15 beste praktijken voor functioneringsgesprekken + sjabloon

1. Bepaal wat je eruit wilt halen

De eerste stap is het doel van de gesprekken evalueren en heel duidelijk bepalen wat je ermee wilt bereiken.

Hier zijn enkele voorbeelden van vragen die je jezelf kunt stellen en van wat je voor elk daarvan moet overwegen:

Zijn ze alleen bedoeld om feedback en begeleiding te geven?

Als dit is wat je wilt doen, denk dan na over welke feedback echt belangrijk is om mensen tijdens deze gesprekken als mijlpalen eens per 6 of 12 maanden te geven. 

Regelmatige feedback moet niet worden bewaard voor deze gesprekken, maar moet aan bod komen tijdens de regelmatige 1-op-1-gesprekken die je met je teamleden voert.

Het slechtste wat je kunt doen, is tegen je werknemer zeggen: “Hé, wat je 3 maanden geleden hebt gedaan was niet goed, maar ik heb gewacht tot je beoordelingsgesprek om het je te vertellen en je ervoor terecht te wijzen, waardoor je een lagere score krijgt.”

Worden ze gebruikt om bonussen of loonsverhogingen toe te kennen en dit met een beoordeling te onderbouwen? 

Als dat het geval is, moet je weten dat werknemers extra bezorgd kunnen zijn over hun score en in meer detail willen begrijpen waarom de beoordeling is zoals die is.

Het heeft immers gevolgen voor hun salaris of bonus. Wil je dit gesprek voeren in combinatie met het beoordelingsgesprek, of afzonderlijk na het gesprek?

Geven ze beoordelingen om te bepalen wie er wel of niet moet vertrekken?

Als dat het geval is, moet je weten dat je twee grote risico’s loopt: 1) een daling van het moreel, omdat mensen zich in feite voorbereiden op een ontslagronde, en 2) een mogelijke golf van voortijdige ontslagnames.

Denk daarnaast, net als bij het geven van regelmatige feedback, na over de vraag waarom deze persoon niet eerder is ontslagen, terwijl het duidelijk was dat de prestaties onvoldoende waren.

Wil je alleen terugblikken op de periode of ook de prestaties verbeteren?

Als je de prestaties wilt verbeteren, moet je het gesprek baseren op de eerdere feedback en de prestaties van de werknemer gedurende de beoordelingsperiode. Dat betekent dat je hun prestaties nauwlettend moet hebben geobserveerd en vastgelegd en regelmatig feedback moet hebben gegeven.

Op basis van deze twee onderdelen moet je je gesprek voorbereiden als een soort samenvatting van de eerdere prestaties, met meer aandacht voor de volgende periode en voor de manier waarop de werknemer ernaar kan streven het nog beter te doen.

Voor een maximaal effect moet je ervoor zorgen dat de verbetersuggesties niet alleen luiden: “Zorg voor meer verkoop”, maar in plaats daarvan gericht zijn op de sterke en zwakke punten die je bij de werknemer hebt vastgesteld. 

Een goed motiverend stukje feedback zou er ongeveer zo uitzien:

“Je bent erg goed in het eerste gesprek over pijnpunten. Je leeft je goed in de klanten in, wat een sterke eigenschap is, en klanten noemen vaak hoe prettig ze hun gesprekken met jou vinden. Je opvolging is minder sterk, dus laten we een soort kader creëren waarmee je de vaardigheid kunt ontwikkelen om de gesprekken die je hebt gevoerd op te volgen en de verkoop te realiseren.” 

2. Maak ze onderdeel van je personeelsstrategie

Het proces van beoordelingsgesprekken moet deel uitmaken van het mechanisme om een personeelsstrategie uit te voeren, en niet alleen omdat “iedereen het doet”.

Om het onderdeel te maken van je volledige personeelsstrategie, moet je het beoordelingsproces creëren met de rest van de strategie in gedachten — en andersom.

Als je bijvoorbeeld een beoordelingsgesprek opstelt, welke invloed heeft dat dan op werving, inwerken, salaris en beloning, en opvolgingsplanning?

En welke invloed hebben deze onderdelen op het beoordelingsgesprek — van de cijfers of beoordelingsschaal die je gebruikt tot hoe vaak je de gesprekken voert of hoe lang ze duren?

