Vertrouwen op de werkplek, waarom het belangrijk is en hoe je het opbouwt
Vertrouwen op de werkvloer opbouwen is de goedkoopste manier om een bedrijf te runnen.
Je geeft minder uit aan management en haalt meer uit je medewerkers wanneer zij zich inzetten voor een betrouwbare onderneming.
Dit artikel gaat over mijn ervaring met het helpen opbouwen van een organisatie met veel vertrouwen, genaamd Electroimpact. Gebruik deze ideeën om vertrouwen binnen je organisatie op te bouwen—vooral op de moderne hybride werkplek.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Waarom is vertrouwen opbouwen op de werkvloer belangrijk?
De meeste traditionele organisaties zijn gebaseerd op het model van “bevel en controle”. Dit model is fundamenteel opgebouwd rond het geven van expliciete instructies en opvolging.
Denk aan militaire eenheden. Managers vertrouwen medewerkers niet vanzelfsprekend. Er bestaat een natuurlijke spanning tussen de verwachtingen van het management en wat medewerkers denken dat ze kunnen maken. Het resultaat? Energie die wordt besteed aan wrijving en aan de ruis van controle, in plaats van aan productieve resultaten.
Zelfs veel nieuwere start-ups ontstaan vanuit het idee van de oprichter over hoe mensen zouden moeten werken, doorgaans gemodelleerd naar de manier waarop de oprichter zelf werkt. Deze organisaties lijken soms veel vertrouwen te hebben, maar in werkelijkheid ontbreekt het hen vaak simpelweg aan structuur en toezicht in de kloof tussen de oprichter en de medewerkers.
Niemand bouwt een start-up op om veel managers te hebben, maar naarmate bedrijven groeien en uitbreiden, wordt deze laag dikker en kan de kloof groter worden. Uiteindelijk kan het bedrijf afdwalen van de missie, waarna er een behoorlijk grote herstructurering kan plaatsvinden, aangestuurd door sterk “leiderschap” vanuit het oprichtersteam.
Het oprichtersteam beseft dat het zich niet langer op zijn eigen werk kan richten en erop kan vertrouwen dat de rest van de organisatie weet wat ze moet doen. Medewerkers beseffen dat er, hoewel ze dachten autonomie te hebben, in werkelijkheid alleen chaos bestond tussen hen en het oprichtersteam.
Allerlei onaangename gevolgen dienen zich aan, waaronder het afhaken van toptalent, een hoger personeelsverloop en gefrustreerde communicatie vanuit een managementteam dat geen voeling meer heeft met de organisatie.
Daarentegen blijft een organisatie met authentiek vertrouwen van boven tot onder afgestemd. Wanneer medewerkers erop vertrouwen dat hun leiding waarde hecht aan hun belangen, tonen zij een hoge persoonlijke integriteit in hun werk en benaderen zij hun betrokkenheid vanuit altruïsme.
Wanneer de leiding deze steun van het team ervaart, wordt zij gestimuleerd om het model voort te zetten en te ondersteunen, omdat ze kan zien hoe dit haar dagelijkse werk heel eenvoudig maakt, de kosten van toezicht verlaagt, het personeelsverloop laag blijft, de productiviteit hoog is en innovatie plaatsvindt.
Hoe bouw je vertrouwen op de werkvloer op?
Een hoog niveau van vertrouwen op de werkvloer lijkt zo’n ongebruikelijke ervaring te zijn dat veel mensen moeite hebben om zich er iets bij voor te stellen.
Bij Electroimpact werd vertrouwen vanaf de oprichtingsprincipes ingebed. De eigenaar richtte het bedrijf op als “het ultieme ingenieursbedrijf” en de missie luidt “plezier hebben en geld verdienen door hoogwaardige geautomatiseerde apparatuur te ontwerpen, bouwen, installeren en ondersteunen.”
Volgens deze visie houden uitstekende ingenieurs niet van management, bureaucratie, afdelingen, toezicht of eigenlijk regels van welke aard dan ook, en hebben ze die zelfs niet nodig om effectief te werken.
Terwijl de meeste ingenieurs- of productiebedrijven worden opgericht om het product of het idee van de oprichter te maken en te verkopen, werd dit bedrijf opgericht als een geweldige werkplek voor ingenieurs, om zich daarna te richten op de vraag: “wat gaan we maken en verkopen?”
