Vier leiderschapslessen uit de beginjaren van Abebooks
Bij Abebooks was het een terugkerende grap dat je op je eerste werkdag je bureau in elkaar moest zetten. Maar het was eigenlijk geen grap: je moest inderdaad je eigen bureau bouwen.
Toen ik werd aangenomen als werknemer nummer acht, herinner ik me dat ik op de vloerbedekking met mijn laden aan het worstelen was, bezweet raakte en me afvroeg of dit echt mijn nieuwe ‘technologiebaan’ was.
Naarmate het bedrijf groeide, was het heel normaal om ’s ochtends aan te komen en een nieuw gezicht te zien dat probeerde zijn nieuwe laden in zijn bureau te proppen. Het was een overgangsritueel en het begin van de cultuurervaring bij Abebooks.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
In de afgelopen 20 jaar heb ik samen met mijn man twee technologiebedrijven opgericht en teams op afstand en verspreid over de hele wereld opgebouwd.
Maar mijn start in de technologiesector begon met mijn eerste echte baan bij Abebooks. Dit was de plek waar ik vier belangrijke lessen leerde die de basis zijn gaan vormen voor de manier waarop ik tegenwoordig leidinggeef en werk.
Zorg goed voor je mensen
Toen Abebooks in 1995 werd opgericht, stond de startupcultuur nog maar net in de kinderschoenen.
Microserfs van Douglas Coupland verscheen en ik zag dat onze kleine wereld werd nagebootst in het glanzende, nieuwe Silicon Valley.
Voordelen voor startupmedewerkers bestonden nog niet en, ter illustratie, het duurde jaren voordat we online creditcardbetalingen konden invoeren, omdat e-commerce nog volledig nieuw was.
Onze oprichters hadden geen referentiekader voor de manier waarop ze hun medewerkers konden belonen of erkenning konden geven, maar ze wisten dat het cruciaal was om goed voor hun mensen te zorgen.
Woensdag werd de dag van de donuts en muffins, en het team stroomde naar de keuken om de beste te bemachtigen.
Onze ‘kantoormoeder’ Carol werd aangenomen om de kantooractiviteiten te verzorgen, maar ook vanwege haar empathie en om ervoor te zorgen dat we hadden wat we nodig hadden om succesvol en gelukkig te zijn in onze functies.
Toen Abebooks echt winstgevend begon te worden, vonden de vier oprichters het cruciaal om aandelenopties aan hun medewerkers toe te kennen. Door deze vrijgevigheid voelde ik me gewaardeerd en gezien, en lieten de oprichters me op een tastbare manier zien dat ze om ons gaven.
Belangrijkste les: Goed voor je mensen zorgen kan vele vormen aannemen. Je moet verschillende middelen inzetten, zodat iedereen zich gewaardeerd voelt op de manier die voor die persoon belangrijk is.
Geef mensen de kans om te groeien en fouten te maken
Mijn eerste manager, Judy, geloofde in het stellen van grote, gedurfde en ambitieuze doelen.
Het was niet ongewoon dat ze even bij je bureau langskwam, je een enorm project gaf en afsloot met de woorden: ‘Denk er eens over na en kom dan naar mijn kantoor met al je vragen.’
Judy geloofde dat mensen capabeler en veerkrachtiger zijn dan ze zelf denken. Ze daagde ons voortdurend uit en gaf ons meer verantwoordelijkheid, omdat ze geloofde dat we het konden.
En toen we die ruimte kregen, benutten we die. Na verloop van tijd kwamen we minder vaak met vragen naar haar kantoor en begonnen we het initiatief te nemen bij projecten en teams te leiden.
Belangrijk was dat ze ons ook hielp als we fouten maakten. Toen ik bijvoorbeeld grote woorden verkeerd had gespeld op een beursachterwand gericht op bibliothecarissen (wat een ramp!), leerde ze me een truc voor het proeflezen die ik nog steeds gebruik (lees het achterstevoren), en gingen we verder.
De achterwand werd ’s nachts tegen hoge kosten opnieuw gedrukt en Judy vroeg me om dat niet nog eens te laten gebeuren. Sindsdien heb ik nooit meer een fout gemaakt in gedrukt materiaal.
Belangrijkste les: Van Judy leerde ik dat teamleden boven zichzelf uitstijgen en presteren wanneer je geweldige dingen van hen verwacht. Dit vormt nog altijd een fundament van de manier waarop ik leidinggeef.
