Slik navigerer du de første 3 månedene som ny HR-leder i et oppstartsselskap

Du har fått jobben, og det er en tydelig indikasjon på at grunnleggeren(e) stoler på deg.

Men forstår de hva du trenger å vite for å bli en betrodd strategisk partner?

Kanskje ikke.

Det er på tide å begynne å ha samtaler, skaffe deg kunnskap om virksomheten og vise hvordan du skal bli en viktig strategisk partner for virksomheten.

Du må også avklare noen forventninger. Du er bare én person, og helsen din er også viktig.

En god HR-leder er nysgjerrig på virksomheten og strategien, ikke bare menneskene. Administrerende direktører bør forstå at HR-lederen kan fungere som et speil for å sikre at ledergruppen har selskapets mål i tankene.

Doug Dennerline, administrerende direktør, Betterworks

Hvis du møter motstand fra folk («Dette er ikke HR-arbeid»), bør du forklare at du må få en dyp forståelse av virksomheten og omgivelsene den opererer i for å bli en virkelig strategisk partner.

I tillegg til grunnleggerne er det absolutt verdt å sette av tid til ledere og, så langt det er mulig, også medarbeidere uten personalansvar.

Kanskje har grunnleggerne allerede en lang liste med oppgaver du må ta tak i (og forhåpentligvis finnes det ingen branner som må slukkes), men du kommer med et nytt perspektiv og kan se på situasjoner med et annet blikk.

Alle virksomheter er unike, så det er viktig å ikke trekke forhastede konklusjoner om hva som er riktig tilnærming. Selv om utfordringene ofte er konstante og enkelte løsninger ligner på hverandre, må du først skaffe deg det riktige perspektivet.

Det er derfor verdt å sette av tid til å gjøre opp status, forstå arbeidet kollegene dine utfører og hva som motiverer dem.

Den beste måten å gjøre dette på er å skille mellom å forstå virksomheten og å forstå de spesifikke forretningsutfordringene.

Dette bør gi deg et helhetlig perspektiv på forretningsmodellen, hvor virksomheten befinner seg på reisen sin, og kanskje begynne å synliggjøre eventuelle misforhold eller utfordringer.

Et annet tips er å delta på opplæringsøkter for å lære om bransjen din og utvikle deg på områder der du mener du mangler noe faglig. Kanskje organisasjonen opererer i en annen jurisdiksjon, og du trenger å sette deg inn i arbeidsretten der.

Du har fått en dypere forståelse av virksomheten, hva den prøver å oppnå, og noen av de viktigste utfordringene dere står overfor akkurat nå.

Men de har hentet deg inn som spesialist på personaldrift, så nå er det på tide å gå nærmere inn på de personal- og kulturspesifikke utfordringene.

Dette innebærer å stille et annet sett med spørsmål til de samme personene og eventuelle andre ledere.

Bruk medarbeiderlivssyklusen til å forme disse samtalene:

Ved å følge denne prosessen vil du få en bedre forståelse av virksomheten, den bredere bransjen og kulturen som allerede finnes.

På dette tidspunktet må du også involvere den øvrige arbeidsstyrken ved å bruke medarbeiderundersøkelser.

Strukturer undersøkelsen på samme måte og still lignende spørsmål, men formuler dem litt annerledes for individuelle bidragsytere.

Du bør også forsøke å lage en HR-målepakke som gir deg et bilde av organisasjonen, slik at du kan underbygge synspunktene som kommer frem i intervjuene og undersøkelsene.

Det kan være vanskelig å få tak i dataene, men det er viktig å forsøke å gå så langt tilbake i tid som mulig for å vise trender og fremover kunne dokumentere hvilken innvirkning du har på virksomheten bedre.  

Det spiller ingen rolle om du ikke får tak i alt. Skaff det du kan, og sørg for at du begynner å samle inn – eller har en plan for å samle inn – det du ikke kan få tak i i dag.

Viktige prioriteringer vil være:

• Antall medarbeidere over tid
• Antall medarbeidere fordelt på kontor og avdeling/funksjon
• Omfanget av ansettelser og fratredelser over tid
• Medarbeideravgang
• Kilde til nyansettelser
• Årsak til at medarbeidere slutter
• Mangfolds- og demografiske data om nåværende medarbeidere

Dette vil gi deg en grunnleggende oversikt over hva som har skjedd i organisasjonen.

Du kan bruke alle disse dataene til å identifisere de strategiske prioriteringene dine, med mål om å utvikle virksomhetens arbeidsgiverløfte og arbeidsgivermerkevare.

Nå har du begynt å bygge relasjoner og etablere personaldrift som en strategisk funksjon som skal støtte talentutvikling.

Det er ingen tvil om at du ser på personaldrift som en viktig strategisk funksjon, men gjør alle andre det? 

Det finnes en oppfatning av HR som «selskapets ansikt», litt som et utvidet juridisk team som skal sikre etterlevelse.

Det er på tide å vise hva du gjør!

Med dataene dine fra intervjuer, undersøkelser og HR-målinger kan du samle grunnleggerne og presentere problemene og uoverensstemmelsene du har avdekket. 

