Hoe HR psychologische veiligheid in het medewerkerstraject kan inbouwen
Psychologische veiligheid: Psychologische veiligheid verankeren betekent dat processen stap voor stap worden afgestemd op hun beoogde doel.
Vijf fundamenten: Ertoe doen, duidelijkheid, inspraak, verbinding en leren zijn essentieel voor het opbouwen van psychologische veiligheid in teams.
Wervingsfuncties: Werving moet functies, processen en waarden vanaf het begin op elkaar afstemmen om psychologische veiligheid te bevorderen.
Continue feedback: Regelmatige gesprekken onder regie van de medewerker vervangen jaarlijkse beoordelingen en zorgen voor duidelijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid voor prestaties.
Door AI gestuurde verandering: Communiceer tijdens AI-transities duidelijk over besluitvormingsprocessen om psychologische veiligheid en transparantie te behouden.
Psychologische veiligheid wordt gecreëerd door wat teamleiders en managers elke dag doen, en wordt mogelijk gemaakt of ondermijnd door de systemen die HR om hen heen ontwerpt.
Hoe mensen hun werk ervaren, wordt beïnvloed door de manier waarop functies worden beschreven, beslissingen worden uitgelegd, prestatiegesprekken worden gevoerd en veranderingen worden aangepakt. Dat zijn allemaal beslissingen die HR ontwerpt.
Voor CHRO's en directeuren personeelszaken is dat een kans. De systemen die psychologische veiligheid beïnvloeden, zijn de systemen die je al ontwerpt. Het zijn dezelfde systemen die van invloed zijn op het behoud van medewerkers en de omvang van je dossier met arbeidsrelatiekwesties.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Het behandelen ervan als onderdeel van de strategie betekent dat je veiligheid inbouwt in werving, onboarding, prestaties en verandering, zodat mensen zich eerder veilig voelen om zich uit te spreken.
Het onderzoek van Amy Edmondson stelde psychologische veiligheid vast als de gedeelde overtuiging dat mensen zorgen kunnen uiten, fouten kunnen toegeven en vragen kunnen stellen zonder bang te hoeven zijn dat ze worden gekleineerd.
Die overtuiging ontstaat door de afstand tussen wat een proces geacht wordt te doen en wat het daadwerkelijk doet. Psychologische veiligheid verankeren betekent die afstand doelbewust, stap voor stap, verkleinen, zodat de ervaring overeenkomt met de intentie.
De vijf fundamenten en de praktijken erachter
Tal van onderzoeken, boeken en publicaties laten zien hoe belangrijk psychologische veiligheid is, maar er is veel minder geschreven over hoe je die in de praktijk opbouwt. Een manier om dit te doen is via de vijf fundamenten. Elk fundament heeft een vraag.
- Ertoe doen - gaat na of mensen het gevoel hebben dat ze hier meetellen
- Duidelijkheid - of verwachtingen en de manier waarop beslissingen worden genomen, worden begrepen
- Stem - of zorgen kunnen worden geuit zonder schade
- Verbondenheid - of relaties standhouden wanneer het werk moeilijk wordt
- Leren - of de organisatie zich aanpast wanneer patronen zichtbaar worden.
Binnen de vijf fundamenten bevinden zich vijftien praktijken die mensen helpen om psychologische veiligheid tot een dagelijkse realiteit te maken, van teamafspraken en duidelijkheid over beslissingen tot herstelgesprekken.
Omdat de fundamenten elkaar versterken, verzwakt een tekortkoming in één fundament de rest. Deze praktijken bouwen voort op het onderzoek en zijn getest in echte organisaties, waaronder Wellbeing Teams, de zorgaanbieder die ik heb opgericht en die door de Care Quality Commission als Uitmuntend is beoordeeld.
Werving: breng de functie, het proces en de waarden op één lijn
Bij werving wordt dit voor het eerst concreet. Dr. Jackie LeFevre, die ons bij Wellbeing Teams adviseerde over waarden, zei altijd dat elke organisatie op waarden gebaseerde werving toepast en dat de enige echte vraag is of ze dat bewust doet.
