Van vriend naar baas: autoriteit vestigen en grenzen stellen als nieuwe manager
Onderzoek toont aan dat vrienden op het werk je productiever maken, je beter laten communiceren en je gelukkiger maken in je werk (neem misschien nu even de tijd om je werkmaatje te waarderen).
Maar wat als een van jullie de baas wordt?
Uit een onderzoek van de University of Reading bleek dat 90% van de beginnende managers moeite had met het stellen van grenzen aan medewerkers, vooral wanneer ze eerder vrienden waren geweest. Bijna driekwart van hen zei dat ze vriendschappen verloren nadat ze manager waren geworden.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Dus als je jezelf in deze situatie bevindt, hoe kun je dan je vriendschappen behouden en tegelijkertijd je autoriteit vestigen en gezonde grenzen stellen?
In dit artikel bespreken we:
- Wat maakt het zo moeilijk om de baas van je vrienden te zijn?
- Hoe kun je als nieuwe manager je autoriteit vestigen tegenover je collega’s?
- Hoe kun je grenzen stellen met je vrienden – zonder je vriendschap te verliezen?
Waarom is het zo moeilijk om van vriend naar baas te gaan?
Jessica Kriegel, hoofdwetenschapper op het gebied van werkcultuur bij Culture Partners, zegt dat de overgang van vriend naar baas “een van de ongemakkelijkste overgangen in het bedrijfsleven” is. Het belangrijkste probleem is de verandering in machtsstructuren, legt Kriegel uit.
“Wat een relatie tussen twee gelijken was, wordt een relatie waarin de ene vriend “boven” de andere staat – althans volgens de hiërarchische organisatiestructuur .”
Het andere probleem is wat psychotherapeuten het “beginsel van dubbele relaties” noemen. Dit is het concept dat je therapeut nooit ook je vriend, geliefde, collega of familielid mag zijn.
De reden daarvoor, legt Art Markman, hoogleraar Psychologie aan de University of Texas, uit, is dat “elke relatie doelen heeft die ermee samenhangen, en wanneer je meer dan één relatie hebt, kunnen die doelen met elkaar in conflict komen en ernstige problemen veroorzaken.”
Dit is niet alleen een probleem voor therapeuten. Wanneer je de baas van je vriend wordt, kunnen de doelen van jullie vriendschap (verbondenheid, empathie, plezier) rechtstreeks in conflict komen met je doelen voor jullie professionele relatie (zoals het geven van directe feedback of het bevorderen van optimale teamprestaties).
Tot slot: als je een persoonlijke relatie hebt met een of meer leden van je team, kan het moeilijker worden om een band op te bouwen met de rest van het team. Misschien word je beschuldigd van vriendjespolitiek – of compenseer je je vriendschap door onnodig streng te zijn tegen je vrienden.
Het geheim om de ongemakkelijkheid te overwinnen – en je vriendschappen te behouden – ligt in open communicatie en het stellen van duidelijke grenzen.
Wat betekent het om de baas te zijn?
Om persoonlijke grenzen te stellen, moet je eerst begrijpen wat het voor jou betekent om manager te zijn. Wat voor soort leider wil je zijn? Welke werkomgeving probeer je te creëren?
Dit niveau van zelfbewustzijn is essentieel, zowel om de beste manager te zijn die je kunt zijn als om te begrijpen welke werkgerelateerde grenzen je met je collega’s moet stellen.
Als het gaat om het vestigen van autoriteit, denken veel nieuwe managers dat ze een “autocratische leider” moeten zijn. Ze zijn bang dat ze mensen opdrachten moeten gaan geven en over het algemeen de boodschap “Mijn manier of de snelweg” moeten uitdragen.
Er zijn echter veel andere leiderschapsmodellen die je kunnen helpen om autoriteit te vestigen, zonder dat je verandert in generaal Patten. Deze managementbenaderingen kunnen je persoonlijke relaties met je team juist tot een voordeel maken in plaats van een probleem.
Denk bijvoorbeeld aan:
Dienend leiderschap
Dienende leiders streven ernaar het welzijn van medewerkers voorop te stellen en hun team te ondersteunen bij het bereiken van grootse resultaten. In plaats van mensen te vertellen wat ze moeten doen, bieden ze coaching en feedback. Ze willen de mensen in hun team in staat stellen om zelfstandig te handelen, in plaats van hen voortdurend te controleren.
Empathisch leiderschap
Empathische leiders proberen eerst te begrijpen en reageren daarna. Ze gaan uit van het principe dat werknemers individuen zijn met een unieke combinatie van druk en uitdagingen. Als je al relaties hebt met enkele leden van je team, heb je een voorsprong als het gaat om het opbouwen van vertrouwen en empathie binnen het team als geheel.
Authentiek leiderschap
Als de mensen in je team je al kennen als individu én als collega, zul je merken dat dit leiderschapsmodel je misschien natuurlijk afgaat. Authentieke leiders handelen vanuit hun waarden, of ze nu met hun directe medewerkers praten of moeilijke beslissingen nemen. Ze zijn open en eerlijk over wie ze zijn en wat voor hen belangrijk is.
