Wat dit moment van leiders vraagt
AI-implementatie: Het succes van AI hangt nu meer af van de implementatie dan van de technologie, met de nadruk op snelheid en efficiënte opschaling.
Governancekloof: De meeste ondernemingen beschikken niet over uitgebreide AI-governance, wat leidt tot risico's zonder verantwoordelijke en mogelijke juridische problemen.
Impact op het personeelsbestand: AI-implementaties hebben ingrijpende gevolgen voor functies, waarbij aanzienlijke aantallen werknemers moeten worden herplaatst of bijgeschoold.
De rol van leiderschap: Effectief gebruik van AI vereist leiderschap dat transparant is en verantwoording aflegt voor de impact van AI op mensen.
Menselijk beoordelingsvermogen: In een AI-landschap waarin technologie algemeen beschikbaar is, moeten organisaties menselijk beoordelingsvermogen en vertrouwen prioriteit geven om zich te onderscheiden.
Er bestaat een vorm van leiderschap die op dit moment blijft voortbestaan. Snel handelen, zeker klinken, initiatieven aankondigen en de details verderop in de organisatie laten uitzoeken. Het is een houding die halverwege 2026 aantrekkelijk lijkt, nu elke bestuursvergadering een agendapunt over AI heeft en elke presentatie van een leverancier belooft dat je wordt ingehaald als je aarzelt.
Het is ook de houding die leiders die hiervoor kozen, heeft opgezadeld met gevolgen die ze nooit hadden zien aankomen.
Ik heb de afgelopen lente gezien hoe het AI-gesprek uiteenvalt in verschillende richtingen, als een knooppunt van snelwegen waar niemand die het gesprek voerde zeker leek te weten waarheen ze onderweg waren.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Juridische teams worstelen met een zich ontwikkelend lappendeken van AI-regelgeving per staat, ontwikkelaars demonstreren wat autonome systemen kunnen doen, en de demonstraties zijn indrukwekkend. Leiders op het gebied van peoplemanagement vragen wie antwoord geeft wanneer die systemen iets verkeerd doen, en de stilte is veelzeggend.
Ik besteed behoorlijk wat tijd aan het interviewen van praktijkmensen, academici, I/O-psychologen, beloningsadviseurs en peopleleiders. Terwijl deze gesprekken verschillende kanten opgaan, wordt één ding duidelijk. De afstand tussen hen heeft organisatorische kosten, en die dichten is een leiderschapstaak die formeel aan niemand is toegewezen.
Het patroon onder de patronen
Ik vind conferenties een nuttige graadmeter voor waar we staan op het gebied van zowel hype als werkelijkheid. Beurzen van leveranciers stuwen de hype aan met goed ingestudeerde demo's en details die eigenlijk geen details zijn, maar opsommingen van het verkoopteam uit een presentatie van één pagina, anders geformuleerd afhankelijk van met wie je praat.
Alles bij elkaar heb ik vorig kwartaal meer dan een dozijn verhalen geschreven die voortkwamen uit vier verschillende conferenties. Lees het bewijs in één keer en één structureel feit komt naar voren.
Een oprichter van een leverancier van AI-governanceoplossingen zegt dat haar organisatie ongeveer 1.600 risicocategorieën rond AI heeft gecatalogiseerd en voor ongeveer 85% daarvan risicobeperkende maatregelen gebruikt. Dat is de stand van de techniek, en toch blijven er honderden bekende risico's onbeantwoord.
Ondertussen werken de meeste ondernemingen met governancekaders die zijn ontworpen om aanbevelingen van AI te beoordelen, niet de acties die AI onderneemt, zelfs nu ze agenten aan het werk zetten.
Vertrouwensprogramma's binnen ondernemingen ontwikkelen zich snel rond de leveranciersdefinitie van vertrouwen, het soort vertrouwen dat zichtbaar wordt in beveiligingsaudits, terwijl het concept van vertrouwen van medewerkers in AI in het algemeen minder aandacht lijkt te krijgen. Sommigen vrezen nog steeds dat het gebruik van AI zal worden gezien als valsspelen of als een aanklacht tegen hun intelligentie, iets wat eenvoudigweg niet te verenigen is met verplichtingen.