Als je bijvoorbeeld elke 6 maanden een functioneringsgesprek gaat voeren. Hier zijn enkele dingen om over na te denken:

• Welke invloed zou dat hebben op de proeftijd (als je die hebt)? 
• Gaat iedereen dit op hetzelfde moment doen of hangt dat af van het moment waarop iemand begint? 
• Wat is het resultaat van het gesprek—promoties, salarisverhogingen, bonussen? Elke 6 maanden of elke 12 maanden, waarbij een van de gesprekken meer een tussentijdse check-in is?
• Als promoties elke 6 maanden plaatsvinden, welke invloed heeft dat dan op je werving en opvolgingsplanning? Moet je dit vaker dan één keer per jaar doen? Waarschijnlijk wel.

Als je je proces voor functioneringsgesprekken niet integreert met al het andere, zal dat je uiteindelijk inhalen en moet je het haastig gaandeweg uitzoeken. Daardoor kan je algehele strategie onsamenhangend aanvoelen en lijken op een oefening waarbij je alleen maar vakjes afvinkt.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

3. Maak de prestatieverwachtingen duidelijk

“Prestaties moeten op drie gebieden worden gemeten: hoe goed een medewerker de kernwaarden van het bedrijf omarmt en uitdraagt, in welke mate de medewerker bijdraagt aan het behalen van de strategische doelen van de organisatie en of de medewerker de persoonlijke ontwikkelingsdoelen heeft behaald die hij of zij voor zichzelf heeft gesteld.”—Eveline Brownstein, HR-directeur, Stern Strategy Group

Idealiter worden de prestatieverwachtingen verduidelijkt tijdens de wervingsfase, met verdere verfijning tijdens de inwerkperiode of wanneer een medewerker wordt gepromoveerd. 

Praten over prestatieverwachtingen tijdens de wervingsfase lijkt misschien erg vroeg, maar het is de belangrijkste manier om ervoor te zorgen dat alle werving, sollicitatiegesprekken en beoordelingen relevant en correct zijn.

Prestatieverwachtingen kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

• Kennis, vaardigheden en capaciteiten (KSAs)—dit zijn de zaken die de medewerker in zijn of haar werk inbrengt om zo goed mogelijk te presteren. Medewerkers zijn vaak sterk in de ene of de andere vaardigheid, brengen bepaalde kennis mee maar moeten in hun functie nog meer kennis opdoen enzovoort. 
• Resultaat—uiteindelijk zouden de KSAs tot resultaten moeten leiden. Of dat nu een product, een verkoop of een aanstelling is, hangt af van de functie en van wat het bedrijf op dat moment nodig heeft. 
• Waarden—Sommige bedrijven kiezen er ook voor om gedrag op te nemen in de prestatieverwachtingen, maar daar moet zorgvuldig mee worden omgegaan. Je wilt medewerkers niet beoordelen op basis van hun persoonlijkheid, maar op de “hoe” van hun resultaat; bijvoorbeeld als ze wel een verkoop hebben gerealiseerd, maar daarbij ingingen tegen de teamgerichte waarde van het bedrijf. Als ze een collega buitenspel hebben gezet om die verkoop binnen te halen, zou dat een kwestie zijn die kan worden besproken.

Als je het eens bent over wat belangrijk is, is het tijd om de managers te trainen. 

Ga met de manager zitten, neem ze allemaal door en zorg ervoor dat de functie of medewerker deze, en alleen deze, KSAs en resultaten daadwerkelijk uitvoert of behaalt. 

Als dat niet het geval is, moet de functieomschrijving worden aangepast of is er een nieuwe functietitel nodig om de medewerker nauwkeuriger te kunnen beoordelen. 

De beste manier om te beginnen is door de prestatieverwachtingen op een rij te zetten en te documenteren. Evalueer vervolgens na een vastgestelde periode van 3-12 maanden de prestaties aan de hand van de verwachtingen. Herhaal dit proces en werk het bij wanneer dat nodig is, bijvoorbeeld bij een functiewijziging of promotie.

Praktische tip: Maak een echt beoordelingssysteem om de prestaties op bepaalde gebieden en in bepaalde functies bij te houden, zodat je ze kunt vergelijken met nieuwe medewerkers, toekomstige beoordelingen enzovoort.