Zoals je kunt zien, zijn er veel managementmodellen die goed werken, zelfs als je leiding geeft aan mensen die ook je vrienden zijn. Verschillende leiderschapsbenaderingen zijn zelfs gemakkelijker toe te passen als je al het vertrouwen hebt van de mensen met wie je werkt.
Grenzen stellen met je werkvrienden
Maar wat voor type manager je ook wilt zijn, je zult nog steeds grenzen moeten stellen aan werknemers—vooral als er al sprake is van vriendschap. Als je geen gezonde grenzen stelt, kun je te maken krijgen met:
- Beschuldigingen van oneerlijkheid door directe medewerkers die geen vrienden van je zijn;
- Werkdynamieken die overslaan naar je privéleven en onnodige stress veroorzaken;
- Een burn-out, omdat je moeite hebt om twee soorten relaties tegelijkertijd te beheren;
- Extra werk, omdat je je werk als manager probeert te doen zonder iemands gevoelens te kwetsen of wrijving met je vrienden te veroorzaken.
Hier zijn enkele tips om grenzen te stellen op het werk:
1. Begin met het erkennen van het probleem
Voordat je professionele grenzen kunt gaan stellen, moet je beginnen met een openhartig gesprek met je vrienden. Erken dat je je zorgen maakt over de invloed van je nieuwe rol op jullie vriendschap en vraag hoe zij zich voelen.
Markham legt uit dat je je vrienden, door met hen te gaan zitten en mogelijke conflicten openlijk te bespreken, kunt helpen inzien dat de nieuwe dynamiek voor jullie allebei een uitdaging vormt. “Je gaat er misschien van uit dat je vrienden de spanningen die je ervaart impliciet zullen begrijpen, maar de kans is veel groter dat ze begripvol reageren als je een open gesprek voert.”
April Shprintz, nu bedrijfsconsultant en oprichter van Driven Outcomes, ontdekte dat openheid over haar eigen ongemak de sleutel was tot het behouden van haar werkvriendschappen. Ze vertelt:
"Ik werd gepromoveerd tot leidinggevende van een team van drie personen en twee van de drie waren vrienden. Ik had minder ervaring en minder kwalificaties dan elk van hen. Het bedriegerssyndroom sloop erin, evenals de angst dat ik mijn vriendschappen zou verliezen."
In plaats van het probleem te negeren, ging Shprintz met haar team om tafel en vertelde ze dat ze zich kwetsbaar voelde. “Ik erkende dat ik de minst ervaren en jongste persoon in het team was en dat ik hun hulp nodig zou hebben om succesvol te zijn. In ruil voor die hulp beloofde ik hun grootste pleitbezorger te zijn en leiding te geven met oog voor ieders professionele en persoonlijke doelen. Elk teamlid kreeg welverdiende salarisverhogingen en nominaties voor bedrijfsprijzen.”
2. Houd het professioneel
Gedrag dat acceptabel is wanneer je een individuele medewerker bent, is niet langer gepast wanneer je manager wordt.
Het is bijvoorbeeld prima voor werknemers om hun hart te luchten over moeilijke collega's of over een bedrijfsbeleid dat ze niet prettig vinden. Maar zodra je manager wordt, moet je het professioneler houden.
Je rol omvat nu het bevorderen van een positieve houding en het stimuleren van optimale teamprestaties—en je kunt niet verwachten dat je dat goed doet als je op kantoor nog steeds roddelt met je vrienden.
Leiderschapscoach en voormalig S.W.A.T.-commandant Eddie Mac legt uit: “Om succesvol te zijn, mag de leider nooit buiten de grenzen van zijn rol treden ter wille van “vriendschap.” Als dat wel gebeurt, zullen andere collega's dit zien als vriendjespolitiek en zwakte van de leider.”
Met andere woorden: hoewel je misschien het gevoel hebt dat de beste manier om je vriendschappen in stand te houden is om terug te vallen in jullie oude dynamiek, is het in feite voor iedereen beter als je tijdens werktijd emotionele grenzen bewaakt.
3. Bepaal je grenzen en communiceer ze
Bij het werken met een team zijn verschillende soorten grenzen betrokken. Ga met je team (inclusief je vrienden) om tafel en spreek af welke grenzen op de werkvloer jullie allemaal nodig hebben.
Jullie moeten afspraken maken over:
Communicatiegrenzen
Hoe communiceren jullie het liefst over werk? Via Slack, via zakelijke e-mail, via WhatsApp? Wanneer is het oké om over werk te communiceren—alleen tijdens werktijd? Hoe zorg je voor een goede werk-privébalans?
Fysieke grenzen
Dit gaat niet alleen over persoonlijke ruimte (hoewel je, als jij en je vrienden graag knuffelen, misschien moet bespreken of dat nog gepast is).
Jullie kunnen gezamenlijk beslissen over werktijden, hoe lang pauzes moeten duren, of het wel of niet goed is om tijdens werktijd de werkplek te verlaten om een frisse neus te halen en te bewegen, enzovoort.