Relaties tussen medeoprichters zijn moeilijk
In de beginjaren deelden twee van de medeoprichters van Abebooks een klein kantoor, terwijl de rest van ons in de open kantoorruimte zat.
Hun bureaus stonden naast elkaar en vaak hoorde je gelach uit hun kantoor komen. Ik herinner me dat ze een kleine megafoon hadden waarmee ze hun stemmen konden versterken en veranderen, wat tot veel kattenkwaad leidde.
Ze gingen regelmatig samen lunchen of overlegden met andere ontwikkelaars om een verandering te bespreken.
Deze vroege groeijaren waren spannend en leuk.
Als dit vandaag was gebeurd, zouden we een startup-eenhoorn zijn genoemd: een bedrijf dat razendsnel een enorme groei doormaakte.
En met die groei werd een managementlaag aangenomen om meer structuur en processen te creëren — iets wat we nodig hadden.
Er kwamen consultants, er werd een bestuur opgericht en we verhuisden twee keer van kantoor.
Opeens waren er drie jaar verstreken en waren we met meer dan 80 mensen.
Onze medeoprichters hadden geen gezamenlijk kantoor meer en op een ochtend liep ik voor een vergadering de bestuurskamer binnen. Daar zat een grote deuk in de gipswand.
Langzaam sijpelde door het kantoor heen wat er was gebeurd.
De vorige middag hadden onze twee medeoprichters een zeer verhitte discussie over de strategie en een van hen had iets tegen de muur gegooid. Zoals een van de programmeurs tegen me zei: “Pappa en mamma maken ruzie.”
De twee mannen die tijdens mijn sollicitatiegesprek grappen hadden gemaakt, waren verwikkeld in een diepgaand conflict, waardoor ik me verdrietig en nerveus voelde.
Uiteindelijk stapte een van hen uit het bedrijf en hoe moeilijk het ook was, deze ervaring bereidde me voor op mijn eigen uitdagingen met medeoprichters.
Ik ben uit elkaar gegaan met medeoprichters en ben zelfs met een van hen getrouwd. Samen een bedrijf oprichten is ongelooflijk ingewikkeld en moeilijk.
Belangrijkste les: Je zult veel hoogte- en dieptepunten meemaken met je zakenpartner, maar jullie komen erdoorheen en het komt goed.
Rituelen zijn belangrijk
We hadden allerlei bedrijfsrituelen die op natuurlijke wijze waren ontstaan.
Mijn eerste teamactiviteit was als teamlid van de Abemates, ons roeiteam op de waterweg van Selkirk. We trainden elke week, vanaf het voorjaar, en hadden daarna een leuke wedstrijddag waarop we het tegen andere bedrijven in de omgeving opnamen.
Maar mijn favoriete ritueel was de hackysackgroep tijdens de lunch. Iedereen was welkom, ongeacht het vaardigheidsniveau. We voerden de regel “geen sorry's” in. Dat betekende dat de beleefde en verontschuldigende Canadees in ons niet “sorry” mocht zeggen als diegene de hack miste.
Er waren meer rituelen: koffierondes, barbecues in de achtertuin, feestjes, de jaarlijkse GolfaQue (een golf- en barbecue-evenement), een hardloopclub en meer.
Deze rituelen brachten verschillende teamleden uit het hele bedrijf samen. Ik leerde ontwikkelaars, medewerkers van de financiële afdeling en leden van het operationele team kennen buiten het projectwerk om.
Belangrijkste les: Een sterke bedrijfscultuur ontstaat buiten je werklast om. Rituelen kunnen online worden nagebootst voor teams op afstand, zoals vrijdag om 16.00 uur een drankje doen of Mario Kart-maandagen. Zoek een groepsactiviteit die je leuk vindt en deel die met je team.
Bepaal wat belangrijk voor je is
Leiderschap is voor iedereen persoonlijk. We beginnen allemaal aan een functie met verschillende ervaringen en verwachtingen.
Mijn beste advies is om terug te kijken op je carrière en te ontdekken welke dingen belangrijk voor je zijn en ertoe doen.
Toen ik mijn eerste bedrijf oprichtte, wist ik dat ik elke dag wilde samenwerken met mensen die ik respecteerde en om wie ik gaf. En veel van de lessen van Abebooks hebben me geholpen om als leider te groeien en mijn mensen te laten groeien.
Het belangrijkste dat ik weet, is dat je een solide basis creëert om je bedrijf te laten groeien als je goed voor je mensen zorgt.
Gerelateerde artikelen:
