjonskart som passer sammen med den nye ansettelsesplanen, til å visualisere rapporteringslinjer og arbeidsrelasjoner.
3. Vurdere om kompetansegapet kan dekkes gjennom opplæring av det nåværende teamet. Hvis ikke – opprett stillingene.
4. Samarbeide med HR/kompetanseanskaffelse for å utarbeide stillingsbeskrivelser
5. Samarbeide med andre teamledere for å diskutere ideene dine om å ansette denne personen, slik at det ikke blir overlapp.
6. Lag en plan for når du må ansette, og hvordan du skal ansette nye medarbeidere.

Jeg gjør dette ved å gjennomføre en planleggingsøkt for ansettelser med hver leder i selskapet for de neste 12 månedene (det kan være kortere), der vi går gjennom ting som analyse av kompetansemangler og opprettelse av stillinger.

Gjennom denne prosessen stiller jeg spørsmål som bringer oss inn på området bemanningsplanlegging. Jeg forsøker å forstå virksomhetens nåværende behov for resultater, og vurderer deretter om eventuelle kompetansemangler kan dekkes gjennom opplæring av det nåværende teamet.

Etter dette er det viktig å samle bemanningsbehovene fra alle de ulike lederne (inkludert stillingsbeskrivelsene) og begynne å identifisere hvor enkelte team potensielt kan være i ferd med å ansette til dobbeltgjørende roller. 

Dette bør du være oppmerksom på i følgende team:

• Salg <> Markedsføring
• Ingeniørvirksomhet <> Produkt <> IT <> Data
• Økonomi <> Forretningsdrift <> Data
• HR <> Økonomi
• Økonomi <> Innkjøp (hvis innkjøp ikke allerede ligger under økonomi).

For eksempel måtte jeg en gang gripe inn da økonomiavdelingen ønsket å ansette noen som skulle lede innkjøpsarbeidet, mens forsyningskjedeteamet allerede lette etter noen som skulle lede innkjøpsarbeidet!

Ofte oppstår slike situasjoner fordi ett team føler at de ikke får nok informasjon eller kapasitet fra et annet team, og tror at det vil hjelpe å ansette noen som kan bygge bro over gapet og overta ansvaret (men det gjør det aldri).

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Spørsmål du bør stille når du utarbeider en ansettelsesplan

Ved å stille de riktige spørsmålene blir ansettelsesplanen mer strategisk og bærekraftig.

De fleste linjeledere bør kunne svare på følgende spørsmål på en måte som hjelper både deg og dem med å forstå de viktigste aspektene ved ansettelsesbehovene, samt en stillings omfang og hvor raskt den må besettes. Enten du ønsker å ansette en assistent eller besette en mer spesialisert stilling, gir disse spørsmålene avgjørende klarhet.

Spørsmål: Hvilke ressurser/hvilket budsjett har du (hvis du har et)?

La oss innse det: Dette er i stor grad den avgjørende faktoren her. Hvis du går gjennom hele sjekklisten og oppdager at du ikke vil kunne finne personen du trenger, med budsjettet du har, kan du gå tilbake til økonomiavdelingen/C-ledelsen for å diskutere dette med svarene nedenfor som grunnlag.

Hvis du ikke har et budsjett, bør du ha utgiften i tankene slik at du kan gi økonomiavdelingen råd. Du må kanskje inngå kompromisser når det gjelder for eksempel bestemte ferdigheter eller ansiennitet, slik at du holder deg innenfor et mindre budsjett.

Spørsmål: Hva skal denne personen gjøre her? Hvilke konkrete resultater forventer vi av denne rollen i løpet av de første 6 månedene/12 månedene eller mer?

Jeg anbefaler å snakke om konkrete resultater, slik at fokuset er tydelig på hvorfor denne personen trengs. Slik unngår du å ansette kun på bakgrunn av ferdigheter (det vil si «Denne personens ferdigheter hadde vært fine å ha i teamet» – gjøre hva?).

Spørsmål: Hvem vil de samhandle mest med internt? Trenger vi deres innspill i ansettelsesprosessen eller under utformingen av stillingsbeskrivelsen?

Det finnes i dag svært få roller som ikke samhandler på tvers av funksjoner i virksomheten. Å innhente synspunkter utenfra kan gjøre rollen bredere eller smalere, men den vil uansett passe bedre.

Hvis økonomiavdelingen for eksempel ønsker å ansette noen innen data, hva er det det nåværende datateamet ikke gir dem?

Spørsmål: Er det overlapp mellom personen i denne rollen og noen andre i virksomheten? I så fall, i hvilken grad er det overlapp, og hvilke forskjeller gjør denne rollen nødvendig?