Bruk medarbeiderlivssyklusen til å legge frem flere pilarer for hvordan god personaldrift ser ut, forklar dem hva du kan bidra med (og hva du ikke kan bidra med), og sett dette deretter inn i en sammenheng med problemene og de potensielle løsningene.

Det er også viktig å ta imot tilbakemeldinger fra administrerende direktør/grunnleggerne om hva de mener er viktig, og hva de ser på som de viktigste utfordringene.

Selv om vi kanskje ønsker å ta tak i noen av de mer strategiske utfordringene, må vi også sørge for å håndtere eventuelle viktige driftsmessige utfordringer.

På dette tidspunktet bør du ha et tydelig bilde av hva disse utfordringene er, hva ledelsen anser som mest/minst viktig, og hvilke løsninger du kan tilby.

Skulle du ønske at du kunne hoppe over vekstvanskene?

Bli med i fellesskapet av HR- og bedriftsledere som deler kunnskap for å få fart på karrieren i organisasjoner i rask vekst.

Fra $17 / månedOpens new window

Med utgangspunkt i undersøkelsene, ekspertisen og tilbakemeldingene dine er det på tide å fastsette noen strategiske prioriteringer.

Selv om fristelsen kan være å gjøre en fullstendig overhaling fra grunnen av, bør du se hva som trenger umiddelbar endring, og hva som kan beholdes som dagens situasjon, selv om det foreløpig er en mindre optimal prosess. 

Bruk kunnskapen din om virksomhetens mål og selskapets nåværende status sammenlignet med hvor du ønsker å være, og plasser ideene dine i matrisen for enkelhet/innvirkning nedenfor.

Del initiativene dine inn i Raske gevinster, Planlegg, Større prosjekter og Tenk på nytt, og presenter dette for grunnleggerne sammen med tidslinjer for det som gjelder Raske gevinster og Planlegg. 

Du kan også bruke tid på å diskutere større prosjekter, eller prosjekter som innebærer betydelige kostnader og/eller anskaffelse av ytterligere ressurser, for å forsøke å få ledelsens oppslutning om dem.

Ta deg tid til å la dette synke inn hos alle interessentene. Sjekk med grunnleggerne/administrerende direktør om noen andre har synspunkter på de ulike sakene, og om det kan være en god idé å involvere dem i planleggings- eller gjennomføringsfasen.

Når dere har blitt enige om en tidslinje og hva som bør og ikke bør prioriteres, har du handlingsplanen du skal jobbe videre med.

Her befester du rollen din som strategisk partner ytterligere.

I trinn fire utarbeidet du en plan ved å tilpasse løsninger til problemene som er identifisert.

Neste steg er å visualisere dette i en bredere strategisk HR-plan som du kan dele med hele selskapet.

La oss se nærmere på noen prinsipper for hvordan du kan gjøre dette.

For det første vil jeg anbefale at du ikke overtenker dette. Du er den første HR-ansatte, og selskapet er fortsatt i en relativt tidlig fase, så hold tidshorisonten ganske kort – jeg vil si 1–2 år med hyppige gjennomganger.

Strategien din bør vise hvordan du skal transformere personalfunksjonen fra der den er i dag, til noe annet i fremtiden.

Den trenger en tydelig overskrift som knytter den til selskapets overordnede strategi, og som kan være ledestjernen din på tvers av alle initiativene.

Deretter bør du, ved å samle noen av de andre initiativene dere har blitt enige om å gjennomføre, kunne presentere et helhetlig sett med mål og noen av tiltakene du skal iverksette for å nå dem.

La oss tenke oss at du har begynt i et selskap som nylig har hentet kapital, slik at vekst i antall ansatte og etablering av en viss struktur rundt retningslinjer, belønning og goder er viktigst akkurat nå. 

Noen av de langsiktige prosjektene du har identifisert, omfatter resultatstyring, kompensasjon og etterlevelse.

Strategien din kan se slik ut:

Ved å gjøre dette bør du kunne vise at initiativene henger sammen for å løse de viktigste personalutfordringene, som igjen bidrar til den bredere forretningsstrategien.

Som nevnt ovenfor er det nyttig å bruke en OKR-lignende metodikk til dette, siden du får et tydelig sett med målsettinger og nøkkelresultater som vil føre deg mot det overordnede målet.

Ting endrer seg raskt i oppstartsselskaper, og det kan ta litt tid å venne seg til.

Miljøet er dynamisk og spennende: «Ja, vi kan implementere det raskt, la oss gjøre det!» Men på den annen side kan dette også bli overveldende.

Noe du bør ha i tankene gjennom hele reisen i oppstartsselskapet, er at prosjekter ofte er iterative og følger en tilnærming med et minimumsprodukt (MVP).

Dette begrepet, som er hentet fra produktledelse, innebærer i hovedsak å lage en prototype av noe du kan bruke til å vurdere hvor nyttig det er, før du forplikter flere ressurser.