Emotionele grenzen
We delen vaak emoties met onze vrienden die we niet met een manager of een rechtstreeks rapport zouden delen. Misschien moet je samen met je vrienden (en de rest van het team) bepalen welke aspecten van je emotionele leven je op het werk wilt blijven delen en wat je vanaf nu liever privé houdt.
Dit hangt vaak af van de algemene bedrijfscultuur; in een bedrijf waar medewerkers worden aangemoedigd om volledig zichzelf te zijn op het werk, kan het delen van emoties bijvoorbeeld nog steeds gepast zijn.
Tijdsgrenzen
Als je tijdsgrenzen niet expliciet bespreekt, verwachten je vrienden misschien dat ze meer van je tijd in beslag mogen nemen dan je kunt missen.
Managers hebben het vaak extreem druk, vooral in de beginperiode—dus momenten waarop je op het werk tijd doorbracht met vrienden zijn misschien niet langer beschikbaar.
Als je een gezonde werk-privébalans wilt behouden, moet je tegenover je vrienden en rechtstreekse rapporten duidelijk zijn over wanneer je beschikbaar bent om te praten en wanneer niet.
Sommige managers gebruiken “kantooruren” (letterlijk of virtueel) om ervoor te zorgen dat ze beschikbaar zijn voor hun teams en tegelijkertijd voldoende tijd hebben voor geconcentreerd werk.
4. Trek niemand voor
Uit onderzoek dat is gepubliceerd in de Harvard Business Review bleek dat consistentie en eerlijkheid essentieel zijn voor het opbouwen van sterke werkrelaties met voormalige collega's.
Bijvoorbeeld:
- Gebruik een sjabloon of standaardindeling voor één-op-één-gesprekken, zodat je vrienden en andere rechtstreekse rapporten dezelfde input en feedback krijgen. Je vindt hier een handige agenda voor één-op-één-gesprekken.
- Plan in je eerste 90 dagen als nieuwe manager een teamvergadering om gezamenlijke waarden te bespreken en elkaar beter te leren kennen. Zo begin je net zoveel over je andere rechtstreekse rapporten te weten als over je vrienden.
- Wees inclusief. Als je je vrienden bijvoorbeeld uitnodigt om met je te lunchen, zorg er dan voor dat je de uitnodiging ook openstelt voor de rest van het team. De onderzoekers ontdekten dat de helft van hun respondenten nieuwe vriendschappen met hun rechtstreekse rapporten ontwikkelde door samen tijd door te brengen in een sociale setting.
- Wees transparant. Als je bijvoorbeeld gewend bent om via Slack berichten over andere onderwerpen uit te wisselen met je werkvrienden, stel je Slack-kanaal dan open voor de rest van het team als plek voor informele gesprekken. Zo zorg je ervoor dat niemand zich buitengesloten voelt en creëer je een meer samenhangende teamdynamiek.
- Gebruik instrumenten voor prestatiebeheer en werknemerserkenning om onbewuste vooringenomenheid tegenover je vrienden te voorkomen. Zelfs met de beste bedoelingen kunnen we allemaal het slachtoffer worden van onbewuste vooringenomenheid. We merken misschien niet eens dat we meer erkenning en lof geven aan de mensen die we beter kennen.
Het gebruik van gestandaardiseerde software voor prestatiebeheer kan helpen. Onderzoekers van het Stanford VMware Women’s Leadership Lab ontdekten dat een systeem voor prestatiebeheer, wanneer het managers verplichtte specifiek te zijn en bewijs te leveren voor hun feedback, de vooringenomenheid van beoordelaars drastisch verminderde en een eerlijkere werkomgeving creëerde.
Grenzen stellen aan medewerkers draait om open communicatie
Het kan ongemakkelijk zijn om grenzen te stellen op het werk—vooral tegenover je vrienden.
De beste manier om verder te gaan is echter om open te communiceren over je eigen behoeften en zorgen, en aandachtig te luisteren naar wat je vrienden nodig hebben en hoe ze zich voelen. Vervolgens kunnen jullie samen beslissen over de grenzen op de werkplek die voor jullie allebei werken.
Praten over je eigen grenzen kan ongemakkelijk voelen, maar openhartige gesprekken vormen de kern van een gezonde werkplek.
Enkele aanvullende hulpmiddelen om je te helpen een geweldige manager te worden:
- Hoe je ongemakkelijke en lastige gesprekken voert: wat elke nieuwe manager moet weten
- De 14 beste cursussen voor nieuwe managers
- De 15 beste podcasts over persoonlijke ontwikkeling
- Te diep erin: hoe je kalm blijft en doorgaat wanneer je als nieuwe manager overweldigd bent
- 11 leiderschapsmodellen die je helpen een betere leider te worden
- Hoe je psychologische veiligheid op de werkplek creëert (met Sarah Wirth van het EcSell Institute)
The New Manager Handbook
Hard-learned words of wisdom from seasoned people managers to those just starting out.