Ze bracht ooit het wervingsproces in kaart van een organisatie waarvan creativiteit tot de verklaarde waarden behoorde, terwijl de waarde die de organisatie daadwerkelijk uitdroeg efficiëntie was. Mensen letten op wat een proces beloont, en dat weegt zwaarder dan alles wat een waardenverklaring beweert.
Werving ontwerpen met het oog op psychologische veiligheid betekent beginnen met een duidelijke functie in plaats van een generieke functieomschrijving.
Bij Wellbeing Teams beschreef elke functie het doel ervan, wat je doet om dat doel te bereiken en hoe goed functioneren eruitziet, zodat vacatures, selectie op basis van cv's en sollicitatievragen allemaal op dezelfde resultaten waren gericht. Dit werd niet alleen binnen Wellbeing Teams gebruikt. Een afdeling voor kinderen en gezinnen bij een lokale overheid in Wales en een NHS-zorgtrust zijn beide begonnen met het gebruik van duidelijke functieomschrijvingen bij werving.
Het betekent ook dat je tijd inbouwt voor kandidaten om hun eigen vragen te stellen. Wanneer kandidaten inzicht krijgen in de functie, het team en de manier waarop beslissingen worden genomen, kunnen zij beoordelen of jullie bij elkaar passen, terwijl jij beoordeelt of zij bij jullie passen.
De periode tussen het aanbod en de start
De periode tussen het accepteren van een aanbod en de eerste werkdag blijft vaak onbenut, terwijl dit een van de meest invloedrijke fasen is.
Onderzoek naar het personeelsbestand in de sociale zorg laat zien dat mensen in deze periode het vaakst van gedachten veranderen. Tijdens onze eerste wervingsactiviteiten bij Wellbeing Teams verloren we precies in die tussenperiode goede mensen. Daarom begonnen we de tijd tussen het aanbod en de start te behandelen als het begin van de relatie.
Nieuwe collega's werden binnen een dag verwelkomd in ons teamkanaal. In de daaropvolgende weken stuurden we een persoonlijk bericht van de teamleider, een handgeschreven ansichtkaart met onze beloften aan collega's en elke week een paar vragen om elkaar vóór de eerste dag beter te leren kennen.
Het kostte meer aandacht dan geld, en de tijd van managers is daarbij de echte beperking, maar het liet mensen al weten dat ze hier belangrijk waren voordat ze ook maar één taak hadden voltooid.
We maakten het behalen van de proeftijd ook tot een gedeelde teamkwestie in plaats van een privébeoordeling, met behulp van een eenvoudig bord met de categorieën op schema, achter op schema of ver achter op schema, altijd met medeweten van de persoon in kwestie en gericht op ondersteuning in plaats van blootstelling.
De casestudy van Human Learning Systems beschrijft hoe de praktijken die Wellbeing Teams gedurende de werknemersreis toepaste, het personeelsverloop onder de 5 procent hielden, tegenover een Skills for Care-gemiddelde voor thuiszorg van ongeveer 35 procent in 2019/20.
Stem: Maak je uitspreken onderdeel van het dagelijks werk
Een stem wordt onderdeel van het gewone werk wanneer uitnodiging en reactie zijn ingebouwd in de manier waarop een team werkt, in plaats van afhankelijk te zijn van de vraag of een manager toevallig aanmoedigt dat mensen zich uitspreken.
We gebruikten gestructureerde rondes in vergaderingen, waarbij iedereen om de beurt bijdroeg. Daardoor konden steeds dezelfde stemmen niet de hele ruimte vullen en werd spreken zelf onderdeel van de rol. Tijdens onze eerste inspectie door de Care Quality Commission werd een teamlid geciteerd dat beschreef hoe van mensen daar werd “verwacht dat ze zich uitspreken” als normaal onderdeel van het werk.
Mensen blijven zich uitspreken wanneer ze kunnen zien dat wat ze aankaarten serieus wordt genomen en dat ernaar wordt gehandeld, en de manier waarop leiders reageren is een van de sterkste invloeden op de vraag of mensen zich überhaupt uitspreken. Daarom is de reactie net zo belangrijk als de uitnodiging.