Ideen er basert på brukerdata og undersøkelser (i dette tilfellet de ansatte), og innflytelsen dens vokser også innen HR.

Ved å få noe på plass, for eksempel et nytt system for resultatstyring som ikke er så ferdig utviklet som du skulle ønske, kan du måle hvor effektivt det er og bruke tilbakemeldinger til å forbedre det over tid.

Den som nøler, blir lunsj. Ikke begrens deg selv med forventninger om perfeksjon. Kast deg ut i det, gjenta ideene og fortsett å utvikle dem.

Cydney Roach, Edleman

Når det er sagt, kan noen oppstartsselskaper ha en iterativ modell, mens andre kan ha en langsiktig, problemorientert tilnærming.

Sørg for at du forstår hvilken leir grunnleggerne tilhører, og hva de verdsetter, slik at du vet hvordan du skal presentere initiativer for dem.

En måte å finne dette ut på er å spørre dem direkte om de prioriterer å ha gode prosesser som tar lengre tid å utvikle, eller om de ønsker å ha det meste på plass i V1, slik at det kan videreutvikles senere.

Hvis du gjør det til et binært valg, får du dem vanligvis til å tenke litt mer over det, i stedet for at de velger «Å, vi vil ha gode prosesser superraskt».

Konstant endring påvirker også hvordan du kommuniserer med den bredere medarbeidergruppen.

Et tips er å få gründeren(e) til å kommunisere regelmessig, helst ukentlig, om hva de tenker på, og være åpne om virksomhetens tilstand. Dette kan gjøres gjennom et nyhetsbrev eller en kort video som er tatt opp i et program som Loom.

Noen ting du bør veilede dem i:

• Å være autentiske
• Ikke bare fokusere på suksesser, men også på lærdommene fra feil
• Gjenta misjonen, visjonen og verdiene
• Integrere gründerens historie i organisasjonens identitet, siden den er et så kraftig verktøy når den brukes riktig.

Etter hvert som arbeidsformen vår har blitt mer fjernbasert, har vi sett en langt større bruk av verktøy som bidrar til å kommunisere viktig virksomhetsinformasjon, som nye medarbeidere, ansatte som slutter, og påminnelser.

Det er avgjørende å samarbeide med den øverste ledergruppen for å avklare hvem som gjør hva. For eksempel:

• Må du introdusere nyansatte, eller bør det være ledernes ansvar?
• Kan du få gründeren til å inkludere påminnelser om å sette mål for medarbeiderne, slik at dette settes inn i en virksomhetskontekst?

Alt dette varierer fra virksomhet til virksomhet og fra person til person, men det er avgjørende å forstå samlet hva folk trenger å vite, og deretter bli enige om hvem som skal kommunisere hva og når – ikke bli en som bare skriver nyhetsbrev på e-post.

Når man står overfor en periode med endring, pleide en tidligere leder jeg jobbet med alltid å si: «Det som fikk oss hit, er kanskje ikke det som får oss videre».

Det er en kjent maksime og svært viktig å ha i mente når du jobber med gründere og toppledere.

Ofte blir de båret frem av en bølge av suksess inn i ledelsen av en virksomhet i vekst, og forventningene fra andre kan være intense.

Mange ledere føler seg mer komfortable med å programmere, selge, utvikle et produkt eller utarbeide strategier enn med å være virksomhetens ansikt utad. Derfor er det svært viktig å ta seg tid til å forstå hva de føler seg mest komfortable med, før du gir dem en mal for forventningene.

Gode toppledere har det til felles at de lytter til mennesker som er der for å hjelpe dem. Derfor vil en veiledende stil sannsynligvis gi gode resultater når det gjelder å påvirke dem til å følge din agenda.

Hvis du har problemer med å engasjere topplederen din i personalagendaen, bør du gå gjennom det du opplevde da du begynte, gjengi dette, vise hvordan strategien din støtter målene deres, og hvordan du arbeider for å støtte dem. Gjengi deretter hva du trenger fra dem når det gjelder din agenda.

Jeg har erfart at det å være tydelig på at de fleste punktene på personalagendaen mangler troverdighet hvis topplederen ikke selv gjennomfører dem, er et kraftig verktøy for å fremme riktig type atferd. Å være ærlig og direkte om dette kan ofte bidra til å rette oppmerksomheten mot saken.

Andre generelle råd

• Få på plass noen retningslinjer, slik at ikke alle forespørsler fra medarbeidere må behandles som enkelttilfeller.
• Bruk verktøy som Tango til raskt å dokumentere standardiserte arbeidsprosesser, og dokumenter alt underveis
• Utnytt det faktum at du bygger opp en sentral virksomhetsfunksjon, og hva dette kan bety for karrieren din. Dokumenter resultatene dine.
• Si fra når oppgaver ligger utenfor ditt faglige ansvarsområde, siden de vil ta tid fra mer strategiske prioriteringer.
• Utnytt fordelene ved HR-programvare for oppstartsbedrifter til å automatisere så mye av det administrative HR-arbeidet ditt som mulig, slik at HR-funksjonene dine blir svært effektive.