Veiledning og overvåking kommer i det samme verktøyet
Synlig arbeid: Å synliggjøre skjult atferd på arbeidsplassen kan forbedre veiledningen, men bare når folk kan handle på bakgrunn av funnene.
Designtester: Opptak og analyse kan forsvares når mottakere, de ansattes kontroll og datalagring er besluttet før implementering.
JPMorgan-pilot: JPMorgans overvåkingsrapport synliggjør timer analytikere ikke kan kontrollere, og kan dermed flytte presset over på unøyaktige timelister.
Datarisiko: Overvåking av ansatte skaper varige sikkerhets- og gjenbruksrisikoer når selskaper samler inn mer informasjon enn nødvendig.
Bedre støtte: KI kan styrke veiledningen på arbeidsplassen når ledere bruker de ansattes spørsmål til å identifisere svak støtte, ikke til å straffe enkeltpersoner.
En leder i Cognite satte seg ned med en gjennomgang av sine egne jobbintervjuer og oppdaget at 90 % av spørsmålene hans hadde vært lukkede. En annen lærte at han hadde snakket i 85 % av en samtale han egentlig skulle bruke på å lytte.
Ingen av dem ble klar over dette som en del av en disiplinærprosess eller kritikk. De ble vist noe de ikke hadde noen mulighet til å se på egen hånd, og ifølge Brad Wilkins, visepresidenten for personalarbeid som driver coachingmanusene som produserer disse gjennomgangene, rettet de fleste av dem opp i det.
«De fleste ønsker å bli bedre, de hadde bare aldri hatt speilet», fortalte Wilkins oss.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Det er et godt resultat, og det kom gjennom en prosess som fanget opp hvert eneste ord to mennesker sa til hverandre i en privat samtale. Opptaket skjedde først, coachingen kom etterpå, og rekkefølgen betyr mer enn det kan se ut som.
Wilkins beskriver noe reelt. Han snakker om hvordan KI gjør tidligere usynlig arbeid synlig, enten det er kalenderen som har fjernet seg fra det en leder sa at prioriteringene deres var, introduksjonsprogrammet som begynner å gå skeis i uke tre, eller topputøveren som begynner å prestere dårligere.
Disse tingene skjedde hele tiden. De skjedde bare under oppløsningen til noens oppmerksomhet, og nå gjør de ikke det lenger.
Måling kommer alltid med en omgåelse
Lynn Parramore, en forsker som studerer måling på arbeidsplassen, sporer utviklingen tilbake til Samuel Bentham, som utformet en fabrikk der én enkelt oppsynsmann kunne observere alle arbeiderne fra et sentralt punkt. Broren hans, Jeremy, lånte utformingen til et fengsel og ga den navnet som festet seg. Poenget med panoptikonet var aldri selve overvåkingen, men at arbeiderne skulle internalisere muligheten for å bli overvåket og regulere seg selv.
Frederick Taylor tok med seg en stoppeklokke ut på fabrikkgulvet et århundre senere og brøt arbeidet ned i tidsbestemte bestanddeler. Det fungerte, sier Parramore, «til et visst punkt». Punktet der det sluttet å fungere, var øyeblikket da arbeiderne fant sømmen. De stilte klokken tilbake når han forlot rommet.
Hundre år senere beveger fjernarbeidere på en mus for å late som de er aktive, eller setter en ananas foran kameraet på den bærbare datamaskinen for å se ut som en person ved et skrivebord.
Folk har rett og slett en medfødt motstand mot inngripende og påtrengende overvåking, og det kommer ikke til å endre seg. Det er bare menneskets natur.
Det mønsteret gjelder også i dag. Måling kommer med noe organisasjonen oppriktig ønsker seg, enten det er færre ulykker på fabrikkgulvet eller en leder som endelig lærer hvordan han høres ut i et rom, og motstanden den skaper, blir behandlet som et etterlevelsesproblem.
Parramore påpeker at svaret på det spørsmålet ofte avgjøres av geografi snarere enn av prinsipper. I store deler av EU har bedriftsutvalg rett til å konsulteres om overvåkingssystemer før de innføres, slik at samtalen om hva dataene ellers kan brukes til, skjer på forhånd og involverer personene som blir målt.
Den amerikanske standardløsningen ligger nærmere et eiendomsspørsmål. Selskapet eier den bærbare datamaskinen, så selskapet kan se hva som skjer på den.
Tre spørsmål avgjør hva funksjonaliteten blir
Opptak, transkripsjon og atferdsanalyse er én funksjonalitet. Hva denne funksjonaliteten blir til, avgjøres av svarene på tre utformingsspørsmål, og argumentet mitt her er at disse beslutningene gjør alt arbeidet som hensikten vanligvis får æren for.