In ruimtes vol HR-professionals werd volop gesproken over wie binnen hun organisaties verantwoordelijk is voor AI-geletterdheid. Ik zou graag willen zeggen dat er een consistent patroon zichtbaar is, bijvoorbeeld per sector, op basis van de steeds veranderende functietitels van C-suiteleiders, naar bedrijfsgrootte of iets dergelijks. Waar onderzoeken en enquêtes keurige gegevens en soepel klinkende gesprekspunten opleveren, is de werkelijkheid van het gesprek die de meeste leiders rapporteren ongeveer even consistent als de gemiddelde klantervaring.
Het recept voor die inconsistentie heeft echter een gemeenschappelijk element. Brandon Hall Group ontdekte dat 65% van de organisaties AI actief integreert in kernwerkprocessen, terwijl minder dan 30% functies opnieuw heeft gedefinieerd om daar rekening mee te houden.
In werving en selectie valt het signaal zelf weg, waarbij sommige ATS-platforms 750 sollicitanten per vacature melden, beoordelingspercentages rond de 2% en, volgens de schatting van een oprichter van een AI-wervingsplatform, één op de vier sollicitanten frauduleus is.
En Saahil Jain van You.com kwam met het meest onverbloemde cijfer dat ik heb gehoord. Wanneer zijn bedrijf een proces automatiseert voor een zakelijke klant, is ongeveer 60% van de mensen die dat werk deden niet langer nodig, kan ongeveer 12% opnieuw worden ingezet om toezicht te houden op de AI, en vertegenwoordigt de resterende 48% een transitieprobleem dat de meeste organisaties niet hebben opgelost en waarover maar weinig organisaties zelfs maar willen praten.
De mensen die dat risico dragen, zijn geconcentreerd in het midden. Kyle Holm, die bedrijven bij Sequoia Consulting Group adviseert over beloning, beschreef de vorm die AI-gebaseerde bedrijven al aannemen: ervaren uitvoerders aan de top, zeer capabele junior medewerkers daaronder en daar tussenin maar weinig.
"Deze organisatorische managementhiërarchieën gaan gewoon verdwijnen op een manier waarop mensen volgens mij niet noodzakelijk klaar voor zijn," vertelde hij me.
In het midden van het organogram werden carrières opgebouwd en vond coördinatie plaats. Dat midden wordt in realtime dunner, terwijl de meeste programma's voor gereedheid de transitie nog steeds behandelen als een probleem van individuele vaardigheden.
Elk van deze ontwikkelingen werd als een afzonderlijk verhaal gerapporteerd, maar ze maken allemaal deel uit van hetzelfde verhaal. De ontwikkelaars hebben gedetailleerde kaders om systemen betrouwbaar te maken. De praktijkmensen hebben gedetailleerde kaders om mensen aanpasbaar te maken.
Tussen hen in bevindt zich het organisatorische weefsel dat de twee met elkaar zou verbinden. Het toezicht tijdens de uitvoering, het bewaken van de verbindingen binnen de people-architectuur, de architectuur voor het herplaatsen van de 48%, de aangewezen eigenaar van wat de agenten vorig kwartaal hebben gedaan. In de meeste bedrijven bestaat dat weefsel niet, en het opbouwen ervan is niemands toegewezen taak.
Commissies zijn geen weefsel. Gartner stelt vast dat 55% van de organisaties inmiddels een AI-bestuur of toezichtcommissie heeft. Volgens McKinsey neemt de CEO in slechts 28% rechtstreeks verantwoordelijkheid voor AI-governance, en heeft 17% van de bestuursorganen dit in hun reglementen opgenomen.
De bestuurscommissie is niet aanwezig bij de beslissing in een fractie van een seconde die iemand om 2 uur 's nachts neemt. Het voorschrift van Vittoria Reimers van Juniper Squared was om tien keer meer aan je mensen te besteden dan aan je commissie. Die verhouding zou pijn moeten doen. Draai hem om en je hebt het huidige budget van de meeste bedrijven.