In essentie geloofde de eigenaar dat de mensen die hij aannam zouden weten hoe ze “het juiste moeten doen en dingen goed moeten doen.”
Sinds de oprichting groeide het bedrijf tijdens periodes van bloei sneller dan de luchtvaart- en ruimtevaartindustrie. Tijdens de meeste neergangen in de sector kromp het bedrijf minder dan vergelijkbare bedrijven.
De groei werd aangedreven door het vermogen om snel op te schalen wanneer de markt daarom vroeg. We breidden het aantal ingenieurs in één jaar met maar liefst 30% uit, allemaal via directe aanwerving—geen wervingsspecialisten! Dat is veel werk in een bedrijf waarin ingenieurs 75% van het personeelsbestand uitmaken.
Dus hoe bereik je in de praktijk een hoog niveau van organisatorisch vertrouwen?
Maak vertrouwen onderdeel van je kernwaarden
Zoals hierboven vermeld, werd Electroimpact opgericht met autonomie, en daarmee vertrouwen, als een van de kernwaarden. Deze waarden zijn vastgelegd in het personeelshandboek.
Het handboek zelf telt slechts ongeveer 20 pagina’s. Het schrijft niet allerlei regels voor. In plaats daarvan beantwoordt het veelgestelde vragen en bevat het bepaalde richtlijnen, met sterke nadruk op persoonlijke integriteit:
- De belangrijkste verklaring over het personeelsbeleid luidt: “Electroimpact heeft een vrijwel platte organisatiestructuur en het bedrijf verlangt en ondersteunt individuele integriteit en inzet.”
- Bij de introductie van nieuwe medewerkers wordt besproken dat er geen groep managers is die over de schouders van medewerkers meekijkt en dat mensen erop worden vertrouwd hun werk naar eigen inzicht uit te voeren.
- Op de eerste dag krijgen medewerkers een sleutel tot alle gebouwen en brede netwerktoegang
- Op de eerste dag wordt onbeperkte inkoopbevoegdheid verleend, zonder dat er een formeel arbeidscontract wordt ondertekend.
Medewerkers zullen het leiderschap eerder vertrouwen wanneer platforms voor prestatiebeoordeling worden gebruikt om objectieve beoordelingen te geven.
Neem slimme, authentieke mensen aan
De eigenaar van Electroimpact zei ooit, toen hem werd gevraagd naar het geheim van succes, dat hij zijn concurrenten de tekeningen van zijn producten zou geven, maar niet zou onthullen hoe hij zijn mensen aanneemt.
De groei en het succes van het bedrijf draaien om de kwaliteit en integriteit van de mensen.
Vertrouwen begint bij het aannemen van medewerkers.
Het wervingsproces moet een beoordeling van betrouwbaarheid omvatten, die blijkt uit degelijke opleidingen, persoonlijke integriteit en aantoonbare vaardigheden.
Projecten van studententeams in technische opleidingen zijn vaak een uitstekende manier om te beoordelen hoe iemand presteert en samenwerkt in een omgeving met beperkt toezicht en beperkte begeleiding.
Het kan voor ervaren werknemers een uitdaging zijn om de gewoonten af te leren die zij in eerdere organisatieculturen hebben opgedaan. Door te focussen op “de onderkant voeden” door pas afgestudeerden aan te nemen, kunnen mensen groeien binnen het vertrouwensmodel. Daarnaast biedt dit uiteraard de voordelen van de nieuwste kennis en lagere salariskosten.
Om al deze redenen weerstond Electroimpact de verleiding om mensen aan te nemen die zich in het midden of later in hun loopbaan bevonden.
Maak transparantie mogelijk
Vertrouwen is het resultaat van gedeelde positieve ervaringen. Negatieve gevoelens en wantrouwen kunnen worden voorkomen met een hoge mate van transparantie.
Hoe bouw je transparantie in je organisatie in? Het antwoord: maak alles openlijk toegankelijk en communiceer regelmatig.
Electroimpact geeft bijvoorbeeld iedereen inkoopbevoegdheid en moedigt medewerkers aan te kopen wat zij nodig hebben om hun werk te doen. Dit is de eerste voor de hand liggende (en voor sommigen schokkende) kant van een “vertrouwensdriehoek”.