4. Geef managers een belang in het resultaat

Soms zien managers functioneringsgesprekken alleen als een extra administratieve last. Zoek daarom een manier om het proces ook voor hen te laten werken.

Welke waarde voegt dit toe? Welke invloed heeft dit op de geschiktheid, vorm of werking van het product? Als het antwoord is dat het geen verschil maakt, zul je de managers niet kunnen motiveren, omdat jij dit nodig hebt en zij niet (althans vanuit hun perspectief).

Als je proces voor functioneringsgesprekken zorgt voor voortdurende verbetering, bijvoorbeeld door training, kun je het uitleggen als de eerste stap om managers meer hulpmiddelen in hun gereedschapskist te geven (getrainde medewerkers). Zo kun je betrokkenheid en inzet opbouwen. 

Je moet ook relaties met de managers hebben opgebouwd die sterk genoeg zijn (of op zijn minst met één of twee van hen) om hen rechtstreeks om een eerlijk antwoord te vragen. 

Laat bovendien ruimte voor hun feedback! Hoeveel moeite je ook hebt gestoken in het creëren van een goed proces voor functioneringsgesprekken, je weet nooit waar ideeën voor verbeteringen vandaan kunnen komen.

Sommige teams hebben misschien iets nodig dat een beetje anders is dan wat je voor ogen had. 

Luister en onderneem actie (als je niets doet, zullen ze niet opnieuw de moeite nemen om contact met je te zoeken). Als je deze relaties niet hebt, geen zorgen! Er is geen beter moment dan nu.

5. Ontwikkel een duidelijke beoordelingsschaal

Dit kan een behoorlijk controversieel onderwerp zijn, maar er is iets nodig om de prestaties te markeren en een beknopte aanduiding te geven voor toekomstig gebruik.

Er zijn bedrijven die voor de numerieke aanpak kiezen en andere die meer de voorkeur geven aan kwalitatieve beschrijvingen. Sommige combineren dit met een gedragsgeankerde schaal.

Er bestaat geen wondermiddel en evenmin een vuistregel, zoals dat numerieke waarden voor grote bedrijven zijn. Je moet zelf beslissen wat voor jou het beste werkt.

Hier zijn enkele vragen die je kunt beantwoorden om te bepalen wat voor jou het beste zou kunnen werken. 

• Wil je alleen resultaten/effect beoordelen of ook andere zaken?
  • Je kunt werknemers bijvoorbeeld een score geven voor resultaten, een score voor KSAs (gezamenlijk of afzonderlijk) en vervolgens het gemiddelde berekenen voor een totaalscore.
• Als je een numerieke schaal van meer dan 5 introduceert, kun je dan in elk geval vol vertrouwen het verschil tussen twee dicht bij elkaar liggende scores uitleggen (dus niet alleen aan de hand van een specifiek voorbeeld, maar ook met een algemeen voorbeeld)?

Aanbevolen door experts:

• Houd het eenvoudig!
  • Je kunt letterlijk 3 scores hanteren: Onder de verwachtingen, Voldoet aan de verwachtingen, Overtreft de verwachtingen. Dat kan voldoende zijn. 
• Optionele niveaus zoals Aanzienlijk onder de verwachtingen en Uitmuntend kunnen worden toegevoegd om de extreme gevallen op te vangen, waarvan één eigenlijk tot beëindiging van het dienstverband zou moeten leiden. 
• Zorg ervoor dat de verwachtingen gedurende de hele beoordelingsperiode volkomen duidelijk blijven, zodat er geen verrassingen zijn.

6. Erken alternatieve prestaties

We hebben veel gesproken over resultaten, effecten, KSAs enzovoort, maar als je echt een team wilt opbouwen, zijn er dingen die werknemers kunnen doen die niet binnen de bovenstaande strikte definities vallen. 

Zorg ervoor dat je die benoemt, want sommige van deze acties kunnen een belangrijke verbindende factor zijn die je team bij elkaar houdt.

Het gaat er bijvoorbeeld niet om werknemers aan te moedigen achter te lopen met hun werk of zichzelf te overbelasten om hun werk gedaan te krijgen, maar ook om teamavonden en trainingen tussen teams te organiseren enzovoort. 