Wat dit van jou vraagt
Geen nieuw raamwerk. De zeven vaardigheden die we eerder hebben gedocumenteerd — empathie, aanwezigheid, productdenken, moed, strategisch geduld, transparantie en systeemdenken — beschrijven hoe leiders zich opstellen onder onzekerheid. Wat het voorjaar daaraan heeft toegevoegd, is waar ze zich moeten laten zien: in de verbindende laag.
Het vraagt je om er woorden aan te geven. Een persoon, met budget en bevoegdheid, die verantwoordelijk is voor wat de AI van je organisatie doet met de mensen binnen en buiten de organisatie. Want "overal eigendom en nergens verantwoordelijkheid", de standaard die Sean McIntire van Pebl op Transform beschreef, is een juridische strategie voor verdachten.
Het vraagt de CHRO om de plaats in te nemen in plaats van erop te wachten. AI-implementatie is een gebeurtenis voor het personeelsbestand. De vaardigheden, de psychologie, de leerarchitectuur, de gedragscontext die generieke modellen nooit zullen kunnen dragen — dit is het materiaal van de peoplefunctie.
Daarom hoort HR in de AI-raad naast de CIO en CFO op het moment dat beslissingen worden genomen, niet verderop in de keten om de gevolgen te beheren.
Het vraagt je om verantwoording af te leggen voor de 48% voordat je automatiseert, niet erna. Als je het proces kunt benoemen dat je aan agents wilt overdragen, kun je de mensen die erbij betrokken zijn benoemen. Of zij de overstap maken, hangt veel minder af van hun persoonlijke aanpassingsvermogen dan van de vraag of je ergens een plek voor hen hebt gecreëerd om naartoe te gaan.
Oracle had vrijwel zeker aanpasbare mensen. Wat het blijkbaar ontbrak, was een systeem om hen te vinden en te ontwikkelen met de snelheid die de overstap vereiste — en dat was een keuze.
Het vraagt je om te beslissen wat prestaties betekenen voordat je systemen dat voor je beslissen. Kamaria Scott, oprichter en CEO van Enetic, stelde de vraag waarmee elk beoordelingsproces binnenkort te maken krijgt.
"Hoe ga je nu mijn prestaties als persoon beoordelen voor werk dat ik niet eens meer volledig zelf doe?"
Als je antwoord een gebruiksmetriek is, krijg je gebruik. Je krijgt geen oordeelsvermogen, en juist daarvoor zul je betalen.
Het vraagt je om te weten hoe werk daadwerkelijk in je organisatie wordt gedaan voordat je een systeem toestaat het opnieuw in te richten. En het vraagt je om intussen de waarheid te vertellen en onderscheid te maken tussen wat zeker is (je investeert, sommige functies zullen veranderen) en wat niet zeker is (precies welke functies en wanneer).
Onduidelijkheid is uitputtend. Je mensen trekken hun eigen conclusies bij gebrek aan structuur en transparantie.
Niets hiervan ligt buiten het bereik van de organisaties die dit lezen. Het gaat allemaal langzamer dan iets opleveren en blijft onzichtbaar tijdens de analistenbijeenkomst. Precies daarom is dit het werk. De bouwers vertelden ons dit voorjaar de waarheid. Ze zullen blijven opleveren, de modellen zullen blijven verbeteren en het leren zal in productie blijven plaatsvinden.
De werkstromen van je bedrijf worden nu rond deze systemen gereorganiseerd. De ruimte waarin verantwoordelijkheid nog kan worden ontworpen in plaats van juridisch afgedwongen, is er nog steeds. Die ruimte blijft niet bestaan omdat je een commissie hebt bijeengeroepen.
Wanneer vaardigheden gemeengoed zijn geworden — en dat zullen ze worden — zijn het het oordeelsvermogen en het vertrouwen van de mensen die een organisatie onderscheiden; beide worden opgebouwd of vernietigd door de manier waarop je met deze overstap omgaat. Dit moment vraagt je om het ene te bouwen wat de bouwers niet kunnen: een organisatie waarin de technologie aan iemand verantwoording aflegt.