Prestaties: Vervang het jaarlijkse moment door regelmatige voortgangsgesprekken
Prestaties zijn de fase waarin duidelijkheid het meest op de proef wordt gesteld, omdat verwachtingen overgaan in beslissingen over bijdrage, bekwaamheid en ontwikkeling. De overstap van het jaarlijkse beoordelingsgesprek als belangrijkste moment is inmiddels goed ingeburgerd en groeit nog steeds: ongeveer vier op de tien organisaties beschouwen regelmatige één-op-één-gesprekken nu als hun belangrijkste aanpak voor prestatiemanagement, in plaats van de jaarlijkse beoordeling.
Voor leidinggevenden is de actuele vraag hoe ze die gesprekken nuttig en eerlijk kunnen maken voor de werknemer en beheersbaar voor overbelaste managers. Deze fase ontwerpen met het oog op psychologische veiligheid betekent verrassingen vervangen door regelmaat.
Regelmatige één-op-één-gesprekken, waar mogelijk geleid door de werknemer, geven mensen de kans om te reflecteren op wat goed werkt, wat nog onduidelijk is en welke ondersteuning ze nodig hebben terwijl er nog tijd is om te handelen.
Bij Wellbeing Teams gebruikten we Bevestigingspraktijken als een manier waarop teamleden elke maand konden reflecteren op de manier waarop ze hun rollen vervulden en een persoonlijk verbeterdoel konden vaststellen. Regelmatige gesprekken hebben nog steeds een verslag nodig, dus elk gesprek wordt vastgelegd in een korte gedeelde notitie en beslissingen over beloning volgen hun eigen duidelijke proces.
Wanneer mensen weten hoe goed werk eruitziet, regelmatig feedback krijgen en problemen vroegtijdig kunnen aankaarten, wordt prestatie een gedeelde verantwoordelijkheid die tijdens het werk wordt gedragen.
Verandering: Wees expliciet over hoe beslissingen worden genomen
Verandering stelt dit allemaal tegelijk op de proef, omdat rollen opnieuw worden ontworpen, bevoegdheden verschuiven en onzekerheid toeneemt. Die verandering wordt steeds vaker door AI aangestuurd, waardoor verandert wie het werk doet, welk oordeel menselijk blijft, welke taken verdwijnen en waar de verantwoordelijkheid ligt.
Dat maakt dit precies het soort verandering waarbij mensen zich het minst snel zullen uitspreken. Een technologie die als onvermijdelijk wordt gepresenteerd, laat werknemers twijfelen of ze die wel ter discussie mogen stellen, en bij een verandering die alleen vanuit efficiëntie wordt uitgelegd, gaan mensen ervan uit dat hun rollen stilletjes worden ingeperkt.
Managers die zelf niet duidelijk hebben wat er verandert, hebben moeite om hun teams voldoende duidelijkheid te bieden, waardoor de stilte zich opstapelt.
Bij een door AI aangestuurde verandering is de organisatie afhankelijk van mensen die bereid zijn te zeggen wat ze zien, en juist die bereidheid wordt mogelijk gemaakt door psychologische veiligheid. De vraag die de meeste mensen niet hardop durven te stellen, is of ze worden ondersteund door technologie of vervangen, en wanneer de technologie als vooruitgang wordt gepresenteerd, voelt het aankaarten daarvan als weerstand. Daarom verdwijnt de vraag naar de achtergrond.
De mensen die het dichtst bij het werk staan, zien vaak als eersten waar een AI-hulpmiddel slecht oordeelsvermogen oplevert, risico's vergroot of stilletjes de aard van een rol verandert op manieren die leiders nog niet hebben begrepen. Waar zij zich niet veilig voelen om dat te zeggen, verliest de organisatie precies de kennis die ze het hardst nodig heeft.