Inkoop vindt plaats in een ERP-systeem waarin iedereen kan zoeken en zien wat anderen inkopen. Iedereen kan via snelle en eenvoudige zoekfuncties voor inkooporders zien waaraan je bedrijfsgeld besteedt.
Financiële projectrapportages, die voor iedereen beschikbaar zijn, tonen de cumulatieve kosten van arbeid en materialen tegenover het bedrag dat de klant heeft toegezegd te betalen.
Op dezelfde manier zorgt open toegang tot ontwerpgegevens binnen en tussen projecten ervoor dat mensen het werk van anderen kunnen vinden, beoordelen en benutten, zodat het opnieuw uitvinden van het wiel tot een minimum wordt beperkt. Successen en mislukkingen zijn voor iedereen zichtbaar. Dit is de tweede kant van de driehoek.
Wanneer klanten verwachtingen hebben op het gebied van gegevensprivacy, biedt dit integere mensen de mogelijkheid om de minimaal noodzakelijke beveiliging te implementeren om ongepaste toegang te voorkomen en dit aan de klant te demonstreren. De meeste klanten vinden het prettig te weten dat zij alleen betalen voor de overheadkosten waar zij om vragen!
Toegang tot de financiële gegevens van het bedrijf en transparantie over beloning en bedrijfsvoering vormen een derde kant van de vertrouwensdriehoek.
Ik denk dat vertrouwen op de werkvloer kan worden verbeterd door een systeem voor beloningsgelijkheid te gebruiken om transparantie te waarborgen, beloningsverschillen aan te pakken en een inzet voor eerlijke beloning te tonen.
Elke maand wordt er een bedrijfsbrede managementvergadering gehouden. Alle medewerkers zijn welkom, maar doorgaans bestaat de groep voornamelijk uit groepsleiders en projectmanagers.
Bij een rondgang door de ruimte krijgen de aanwezigen, zowel fysiek als virtueel, elk enkele minuten om te vertellen waaraan ze werken, wat er voor hun team aankomt, welke behoeften ze hebben en welke middelen en nieuwe ontwikkelingen ze beschikbaar stellen.
Dit omvat ook een presentatie van de eigenaars over de stand van zaken binnen het bedrijf en over de technologieën en kansen waar zij enthousiast over zijn.
Er worden uitgebreide notulen gemaakt, die vervolgens per e-mail met de hele organisatie worden gedeeld en op het intranet worden gearchiveerd. Zo kan iedereen eenvoudig op de hoogte blijven van het grotere geheel.
Deze notulen zijn onderdeel geworden van het kwaliteitsmanagementsysteem als bewijs van de beoordeling van de bedrijfsmissie door de directie.
Hoe transparantie loondiscriminatie voorkwam
Een korte opmerking hierover. De aangeboren wens van de eigenaar om dingen eenvoudig te houden door het salaris van iedereen aan de muur te hangen, groeide uit tot een natuurlijke manier om loondiscriminatie op basis van geslacht, leeftijd en andere niet-werkgerelateerde criteria te voorkomen.
Een goed voorbeeld van hoe krachtig dit is, doet zich voor wanneer EEO-onderzoekers op zoek gaan naar situaties waarin traditioneel ondervertegenwoordigde werknemers minder worden betaald voor vergelijkbaar werk. Elke werknemer kan eenvoudig de bijdragen van individuen aantonen aan de hand van inkooprapporten en ontwerpgegevens, en laten zien hoe zij worden beloond.
In één geval ging het om een echtpaar dat als ingenieur werkte. Beiden waren werktuigbouwkundig ingenieur met ongeveer evenveel dienstjaren en ervaring. De EEO-onderzoekers ontdekten dat de vrouw meer betaald kreeg dan de man, wat werd gerechtvaardigd door haar hogere werkproductie. Niemand was verbaasd over deze bevinding.
Geef mensen echte autonomie
Veel organisaties creëren moeilijke situaties door verantwoordelijkheid toe te wijzen zonder voldoende bevoegdheid te bieden om het werk uit te voeren.
Dit is bijzonder frustrerend voor werknemers die geen zeggenschap krijgen, maar wel voortdurend doelstellingen moeten behalen. Ze voelen zich vastzitten zonder steun van het management.