For å fortsette med eksempelet ovenfor: Hvis økonomiavdelingen ansetter en person innen data, må vedkommende samarbeide med datateamet. Men er det hensiktsmessig med så mye overlapp, eller har datateamet kapasitet til å gi økonomiavdelingen informasjonen de trenger? Eller bør datateamet bare ansette personen for å holde rapporteringslinjene tydelige?

Spørsmål: Hvilken erfaring og/eller hvilke ferdigheter trenger den beste kandidaten for å lykkes i rollen?

Dette er slik at du og den ansettende lederen får en viss idé om hva dere ser etter. Ideelt sett bør det finnes noen kriterier som er et «must-have», og noen som er «kjekt å ha». 

Dette bør ytterligere bekrefte behovet for rollen og få deg til å begynne å tenke på hvor presserende den er. Du bør unngå å være for vag. Hvis det eneste du kommer på, for eksempel, er personer som er gode på kommunikasjon og selvmotivasjon, må du kanskje gå tilbake til resultatene. Det er selvsagt også en hindring å være altfor spesifikk.

(Jeg går nærmere inn på dette i artikkelen min om kandidatsøk).

Spørsmål: Når trengs rollen – i går, om tre måneder eller om seks måneder?

Det er her vi begynner å tenke på hvor presserende rollen er. Dette vil hjelpe deg og teamet for talenterverving med å planlegge når en rolle bør lyses ut, hvor presserende den er, og hvor mange ressurser som skal settes inn på den akkurat nå.

Spørsmål: Hva skjer hvis vi ikke ansetter personen om seks måneder?

Dette er mer en mental øvelse for å tenke gjennom hvor presserende behovet er. Det er lett å si «Vel, vi kommer ikke til å nå målene våre» og avslutte med dette spørsmålet. 

Ta deg tid til å tenke på hva som vil skje hvis du ikke har denne ressursen, men kravene fra teamet ditt forblir de samme. Slik finner du virkelig ut hvor presserende rollen er.

I løpet av karrieren min har jeg bare hatt én leder som sa til meg: «Hei, Mariya, rollen min haster ikke, men jeg ville gi deg beskjed om at jeg trenger denne ressursen om seks måneder, og det blir en vanskelig rekruttering, så la oss lyse den ut nå.» Jeg fikk tårer i øynene – vær slik!

Spørsmål: Hvem kan/vil ta over midlertidig?

Dette bidrar igjen til å vurdere hvor presserende rollen er, og får også linjelederen til å tenke på å gi noen internt et utvidet ansvar eller gjøre dette til en del av utviklingsplanen deres. 

Jeg har mange ganger sett at ansettelse er det første man tyr til, men når vi kommer til dette spørsmålet, oppdager vi at det allerede finnes mange underutnyttede personer i teamet.

Spørsmål: Hva er karriereveien, hvis det finnes en?

Dette er noe alle ledere bør tenke på når de ønsker å ansette noen. Noen ganger er svaret at det ikke finnes noen, fordi det allerede er en svært senior rolle (for eksempel hvis man ser etter noen til en rolle på C-nivå). 

Andre ganger er det imidlertid fordi virksomheten, når man ser nøye på det, bare trenger denne personen i en begrenset periode. I så fall er det verdt å spørre om en oppdragstaker er et bedre alternativ enn en ansatt som deretter blir sittende uten oppgaver etter prosjektet.

Spørsmål: Har du tid til å ansette nå, og når vil du ha tid?

Ansettelse bør ta opp en god del av den ukentlige kalenderen, og jo mer presserende rollen er, desto mer tid bør noen være forberedt på å vie til rekrutteringsprosessen.

Å utlyse en stilling, sjekke systemet for søkersporing, publisere i sosiale medier, gå gjennom CV-er og gjennomføre intervjuer tar alt sammen tid. 

Andre ting jeg ser at folk glemmer å sette av tid til, er å gi ordentlig tilbakemelding etter intervjuet (de beste kandidatene krever gode tilbakemeldinger), bakgrunnssjekker og introduksjon.

Samtaler jeg ofte har med ansettende ledere som ønsker å skalere team raskt, dreier seg om hvorvidt teamet deres har kapasitet til å gjennomføre en god introduksjonsprosess for alle nye medarbeidere. Hvis kapasitet er et problem, kan det være lurt å ta i bruk et programvareverktøy for introduksjon for å bidra til å effektivisere prosessene.

Spørsmål: Hva med bedriftskulturen?

Merk at jeg ikke noe sted ovenfor snakker om «tilpasning til bedriftskulturen». Dette er fordi jeg er overbevist om at dette kan være svært begrensende på dette stadiet og kan være en kilde til skjevhet.