Duidelijkheid over beslissingen pakt dit rechtstreeks aan. Bij elke door AI aangestuurde verandering moeten mensen weten wat al is besloten, wat werkelijk beïnvloedbaar is, wie de uiteindelijke beslissing neemt, welk bewijs daarbij richtinggevend zal zijn en wanneer de beslissing opnieuw wordt beoordeeld.
Overlegverplichtingen en wettelijke drempels blijven precies zoals ze zijn. Wat verandert, is dat mensen inzicht krijgen in de structuur van het proces, waardoor geruchten afnemen en zorgen openlijk en vroegtijdig worden geuit.
Verbinding: teamafspraken en herstelgesprekken
Verbinding is de basis die binnen organisatieontwerp het gemakkelijkst over het hoofd wordt gezien, omdat relaties kunnen aanvoelen als iets wat gewoon ontstaat, terwijl ze net zo doelbewust kunnen worden vormgegeven als elk proces.
Teamafspraken geven een team een expliciete, gedeelde beschrijving van hoe het zal samenwerken, hoe het met feedback zal omgaan en hoe het meningsverschillen zal aanpakken. Ze hebben het meeste effect wanneer teams ze opnieuw bekijken.
Een organisatie waarmee ik heb samengewerkt, deelt haar teamafspraken in het wervingspakket en laat kandidaten kennismaken met het team. De teamleden beschrijven hoe de teamafspraken dagelijks worden gebruikt, zodat gedrag al vóór iemands aanstelling onderdeel van het gesprek is.
Herstelgesprekken bieden mensen een korte, gestructureerde manier om spanning vroegtijdig aan te kaarten, terwijl formele en beschermde routes openblijven voor alles waarvoor die nodig zijn, waaronder wangedrag en bescherming van kwetsbare personen.
Het doel is om vroegtijdige, informele oplossing echt beschikbaar te maken. Dat is belangrijk omdat de grootste kosten van conflicten op de werkvloer ontstaan doordat mensen vertrekken, en niet door formele zaken. Acas schat de jaarlijkse kosten voor werkgevers in het Verenigd Koninkrijk op ongeveer £28.5 miljard.
Bekijk de volledige reis als één systeem
Wanneer we de werknemersreis als geheel bekijken, zien we één systeem waarin elke fase de volgende vormgeeft. Een gebrek aan afstemming tijdens de werving kan maanden later zichtbaar worden als een geschil over prestaties, en het aantal klachten, beroepsprocedures en betreurde vertrekkers dat je moet verwerken, geeft feedback over hoe goed de eerdere fasen zijn ontworpen.
Een beroep dat draait om iemand die zegt niet te hebben beseft dat iets werd verwacht, betekent meestal dat de functie nooit duidelijk genoeg is gemaakt. Dat is een ontwerpprobleem dat moet worden opgelost, en geen reden om iemand de schuld te geven, al ligt het signaal in het patroon van veel gevallen en niet in één afzonderlijk geval.
Een eerlijk en consistent proces maakt uitkomsten gemakkelijker te accepteren, zelfs wanneer ze in iemands nadeel uitvallen. Achter de meeste formele zaken staat iemand die zich eerder niet in staat voelde om een zorg te uiten. De ontwerpreactie bestaat er dus in het eerder uiten ervan zowel mogelijk als de moeite waard te maken.
Vertrek: leer van de mensen die vertrekken
Vertrek maakt het beeld compleet en voert het terug naar het begin. De manier waarop mensen worden behandeld wanneer ze vertrekken, bepaalt wat de achterblijvers over de organisatie geloven en of vertrekkende collega’s eerlijk genoeg zijn om je iets te leren.
Bij Wellbeing Teams waren we open over het feit dat het doel van een vertrekgesprek was dat wij zouden leren, en mensen waren eerlijker omdat ze konden zien dat hun feedback zou worden gebruikt. Een bepaald thema kwam meer dan eens naar voren: mensen die zonder ervaring in de thuiszorg bij ons begonnen, vonden het moeilijk om zich snel aan onze manier van werken aan te passen, en verschillende van hen vertrokken al vroeg.