- Hvem ser resultatet?
- Kan personen som blir målt, handle ut fra det de ser?
- Blir opptaket lagret etter øyeblikket det ble brukt?
Sett Greg Russells virksomhet i Cover Genius opp mot disse spørsmålene. Russell, visepresidenten for talent, tar opp alle telefonintervjuer og panelintervjuer med samtykke, og KI transkriberer og oppsummerer dem.
Han bruker resultatet til å coache intervjuere på kvaliteten på spørsmålene, forholdet mellom tale- og lyttetid, og hvorvidt de faktisk selger selskapet til en kandidat som har tre andre tilbud. Han kaller det enestående innsikt i intervjuprestasjoner, og for de fleste team innen talentanskaffelse er det genuint en ny funksjonalitet snarere enn en oppgradering av en gammel.
Han påpeker også noe som er lett å overse, nemlig at intervjuerne hans er mer til stede i samtalen fordi de ikke skriver notater mens noen snakker.
Resultatet går til intervjueren og Russell. Intervjueren kan endre hvordan de gjennomfører intervjuer neste uke, og sikkerhetsregelen Russell bygde, er den som betyr mest: at mennesker skriver sin egen vurdering og sin egen poengsum, og at KI aldri automatisk avviser en kandidat.
Russells intervju om ledelse og verdier har vetorett, og han leser utskriften ved ethvert «nei». Han ble litt overrasket over at han måtte si høyt at det ikke skjer noen automatisk avvisning.
Jeg synes ikke han burde ha blitt overrasket. Grunnen til at det må sies, er at ingenting i teknologien håndhever det. Det gjelder fordi han bestemte at det skulle gjelde.
Wilkins består den samme testen, og hans tredelte taksonomi for hvor KI leder, hvor den bistår, og hvor den ikke har noen stemmerett i det hele tatt, er den samme instinktet uttrykt som struktur i stedet for som en regel.
Samtykke spiller en reell rolle i Russells tilfelle. Kandidater og intervjuere vet at opptaket skjer. Det er ikke en liten egenskap ved utformingen, det er det som gjør resten forsvarlig, og det er det første som pleier å bli droppet når et verktøy skaleres fra ett team til et helt selskap.
JPMorgan består og stryker
I mars rapporterte Financial Times at JPMorgan hadde startet et pilotprosjekt som sammenlignet timene yngre bankansatte rapporterer på timelistene sine, med aktivitet registrert av bankens IT-systemer, hentet fra videosamtaler, tastetrykk på datamaskinen og planlagte møter.
De bankansatte får en ukentlig rapport som viser de to tallene side om side. Banken sa at verktøyet handler «om bevisstgjøring» snarere enn håndheving, og at det ikke skal brukes i prestasjonsvurderinger, og sammenlignet rapportene med den ukentlige oversikten over skjermtid på en telefon.
Innpakningen handler om velvære, fordi det underliggende problemet er reelt. Arbeid i bank på begynnernivå har vært basert på 100-timersuker i flere tiår, og etter at dødsfallene til to unge bankansatte i 2024 og 2025 førte til gransking i hele bransjen, opprettet JPMorgan en rolle med ansvar for yngre bankansattes velvære og satte arbeidsuken til maksimalt 80 timer.
Dette er versjonen i god tro. Ingen prøver å ta noen. Begrensningen holdt ikke av seg selv, og synlighet er det man har igjen å gripe etter, noe som er det samme instinktet som ligger bak å vise en leder forholdet mellom egen taletid og andres.
Kjør pilotprosjektet gjennom de tre spørsmålene. Den bankansatte får rapporten, noe som er mer enn de fleste overvåkede arbeidstakere får.
Det er ved det andre spørsmålet det rakner. En leder som oppdager at han stilte lukkede spørsmål, kan stille åpne spørsmål i morgen. En analytiker på første året som oppdager at hun jobbet 91 timer, kan ikke bestemme seg for å jobbe 60, fordi timene bestemmes av arbeidsmengden i avtalene og av administrerende direktør som sender kommentarene klokken 23.
Rapporten forteller henne noe hun allerede visste, om en tilstand hun ikke kontrollerer, og den eneste variabelen hun faktisk kan endre, er det hun skriver på timelisten.
Rapporteringen om pilotprosjektet viste at yngre ansatte tidligere hadde blitt oppfordret til å underrapportere timer for å holde seg innenfor interne grenser, noe som betyr at målingen treffer den ene atferden arbeidstakeren har noen som helst makt over, og den treffer den enten noen hadde til hensikt at det skulle skje eller ikke.