Je wilt niet dat één persoon dit allemaal voor het team draagt en zichzelf aan twee kanten uitput, maar je wilt wel je waardering uitspreken voor hun “buitenschoolse” werk. Zoals Elizabeth Harrin, senior projectmanager bij Nuffield Health, opmerkt:

“Gebruik de beoordeling om ‘verborgen’ werk te benoemen. Als manager van projectmanagers is het gemakkelijk om de grote taken en projecten van mijn collega's te identificeren, en het is gemakkelijk om een beoordeling daaromheen op te bouwen. 

Maar er gebeuren nog veel andere dingen, en we kunnen beoordelingsgesprekken gebruiken om mensen te laten weten dat hun werk is opgemerkt.

Een van mijn collega's begeleidt bijvoorbeeld een analist gedurende een eenjarig trainingsprogramma.

Mijn teamleden hebben geholpen bij het vernieuwen van processen, teamsjablonen en checklists herschreven en andere activiteiten uitgevoerd die niet officieel op hun lijst met doelstellingen voor het jaar staan. 

Door deze inspanning te erkennen, laat je zien dat je het emotionele werk of de activiteiten ter bevordering van het moreel hebt opgemerkt die ervoor zorgen dat het team goed blijft functioneren.

Herinner teamleden eraan om hun prestaties gedurende het jaar vast te leggen. 

Een van mijn directe medewerkers kreeg positieve feedback over haar functioneren en ik herinnerde haar eraan om die toe te voegen aan haar ‘bewijslijst’ voor haar eindejaarsbeoordeling. 

Ze was nog niet begonnen met een lijst voor dat jaar. Het is iets wat ik zelf elk jaar doe, waarschijnlijk omdat mijn geheugen niet meer zo goed is als vroeger en ik me niet zal herinneren welke goede dingen ik in de eerste paar maanden van het jaar voor mijn eigen doelstellingen heb gedaan wanneer we bij het vierde kwartaal zijn aangekomen.

Als je een sjabloon hebt dat je kunt delen, stuur het dan aan het begin van het prestatiejaar rond, of herinner je teamleden er gewoon aan om te beginnen met het verzamelen van schermafbeeldingen van positieve e-mails die ze hebben ontvangen of met het vastleggen van hun prestaties.”

7. Maak feedback relevant, specifiek, uitvoerbaar en gericht op groei

Dit vereist dat managers zeer actief zijn en hun teams goed observeren. Dit betekent niet dat ze aan microsturing of voortdurende controle moeten doen, maar alleen dat ze zich zeer bewust moeten zijn van hoe het met hun team gaat.

Niets kan mensen meer van het proces vervreemden dan feedback algemeen en vaag maken.

Als ik een gok zou wagen, zou ik zeggen dat de meeste terughoudendheid rond het proces voortkomt uit de lage kwaliteit van de feedback. Laten we elk van de bovenstaande punten in detail bekijken:

• Relevant—Praat over de dingen die je medewerker daadwerkelijk heeft gedaan. Hoe hebben ze het gedaan? Laat zien dat je dingen opmerkt en dat het je kan schelen. Praat niet in algemeenheden of alleen over zaken op hoofdlijnen.
• Specifiek—Vage feedback zoals “je moet het beter doen” of “werk sneller” ondermijnt het momentum en vertrouwen als weinig anders. Waar waren ze langzaam? Wat was je verwachting en waar heb je die gecommuniceerd? Hoe kunnen ze precies beter worden? 
• Actiegericht—dit moet ervoor zorgen dat je feedback betrekking heeft op wat nodig is op het moment dat het nodig is, in plaats van op hun persoonlijkheid of iets wat ze niet kunnen doen. Nogmaals, het voorbeeld over “beter worden” moet meer gaan over wat ze precies moeten doen en ideeën over hoe ze dat beter kunnen doen. 

Gericht op groei—dit betekent dat je feedback moet gaan over een productieve toekomst en wat er kan worden geleerd, en niet over het berispen van wat ze tijdens de beoordelingsperiode hebben gemist.