Fokuser på ting som atferd, ferdigheter og erfaringsmessig samsvar med den ideelle kandidaten, så unngår du at alle de nyansatte ser ut som om de kommer fra samme form.

Med svarene på disse spørsmålene går du tilbake til lederen eller ledelsen og diskuterer ansettelsesplanen.

Hvis du har et dedikert ansettelsesteam eller en egen ressurs, må du være forberedt på å diskutere hvor viktig og presserende det er å besette stillingen din, med andre team som har like presserende eller enda mer presserende stillinger. 

Svarene på spørsmålene ovenfor har også den fordelen at de veileder både utvelgelsesprosessen og ansettelsesbeslutningen senere, så de gjør dobbel nytte!

Sjekkliste for ansettelsesplanlegging

De fleste virksomheter arbeider etter en årlig eller halvårlig strategisk ansettelsesplan, så her er en sjekkliste over hva du bør kontrollere og planlegge før ansettelsesperioden du har planlagt for, starter.

• En overordnet ansettelsesplan for virksomheten
• Avsatt plass for hvert team til å ansette gjennom perioden i de ulike rollene de har
• Du har avklart med interessenter på tvers av funksjoner hvilken rolle du skal legge til
• Du har besvart alle spørsmålene i avsnittet ovenfor
• Du har begynt å utarbeide stillingsbeskrivelser sammen med HR/kompetanseteamet
• Du har begynt å tenke på hvordan du skal ansette denne personen (hvordan finne medarbeidere, intervjuspørsmålene eller oppgavene i ansettelsesprosessen)
• Når du har publisert stillingen og begynt å ansette, begynner du å tenke på hvordan neste utgave av teamet ditt skal se ut i neste runde.

Det lønner seg å ta seg tid til å planlegge ansettelser ordentlig

En ansettelsesplan tar tid. Den kan være arbeidskrevende, og den kan få deg til å tenke på ting du ikke har klare svar på. 

Det bør imidlertid ikke hindre deg i å gå gjennom prosessen og forsøke å gå litt dypere inn i planleggingen for å gjøre den mer bærekraftig og nøyaktig.

Akkurat som om det var planlagt, og nettopp da jeg skrev denne artikkelen, tok en venn kontakt med meg og fortalte følgende historie. 

Vennen var i samtaler med et selskap som likte ferdighetene deres, men som i løpet av nesten 9 måneder stadig endret rollene vennen ble vurdert for. 

Dette er bortkastet tid for alle og sannsynligvis et tegn på at de egentlig ikke hadde en plan da de innledet en samtale med vennen min. 

Det får meg til å tenke at de så erfaringen deres og gikk i fellen «Vi vil gjerne ha noen med den erfaringen om bord» uten å vite hva de skulle bruke dem til.

Til slutt trakk de seg brått fra prosessen, kastet bort alles tid og etterlot en bitter smak.

Jeg skulle ønske jeg kunne fortelle deg at dette er et enkeltstående eksempel på en spesielt dårlig kandidatopplevelse, men det er det ikke. Det ser ut til å være normalen i dette «ansett først, still spørsmål senere»-miljøet som vi har skapt. 

Jeg har selv vært en del av slike skaleringsprosesser – team som har blitt doblet eller til og med tredoblet på ett år – men jeg har alltid forsøkt å være stemmen som utfordrer i disse rommene. 

Dette har hjulpet teamene jeg har jobbet med, med å ha et tydeligere mål i tankene, slik at de på sin side kan gi de riktige kandidatene den beste kandidatopplevelsen og opprettholde en sterk arbeidsgivermerkevare.

Ansettelsesmål bør behandles på samme måte som alle andre mål – hvert minutt du bruker på planlegging før du setter i gang for fullt, sparer deg minst noen minutter som ellers ville gått med til å gå tilbake og sløse bort tid.

Jeg sier ikke at dette betyr at du aldri kommer til å si opp folk, men det er alltid sunt å stille spørsmål ved seg selv fra tid til annen for å sjekke om du er på rett vei.

For deg kan ansettelser og oppsigelser etter hvert ende opp med å se ut som tall eller linjeposter, men for folk er dette levebrødet deres.

Holde seg oppdatert på ansettelser

Hvis du ønsker å holde tritt med all den nyeste utviklingen innen ansettelser, er det noen ting du kan gjøre.

Én ting er å vurdere å ta et rekrutteringskurs som kan hjelpe deg med å holde det nyeste innen teknologi og markedets krav i perspektiv når det gjelder virksomheten din.

Det andre er å abonnere på nyhetsbrevet til People Managing People. Vi jobber alltid med å holde fingeren på pulsen når det gjelder hva som skjer innen ansettelser, og deler innsikt vi får fra panelsamtaler og intervjuer med eksperter, og du kan få alt rett i innboksen din!