Daarentegen stelt leiderschap dat echte autonomie biedt, met lokale en directe besluitvorming door werknemers, hen in staat om hun opdrachten uit te voeren. Door deze autonome macht op de juiste en effectieve manier te gebruiken om het werk gedaan te krijgen, tonen de werknemers aan dat ze betrouwbaar zijn. Dit leidt tot een positieve cyclus met toenemende verantwoordelijkheid en betere prestaties.
Hoe ziet dit er bij Electroimpact uit?
De omgeving waarin mensen werken is een open campus. Er zijn geen bewakers, poorten, registratieprocedures, receptionisten, badges of toestemmingen nodig. Klanten en leveranciers kunnen snel contact opnemen met werknemers wanneer dat nodig is.
Verticale verantwoordelijkheid betekent in dit model dat ingenieurs marketing en verkoop doen en contracten met klanten afsluiten.
Na het binnenhalen van een opdracht moeten de ingenieurs alle projectfuncties uitvoeren, waaronder het samenstellen van een team, het uitvoeren van hun eigen berekeningen, simulaties en analyses, CAD-modellering, presentaties aan klanten, het maken van tekeningen, inkoop, assemblage, foutopsporing en testen, installatie en ondersteuning op locatie bij de klant.
Doorgaans levert elke werknemer een subsysteem binnen de context van een groter, algeheel projectresultaat voor de klant.
Als het project een maatwerkauto was, zou de ene persoon de motor maken, een andere de aandrijflijn, weer een andere de carrosserie, de elektra enzovoort. Iedereen begrijpt dat de auto niet zal rijden als niet alle bijdragen functioneren en op tijd worden geleverd, en er worden rechtstreeks lessen geleerd zodat fouten niet opnieuw worden gemaakt (door die persoon althans).
Een zeer belangrijk kenmerk van dit model is de echte autonomie om te kiezen waaraan je wilt werken.
Misschien mogen nieuwe medewerkers niet werken aan wat zij bij hun indiensttreding het interessantste onderdeel van het product vinden. Maar nadat ze zichzelf hebben bewezen, krijgen ze de vrijheid om zich in een bepaald gebied verder te ontwikkelen of naar een ander gebied over te stappen om zowel de productwaarde als hun ervaring uit te breiden.
De verantwoordelijkheid van de projectmanager (die zelf ingenieur is) is om het team in staat te stellen het werk gedaan te krijgen door obstakels voor succes weg te nemen, wat dat op dat moment ook betekent.
De taak van het hogere management is om deze omgeving vorm te geven en de moeilijke beslissingen en afwegingen te maken die naar hen worden geëscaleerd.
Ingenieurs zijn enthousiast over dit model, waarin ze hun ideeën persoonlijk werkelijkheid kunnen laten worden, iets wat in de meeste organisaties zeldzaam is.
Aan de andere kant wordt de taak van het management eenvoudiger gemaakt: als er iets misgaat, hoeven ze alleen naar de betreffende persoon te kijken. Er is iets misgegaan op conceptniveau, bij de uitvoering of bij de opvolging. De persoon staat waarschijnlijk heel dicht bij de problemen en kan niet met de vinger naar anderen wijzen!
Collegiale beoordelingen
Een terzijde misschien, maar wel iets dat het vermelden waard is. Collegiale beoordelingen zijn een krachtig hulpmiddel om zaken op te sporen die mogelijk een probleem kunnen vormen. De meeste mensen bekijken hun eigen werk met dezelfde blik als tijdens het maken ervan — het is gewoon moeilijk om zelf fouten te vinden.
Door collegiale beoordelingen op logische momenten in het productontwikkelings- en uitvoeringsproces te organiseren, krijgt men een frisse blik.
Een echt goede collegiale beoordeling omvat uiteenlopende leden, niet alleen van het directe werkteam, maar ook buitenstaanders die bereid zijn er wat tijd aan te besteden.
Een werkelijk uitstekende beoordeling kan worden verkregen door “minder vriendelijke” collega's uit te nodigen. Je weet wat ik bedoel… iedereen heeft wel een soort “aartsvijand” die kritischer naar je werk kijkt.