Professionele tip

“Constructieve beoordelingen richten zich op specifieke zaken: wat goed is gedaan, waar ruimte is voor groei en hoe die kan worden bereikt. Door praktijkvoorbeelden toe te voegen, veranker je je feedback in de werkelijkheid, waardoor deze herkenbaarder en gemakkelijker uitvoerbaar wordt. In plaats van bijvoorbeeld te zeggen: “Verbeter de communicatie”, zou een manager kunnen zeggen: ‘Door in projectupdates bovenaan een korte samenvatting toe te voegen, kunnen belanghebbenden de belangrijkste punten sneller begrijpen.’”—Laura Maffucci VP, Hoofd personeelszaken bij G-P

8. Maak het doel en de resultaten duidelijk

Zorg ervoor dat zowel medewerkers als managers heel goed weten wat het doel, de impact en de resultaten van de prestatiebeoordeling zijn. 

Als een medewerker een lage score krijgt, wat kunnen ze dan verwachten? Gaat het om een PIP of om direct ontslag? Als ze een hoge score krijgen, ontvangen ze dan een promotie of salarisverhoging? 

Zorg ervoor dat je al deze zaken onder de aandacht brengt van zowel managers als medewerkers en maak die informatie gemakkelijk vindbaar, zodat mensen er toegang toe hebben. 

Prestatiebeoordelingen kunnen op zichzelf al een proces zijn dat angst oproept. Laat een gebrek aan kennis over het proces niet nog een factor zijn die bijdraagt aan die angst.

9. Creëer een bredere cultuur van voortdurende feedback

Over het algemeen werkt het goed wanneer managers regelmatig feedback en begeleiding geven. Beoordelingen zijn slechts een kans om vanaf het balkon terug te kijken op eerdere gesprekken en plannen te maken voor de toekomst. Op zichzelf hebben ze weinig impact als er geen cultuur van voortdurende feedback wordt gecreëerd.

Rhea Shyamkant, Hoofd personeelszaken bij InDebted, verwoordt het heel goed:

“De magie gebeurt niet tijdens één jaarlijkse bijeenkomst; ze ontstaat door voortdurende dialoog die feedback omzet in vooruitgang:

• Begin met oprechte nieuwsgierigheid naar de ambities en uitdagingen van ieder persoon
• Stel samen betekenisvolle doelen op die individuele groei verbinden met een breder doel
• Plan regelmatig informele contactmomenten waarin obstakels worden weggenomen en successen worden gevierd
• Voer elk kwartaal gesprekken waarin de voortgang wordt besproken en de koers opnieuw wordt bepaald
• Bouw relaties op waarin feedback op natuurlijke wijze in beide richtingen stroomt

Deze gesprekken creëren psychologische veiligheid, waarin teamleden zich op hun gemak voelen om zowel moeilijkheden als ambities te delen. 

Ik heb eerder niet-betrokken teamleden zien opbloeien toen ze beseften dat prestatiegesprekken niet over beoordeling gaan, maar over samenwerking aan hun groei.”

10. Richt je op groei en ontwikkeling

We hebben het hierboven al kort gehad over feedback die op groei is gericht, maar ik wilde er een eigen onderdeel aan wijden, omdat voor mij in ieder geval de grootste kans van elke prestatiebeoordeling is om je team te helpen groeien en zich te ontwikkelen.

Prestatiebeoordelingen zijn niet helemaal nutteloos als de manager alleen maar afkeurend tut en met zijn vinger voor het gezicht van een medewerker zwaait, terwijl op de achtergrond een compilatie van diens mislukkingen wordt afgespeeld. 

Als medewerkers een pad voor zich zien en merken dat managers zich ervoor inzetten om dat pad samen met hen te bewandelen, zullen ze zich er veel sterker achter scharen.

Als je nog een stap verder wilt gaan, maak dan ruimte om hen ook te betrekken bij het bepalen van een deel van dat pad, zodat ze nog meer zeggenschap krijgen over hun ontwikkeling.

Je kunt bijvoorbeeld zien dat ze sterke punten hebben op het gebied van X, Y en Z, maar de eenvoudige vraag “wat wil je de komende 2 jaar doen?” kan het pad openen waarop ze zich in A en B willen ontwikkelen, terwijl ze al over kennis beschikken waarvan je niet wist dat die aanwezig was.

Stel na de beoordeling doelen op om wat jullie tijdens de beoordeling hebben besproken echt tot leven te brengen. Er zijn een paar verschillende snelkoppelingen voor het stellen van doelen. 

• OKR—meestal gebruikt voor bedrijfsbrede doelstellingen in plaats van persoonlijke doelen, maar als het onderwerp van de beoordeling een senior leidinggevende is, kan diegene eigenaar zijn van een OKR die deel uitmaakt van diens ontwikkelingsdoel. 
• PACT—Doelgericht, uitvoerbaar, continu en traceerbaar. Dit is geweldig voor het ontwikkelen van een vaardigheid of kennis, omdat het continu is
• SMART—Specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden. Nuttig voor bepaalde doelstellingen—bijvoorbeeld verbeteren hoe je X doet of een bepaald aantal verkoop- of ticketpunten oplossen. 

Deze optie is wat meer open, maar wat je ook doet, laat het niet bij “We zoeken het de komende X maanden wel uit”. Er zal iets tussendoor komen en je zult hier niet op terugkomen. 

11. Zorg ervoor dat het proces voldoet aan de wettelijke vereisten van de staat of het land.

Steeds meer bedrijven maken gebruik van een wereldwijd personeelsbestand, waardoor het belangrijker wordt om op de hoogte te blijven van de wetgeving in de verschillende rechtsgebieden.

“Of je nu jaarlijkse beoordelingen of kwartaalgesprekken voert, het is belangrijk om prestatiebeoordelingspraktijken af te stemmen op lokale regelgeving en culturele verwachtingen. Niet-naleving kan leiden tot juridische problemen of interne conflicten veroorzaken als medewerkers het beoordelingsproces als oneerlijk ervaren. 

In Frankrijk moeten prestatiebeoordelingen bijvoorbeeld voldoen aan strenge wettelijke normen, waaronder objectieve criteria en vertrouwelijkheid, terwijl praktijken in de Verenigde Staten per staat kunnen verschillen, met name wat betreft documentatie en de rechten van medewerkers.”—Laura Maffucci VP, Hoofd Personeelszaken bij G-P

Als je het niet zeker weet, vraag dan advies aan een lokale HR-adviesorganisatie.

12. Wees cultureel sensitief

Net als bij het bovenstaande moeten managers bij het aansturen van internationale teams mogelijk culturele nuances en communicatiestijlen navigeren, evenals lokale juridische en compliancekwesties.

Marina Farthouat, VP Personeel bij Oyster, stelt voor om draaiboeken te maken en specifieke trainingen aan te bieden:

“Maak cultuursensitieve gespreksdraaiboeken voor managers, met specifieke training over het in evenwicht brengen van prestatieverwachtingen en menselijkheid—vooral in verschillende culturele contexten. 

Ontwikkel open-sourcedraaiboeken voor managers met gedetailleerde richtlijnen voor constructieve feedbackgesprekken in verschillende culturen. 

In sommige culturen wordt directe feedback bijvoorbeeld als essentieel beschouwd, terwijl in andere culturen eerst meer context wordt geboden en een relatie wordt opgebouwd voordat feedbackgesprekken plaatsvinden. 

In andere culturen zijn complimenten en aanmoediging nodig voordat constructieve feedback wordt gedeeld. 

Deze draaiboeken moeten voorbeeldtaal, mogelijke uitdagingen en benaderingen bevatten die zijn afgestemd op de communicatievoorkeuren van verschillende teamleden.

Dit gaat niet over het stereotyperen van iemands werkvoorkeuren op basis van cultuur, maar juist over het inspelen op persoonlijke voorkeuren, waarbij wordt erkend dat sommige van die voorkeuren kunnen worden begrepen aan de hand van culturele trends.

Daar zit een belangrijk nuanceverschil in. Het boek van Erin Meyer, “The Culture Map”, is in deze context nuttig, maar niet voldoende. Het is ook belangrijk om verder te gaan dan dat boek en managers te helpen cultureel bewustzijn op een zeer praktische manier toe te passen.”

13. Benut beschikbare hulpmiddelen

De juiste hulpmiddelen voor prestatiemanagement kunnen alles veel eenvoudiger maken, van het invullen van beoordelingen en het kalibreren van scores tot het opzoeken van historische prestaties. Zorg er dus voor dat je ze benut.