Den tredje testen er den som trenger litt oppmerksomhet. Disse dataene finnes nå inne i bankens systemer, generert kontinuerlig, og forpliktelsen om at de ikke skal brukes i vurderinger, er en politisk forpliktelse snarere enn en arkitektonisk. Retningslinjer revideres av mennesker som ikke skrev dem.
Intensjon overlever ikke møtet med infrastrukturen
Så hva skjer med innsamlede data når ingen har bestemt hvor lenge de skal eksistere.
WorkComposer er et verktøy for overvåking av ansatte som brukes av mer enn 200 000 mennesker, og som logger aktivitet og tar periodiske skjermbilder.
I februar 2025 fant forskere hos Cybernews mer enn 21 millioner av disse skjermbildene i en feilkonfigurert Amazon S3-bøtte, åpen for alle som visste hvor de skulle lete. Bildene inneholdt e-poster, interne chatter, konfidensielle forretningsdokumenter og innloggingssider som viste brukernavn, passord og API-nøkler.
Forskerne varslet selskapet dagen etter at de fant det, men bøtten ble ikke stengt før 1. april.
Seks uker. Ingen i noen av disse selskapene bestemte seg for å publisere de ansattes arbeidsdager. De bestemte seg for å måle dem, og publiseringen ble utført av en lagringskonfigurasjon.
Det er den delen av dette ingen intensjonserklæring kan nå. Uansett hva du samler inn, er du nå ansvarlig for å oppbevare det, og du er ansvarlig for det under forhold du ikke har full kontroll over, gjennom endringer hos leverandører og oppkjøp og utskifting av ansatte og alle insentiver som noen gang vil finnes for å finne en ny bruk for data du allerede har.
Parramore trekker frem en sak som viser hvordan den nye bruken ser ut. Hun påpeker at ansatte hos Meta har opplevd å bli overvåket på måter som bidrar til opplæringen av systemer de mistenker blir utviklet for å erstatte dem. Innsamlingen overlevde det oppgitte formålet, og menneskene som genererte dataene, var de siste som ble spurt om det nye formålet.
Når systemet produserer et resultat som den berørte ikke kan bestride, slutter ikke den berørte å gjøre egne vurderinger. Vurderingene går bare under jorden, og organisasjonen mister informasjonen sammen med tilliten.
Dette er ordet jeg har unngått, og det er på tide å bruke det. Overvåking er ikke en teknologikategori. Det er det overvåking blir når personen som overvåkes, kan se resultatet og ikke gjøre noe med det, eller ikke kan se det i det hele tatt, og når oppføringen varer lenger enn grunnen til at den ble opprettet.
Et nyttig designvalg
Analiese Brown, personaldirektør i Campminder, utviklet et prosjekt for karrierenivåer i Claude, koblet til selskapets stillingsbeskrivelser og filosofi for prestasjonsoppfølging. Ansatte bruker det til å stille spørsmål om sin egen utvikling, den typen spørsmål folk tidligere stilte en leder hvis de stolte på lederen.
Teamet hennes kan se spørsmålene folk stiller, og svarene systemet genererer. Det er den samme ordningen som alt annet jeg har omtalt her, der én gruppe følger med på hva en annen gruppe gjør i et verktøy. Det hun gjør med det, er annerledes.
Hun behandler det som et sikkerhetsnett og følger med på hvor svarene er svake, eller hvor folk stadig kretser rundt den samme usikkerheten, fordi det er der menneskelig veiledning trengs og ikke når frem. Hun fremstiller det slik at automatisering ikke erstatter menneskelig veiledning, men beskytter den ved å vise hvor den trengs.
Brown følger med på kvaliteten på støtten, snarere enn personens prestasjoner, og det systemet produserer, er ikke en oppføring, men et signal til noen i HR om å finne den ansatte som fortsetter å stille det samme spørsmålet på tre forskjellige måter.
Innkjøp svarer på dine vegne
Disse tre spørsmålene blir besvart akkurat nå i de fleste selskaper som har kjøpt et notatverktøy, et transkripsjonsverktøy eller et analysetjenestelag i løpet av de siste 18 månedene, og i mange av disse selskapene blir de besvart av en fornyelsesdato, en standardinnstilling for oppbevaring og leverandørens sjekkliste for innføring.
Det er ikke et etisk problem. Det er en feil i rekkefølgen. Verktøyet kommer, pilotprosjektet går bra, verdien av veiledningen er reell og synlig den første måneden, og oppbevaringsreglene er det leverandøren sendte med. Når noen endelig spør hvor lenge transkripsjonene lagres, og hvem andre som kan hente dem ut, finnes det allerede 14 måneder med dem.
Russell, Wilkins og Brown tok alle beslutningene sine før implementeringen, og ingen av dem trengte et rammeverk for styring for å gjøre det. De måtte ha bestemt hva synligheten skulle brukes til.