Hoe moeilijk het ook lijkt om die persoon uit te nodigen om je werk te bekritiseren, de kans is groot dat diegene meer problemen vindt dan je vrienden. En je wilt dat alle problemen aan het licht komen en worden aangepakt, want anders zullen je persoonlijke inspanningen bij het herstel toenemen. Daar is zeker een zekere moed voor nodig!
Dit geldt niet alleen voor de ontwerpingenieur en het technische werk, maar ook voor het voorbereiden van voorstellen en het vaststellen van prijzen voor nieuwe producten en diensten. De meeste mensen grijpen liever vroeg in dan dat ze later moeten bijspringen om het herstel te ondersteunen.
Vanuit het perspectief van personeelsdiscipline komt het meestal doordat de verwachtingen niet goed zijn gecommuniceerd wanneer iemand niet heeft gepresteerd.
In een omgeving met veel vertrouwen en veel autonomie beginnen nieuwe medewerkers vaak aan hun werk zonder veel instructies (zeker veel minder dan in de academische omgeving waaruit ze net zijn gekomen).
Een tweezijdig gesprek tussen manager en medewerker kan de zaken meestal ophelderen, hoewel een verandering van team soms nodig is. In sommige gevallen zijn er handelingen en beslissingen die duidelijk een vertrouwensbreuk vormen.
Wanneer dit opzettelijk en bewust gebeurt, is het voor de organisatie eenvoudig om vast te stellen dat de persoon niet het niveau van betrouwbaarheid toont dat nodig is om binnen dit model succesvol te zijn.
Verwacht een hoge persoonlijke integriteit en toon die ook zelf
Persoonlijke integriteit is waardevol op alle niveaus, zowel op het werk als in ons persoonlijke leven. Zonder integriteit kan iemand niet betrouwbaar zijn.
Basale integriteit betekent doen wat je hebt beloofd. Voor het dagelijkse ingenieurswerk betekent dit dat je de projectvereisten volgt, aan de prestatiespecificaties voldoet en op tijd en binnen het projectbudget oplevert.
Het is vaak moeilijk om aan al deze basiseisen te voldoen, en dit laat het karakter en de capaciteiten van de persoon binnen de projectomgeving zien.
Om voor de hand liggende redenen geven managers doorgaans de voorkeur aan teamleden die hun beloften nakomen, waarbij ze bedenken dat de medewerker waarschijnlijk zelf voor het specifieke werk heeft gekozen.
De manager kan in ruil daarvoor integriteit tonen door oprechte begeleiding, coaching, belangenbehartiging, het geven van goede beoordelingsgesprekken en het wegnemen van belemmeringen.
Een belemmering waar sommigen over struikelen, is het behouden van de beste mensen voor hun team.
In tegenstelling tot wat gebruikelijk is, is het niet ideaal dat een manager alle beste mensen voor zichzelf verzamelt.
Het is essentieel om ieder individu in staat te stellen zo ver te komen als mogelijk is, met het beste algehele resultaat voor de organisatie, en managers moeten mensen niet tegenhouden. Ze moeten mensen aanmoedigen en promoten wanneer dat verdiend is.
Deze ondersteuning van de loopbaan toont een hoge mate van integriteit op managementniveau, wat door het eerstvolgende hogere niveau gezien en beloond zou moeten worden. Met aanmoediging van het topmanagement reikt deze succesladder helemaal tot aan de top.
Eigenaarschap
Het model van persoonlijke verticale verantwoordelijkheid toont het eigenaarschap dat ieder individu heeft over zijn of haar eigen succes en gezamenlijk over het succes van het project en het bedrijf.
Een krachtige manier waarop het senior management betrouwbaarheid kan tonen en dit model kan bevorderen, is de manier waarop het de bedrijfswinsten verdeelt.
De basisformule voor winst is het geld dat overblijft nadat de operationele kosten (overhead) en projectkosten van de inkomsten zijn afgetrokken.
Een eenvoudige formule houdt een deel van de overtollige winst achter om het bedrijf te laten groeien en verdeelt de rest vervolgens onder de medewerkers, evenredig aan diensttijd en salaris als benaderingen voor hun bijdragen aan het succes van het bedrijf.
Door transparant te laten zien hoe individuele arbeid en aankoopbeslissingen de winstmarge creëren en vervolgens overtollige winst met de medewerkers te delen, helpt het bedrijf mensen zich persoonlijk verantwoordelijk te voelen voor de winst.