Een professionele tip is om eerst het proces te ontwikkelen en vervolgens te zoeken naar een systeem dat kan doen wat je nodig hebt. Er zijn veel keuzes beschikbaar, maar het systeem moet minimaal het volgende bieden:

• Optie om vragen aan te passen
• Score- en open vragen
• Historische evaluatie van prestaties
• Feedback van collega's (geanonimiseerd of niet)
• Planning van evaluaties. 

Steeds meer tools maken ook gebruik van AI om te helpen compliant te blijven en eerlijke evaluaties te waarborgen:

“De geavanceerde AI-aangedreven HR-agents van vandaag kunnen bedrijven met wereldwijd verspreide teams ondersteunen door relevante lokale richtlijnen, arbeidswetgeving en best practices in realtime beschikbaar te maken.

Deze technologieën kunnen ook hulpmiddelen bieden, zoals veelgestelde vragen of checklists voor managers, om ervoor te zorgen dat evaluaties eerlijk en in overeenstemming met de verwachtingen binnen de betreffende jurisdictie worden uitgevoerd — en zo organisaties helpen juridische risico's te beperken en vertrouwen tussen regio's op te bouwen.”—Laura Maffucci, vicepresident en hoofd Human Resources bij G-P

Korte opmerking: Zorg ervoor dat je juridisch advies of samenvattingen die je van een AI-agent ontvangt, controleert en verifieert, zelfs als deze uitsluitend is getraind op specifieke bedrijfsgegevens.

14. Stimuleer zelfreflectie van hoge kwaliteit

Het is minstens zo belangrijk om medewerkers te laten deelnemen aan hun eigen feedback. Laat hen niet slechts passieve ontvangers van feedback van hun managers worden; ze moeten deelnemers zijn.

Dit geeft hen eigenaarschap over hun eigen ontwikkelingstraject. Ze moeten zowel enkele ontwikkelpunten kunnen herkennen als zichzelf een schouderklopje kunnen geven voor hun prestaties. 

Managers moeten de feedback bekijken die medewerkers over zichzelf schrijven en ervoor zorgen dat deze niet slechts een formaliteit is om een vakje aan te kruisen.

Zoals Marge Konvicka, HR-adviseur bij G&A Partners, benadrukt:

“Binnen onze organisatie vragen we medewerkers om, voordat er een formeel evaluatiegesprek plaatsvindt, een zelfevaluatie in te vullen waarin ze reflecteren op hun prestaties, uitdagingen en ontwikkelpunten. Managers bereiden hun feedback ook onafhankelijk voor. 

Zodra beide perspectieven zijn ingediend, maakt de manager tijd vrij om met de medewerker om de tafel te gaan zitten en elkaars antwoorden openlijk te bespreken. 

Deze wederzijdse uitwisseling bevordert duidelijkheid, vertrouwen en een gedeeld gevoel van eigenaarschap over ontwikkelingsdoelen. Hierdoor verandert de evaluatie van een eenzijdige beoordeling in een samenwerkingsgerichte, toekomstgerichte dialoog.”

15. Benadruk het belang van  feedback in twee richtingen

Iedereen heeft iets te leren en soms kan die kennis van onderaf komen, niet alleen van bovenaf. 

Medewerkers de mogelijkheid geven om hun managers feedback te geven, is een zeer waardevol middel om hen opnieuw bij het evaluatieproces te betrekken en hun inspraak te geven. 

Ook zij kunnen ideeën hebben over hiaten die de manager moet opvullen, of ze willen hun managers juist in het zonnetje zetten voor iets wat die heel goed hebben gedaan. 

Dit kan betekenen dat je managers moet trainen in het ontvangen van feedback van ondergeschikten, voor het geval ze daar door eerdere werkervaring niet aan gewend zijn. 

Net zoals managers van hun medewerkers verwachten dat zij feedback als een geschenk ontvangen, mogen managers ook verwachten dat zij de feedback van hun teamleden als een geschenk ontvangen. 

Sjabloon voor een prestatiebeoordeling

Ontvang ons sjabloon voor prestatiebeoordeling!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Abonneer je op de nieuwsbrief van People Managing People

Voor meer deskundige inzichten in prestatiemanagement en andere processen voor talentmanagement kun je je abonneren op onze wekelijkse nieuwsbrief voor HR- en bedrijfsleiders. Je ontvangt al onze nieuwste content om je te helpen groeien in je carrière en meer impact te maken binnen je organisatie.