Dat vertelde ons dat het probleem lag in de manier waarop we mensen wierven, omdat er in het proces niets was waarmee iemand het werk kon uitproberen voordat die persoon zich eraan verbond. We veranderden die eerdere fase op twee manieren. Kandidaten brachten een sessie door terwijl ze samenwerkten met een ervaren collega, voordat ze besloten of ze de functie wilden aannemen. Daarnaast openden we een flexibele arbeidsregeling, zodat iedereen die het werk overwoog eerst drie of vier uur per maand met ons kon meewerken, om te ontdekken of het een loopbaan was die bij hen paste.
Daarna begonnen meer mensen al met de wetenschap dat het werk bij hen paste, en vertrokken er minder mensen in de eerste maanden. Patronen in de redenen waarom mensen vertrekken, vooral de patronen die zich herhalen, wijzen rechtstreeks terug naar eerdere fasen. De nuttige vraag is welke aspecten van het ontwerp van die fasen het patroon waarschijnlijk hebben gemaakt.
Wat ook buiten een kleine organisatie toepasbaar is
Twee eerlijke kanttekeningen zijn hier van belang: één over omvang en één over capaciteit.
De voorbeelden die ik heb gebruikt komen uit mijn eigen ervaring bij Wellbeing Teams. Dat was een kleine organisatie die door waarden werd gedreven, en handgeschreven ansichtkaarten zijn niet toepasbaar op een personeelsbestand van enkele duizenden mensen, verspreid over meerdere locaties, met erkende vakbonden en een loonbudget dat onder druk staat.
Wat wel overdraagbaar is, is de discipline, toegepast via de systemen die je al gebruikt in plaats van erbovenop te worden gezet. Capaciteit is de moeilijkere beperking, omdat managers het grootste deel hiervan dragen en al overbelast zijn. Het ontwerp werkt daarom alleen wanneer het bestaande activiteiten vervangt en vereenvoudigt, waarbij regelmatige gesprekken het jaarlijkse formulier vervangen en evaluaties worden gekoppeld aan cycli die al lopen.
Verschillende werkwijzen zullen vertrouwd aanvoelen, omdat een teamafspraak verwant is aan een teamhandvest en een herstelgesprek voortbouwt op bemiddeling. Het verschil is dat ze zo zijn ontworpen dat ze gedurende de hele reis samenwerken en elkaar daardoor versterken.
Voor leidinggevenden van mensen is de verleiding groot om alles tegelijk opnieuw vorm te geven, maar de effectievere aanpak is om één fase te kiezen waarin de wrijving het duidelijkst zichtbaar is en daar gedisciplineerd aan te werken. Een korte sessie met HR en één of twee operationele leidinggevenden, elk kwartaal herhaald voor een andere fase, is meestal voldoende om echte vooruitgang te boeken, en de onderstaande stappen geven daar vorm aan.
De medewerkersreis bestaat al in elke organisatie, of iemand nu wel of niet van plan was die vorm te geven. De kans voor HR is om deze bewust vorm te geven, één fase tegelijk, zodat de ervaring van medewerkers overeenkomt met wat de organisatie beoogt. Dat is langzaam en menselijk werk, en het betaalt de aandacht die eraan wordt besteed doorgaans terug.
Waar te beginnen
- Kies de fase van de medewerkersreis waarin de wrijving momenteel het duidelijkst zichtbaar is en benoem de persoon die ervoor verantwoordelijk is.
- Vraag welke basis in die fase het meest onder druk staat: Betekenis, Duidelijkheid, Stem, Verbondenheid of Leren, en richt je inspanningen daarop.
- Verander één of twee werkwijzen, beschrijf de verandering in één zin en kies meetgegevens die je al bijhoudt, zoals onvrijwillig vertrek dat je betreurt, het aantal lopende personeelszaken of verzuim, waarbij je eerst een nulmeting uitvoert.
- Bekijk wat er is veranderd voordat je de aanpak uitbreidt en keer er elk kwartaal op terug voor een andere fase, in plaats van alles tegelijk opnieuw vorm te geven.