Een veelgehoorde uitspraak binnen de organisatie - “hé, hou daarmee op! Je verspilt mijn winstdeling!
Dit is echt eigenaarschap van het model op alle niveaus binnen de organisatie.
Een opmerking over teams op afstand
Werken op afstand of hybride werken is eenvoudig mogelijk in een organisatie met veel vertrouwen.
Er zijn maar weinig nieuwe hulpmiddelen nodig wanneer de leiding werknemers vertrouwt en hen al in staat heeft gesteld om zelfstandig te werken en verstandig met tijd en geld om te gaan.
Er zijn uitstekende hulpmiddelen, zoals eenvoudige en betrouwbare netwerktoegang, soepele digitale samenwerkingstools en PLM- en ERP-systemen die inzicht bieden in inspanning en productiviteit binnen een model van vertrouwen maar ook controleren.
En hoe worden deze hulpmiddelen geïdentificeerd en binnen de organisatie ingevoerd? In het model met veel vertrouwen krijgen medewerkers de bevoegdheid om de hulpmiddelen die ze willen gebruiken voor hun manier van werken te selecteren, aan te schaffen en in te zetten.
Toen de cultuur zich moest aanpassen aan de plotselinge situatie van werken op afstand, waarbij leveranciers en klanten de campus niet langer konden bezoeken, reageerde EI door eind maart en begin april, toen de lockdowns in de lokale omgeving echt begonnen, in slechts een week of twee snel Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX en meer uit te proberen.
Het grootste deel van de organisatie koos snel voor Teams voor intern gebruik en behield enige mogelijkheid om alle andere platforms te gebruiken, om verbonden te blijven met klanten en leveranciers die voor andere platforms hadden gekozen.
Dit hoge niveau van flexibiliteit, deskundigheid en snelle invoering stelde de organisatie in staat om klanten en leveranciers door de eerste maanden van de pandemie te leiden met een geruststellende houding van “we hebben dit onder controle, we helpen jullie wel”, die het imago van het bedrijf op de markt voor producten en diensten weerspiegelde.
Vertrouwen zorgt voor een leukere werkplek
Plezier hebben wordt aanzienlijk bevorderd wanneer je je collega’s, leidinggevenden en bedrijfseigenaren vertrouwt.
In een tijd waarin “het verhogen van de aandeelhouderswaarde” niet langer wordt gezien als de belangrijkste missie van bedrijven, en getalenteerde werknemers zeer gewild zijn, moeten werkplekken laten zien dat ze erkennen dat er ruimte moet zijn voor plezier op het werk om talent aan te trekken en te behouden.
Het gevoel dat je wordt gewaardeerd, en zien dat die waarde tot uiting komt in het vertrouwen en de autonomie in je dagelijkse werk, is een zeer krachtig middel om mensen te behouden. Daarom ben ik bijna 30 jaar bij hetzelfde bedrijf gebleven!
Mijn tijd bij Electroimpact heeft me geleerd dat er een betere manier van werken bestaat dan veel organisaties bieden.
Ik vond het geweldig om samen te werken met en te werken voor enkele van de meest bekwame ingenieurs in de lucht- en ruimtevaartindustrie, in een omgeving waarin we elkaar op het werk vertrouwden en samen tijd doorbrachten terwijl onze gezinnen groeiden.
We waren allemaal als één echt team gepassioneerd over het werk en bij veel projecten maakte de klant op uitvoerend niveau deel uit van het team.
Ik kreeg veel feedback over hoe geweldig het was om met het team samen te werken en ik denk dat dit niet alleen voortkomt uit technische bekwaamheid, maar ook uit een positieve houding waarbij wordt uitgegaan van goede bedoelingen.
Bijzonder leuk vond ik het om buitenstaanders rond te leiden door Electroimpact, van leidinggevenden van vliegtuigfabrikanten tot schoolkinderen.
Iedereen vertrok met een gevoel van verwondering over de werkcultuur en de mogelijkheden die daardoor werden ontsloten. Electroimpact veranderde de manier waarop vliegtuigen worden gebouwd en ik ben er erg trots op dat ik er deel van heb uitgemaakt.
Meer lezen en kijken:
