Voorbij vaardigheden: waar je nog meer rekening mee moet houden bij het nadenken over talent met hoog potentieel
Organisaties identificeren werknemers met een hoog potentieel (HiPo) op verschillende manieren, maar de meeste richten zich voornamelijk op capaciteiten.
Maar hoewel vaardigheden en capaciteiten belangrijk zijn, vormen ze slechts een deel van de vergelijking.
Er zijn drie aanvullende criteria waar bedrijven geen rekening mee houden bij het bepalen van potentieel: hoe snel?; hoe ver?; en waarvoor?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Wanneer je potentieel vanuit een veelzijdiger perspectief benadert, betekent dit dat niet iedereen die je vandaag als HiPo identificeert, in de toekomst deel zal blijven uitmaken van je HiPo-pool.
Hier baseer ik me op mijn ervaring met het opbouwen en leiden van talentprocessen voor organisaties, van start-ups in een tussenfase tot wereldwijde organisaties, om uiteen te zetten hoe je binnen je bedrijf over potentieel kunt nadenken voor je huidige en toekomstige behoeften.
Capaciteit Is Slechts Een Deel Ervan
Het identificeren van HiPo's is lastig, omdat iedereen potentieel heeft en het beoordelen daarvan subjectief is.
Om iemand als HiPo aan te merken, moet je die persoon aan de hand van bepaalde criteria beoordelen. Sommige deskundigen geloven dat het neerkomt op bekwaamheid, sociale vaardigheden en gedrevenheid. Anderen kijken naar zaken als strategische vaardigheden, prestaties en zelfleiderschap.
Het beoordelen van capaciteiten is de eerste stap. Vervolgens moet je die criteria bekijken in relatie tot een aantal specifieke zaken.
Hoe Snel?
Vervolgens moet je kijken naar het versnelde tempo waarin je denkt dat de persoon naar het volgende niveau kan doorgroeien.
Je kunt bijvoorbeeld naar Manager A kijken en bepalen dat die persoon op enig moment in de toekomst binnen dit bedrijf kan doorgroeien naar het niveau van directeur.
Wanneer je Manager B beoordeelt, stel je vast dat die persoon binnen de komende twee jaar kan doorgroeien naar het niveau van directeur. Dat is een sprong van twee niveaus in een versneld tijdsbestek.
Beide managers hebben potentieel, maar het vermeende vermogen van Manager B om in een versneld tempo te leren en te groeien, is wat hen onderscheidt.
Hoe Ver?
Het volgende waar je rekening mee moet houden, is hoe ver je denkt dat het potentieel van die persoon hem of haar binnen je organisatie kan brengen. Een goede vuistregel is dat we moeten geloven dat iemand het potentieel heeft om minstens twee niveaus binnen de organisatie op te schuiven om als HiPo te worden beschouwd.
Dat betekent niet dat andere werknemers niet het potentieel hebben om twee niveaus op te schuiven. De criteria versterken elkaar. Om als HiPo te worden beschouwd, betekent dit dat de persoon 1) de vereiste capaciteiten laat zien, 2) in een versneld tempo kan groeien, en 3) minstens twee niveaus binnen de organisatie kan opschuiven.
Er is nog één cruciaal criterium.
Waarvoor?
Om iemand echt als HiPo te beschouwen, moet je het potentieel van die persoon in relatie tot de specifieke behoeften van de organisatie, nu en in de toekomst, bekijken. Naarmate de behoeften veranderen, veranderen ook de mensen in je HiPo-pool.
Bijvoorbeeld: bij een bedrijf waar ik werkte, haalden we een senior leider binnen om toezicht te houden op een specifiek bedrijfssegment. Hij had veel gespecialiseerde ervaring en presteerde op hoog niveau.
We geloofden dat hij snel naar hogere niveaus kon doorgroeien en uiteindelijk een nog grotere verantwoordelijkheid op zich kon nemen naarmate het bedrijfssegment groeide. We beschouwden hem zeker als een HiPo.
Vervolgens wijzigden we onze bedrijfsstrategie. Oorspronkelijk verwachtten we dat het segment dat hij leidde binnen vijf jaar zou uitgroeien tot een aanzienlijk groter deel van onze portefeuille. De markt liet ons iets anders zien en het directieteam besloot zich uit dat segment terug te trekken.
Die leider had nog steeds dezelfde uitstekende achtergrond, presteerde nog steeds op hoog niveau en was nog steeds een flexibele leerder die zijn capaciteiten snel kon ontwikkelen. Hij was echter een specialist en we hadden die specialisatie niet langer nodig. Hij had nog steeds veel potentieel, maar was niet langer een HiPo voor onze organisatie.
Het tegenovergestelde kan ook gebeuren. Stel bijvoorbeeld dat de hoogste functie binnen Operations die je hebt die van directeur is. Zelfs als iemand binnen Operations het potentieel heeft om door te groeien naar het niveau van vicepresident, is die persoon voor jou geen HiPo, omdat je geen functie op vicepresidentniveau hebt.
Wanneer het bedrijf vervolgens onverwacht snel groeit, bepaal je dat je het Operations-team moet uitbreiden en binnen de komende twee tot drie jaar een functie op vicepresidentniveau moet toevoegen. Die persoon is nu een HiPo, omdat hij of zij het potentieel heeft om in die organisatorische behoefte te voorzien.
Potentieel Verandert In De Loop Van De Tijd
Dit is misschien wel een van de moeilijkste dingen voor mensen om te begrijpen: HiPo is niet voor altijd.
HiPo's vormen op elk moment over het algemeen ongeveer 5% van het personeelsbestand. Stel dat je 1.000 managers in je organisatie hebt, waarvan 5% (50 managers) als HiPo is aangewezen.
Die 50 managers stijgen twee niveaus en worden directeur. Op dat moment is 5% van hen (naar boven afgerond zijn dat 3 directeuren) HiPo, wat betekent dat zij over de capaciteiten beschikken om in een versneld tempo ten minste twee niveaus (naar VP) door te groeien naar functies die relevant zijn voor de organisatie.
Tegen de tijd dat die drie directeuren VP's zijn, is het waarschijnlijk dat nog maar één van hen HiPo is en over de capaciteiten beschikt om in een versneld tempo ten minste twee niveaus door te groeien naar een EVP- of CEO-functie.
In organisaties bestaat de neiging om iemand gedurende de volledige periode dat die persoon in de organisatie werkt als HiPo aan te merken. Als dat waar zou zijn, zouden er in dit voorbeeld echter 50 mensen zijn die HiPo waren voor een EVP- of CEO-functie.
Potentieel moet zich vertalen in resultaten
Dit is het andere belangrijke punt: potentieel is alleen van belang als het zich daadwerkelijk vertaalt in resultaten.
Leiders kunnen zo gehecht raken aan iemands HiPo-aanduiding dat ze die persoon niet daadwerkelijk verantwoordelijk houden voor resultaten.
Bij een ander bedrijf hadden we een leider die was beoordeeld als iemand met uitzonderlijk hoog potentieel. Als gevolg daarvan kreeg deze persoon meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Zelfs toen die persoon geen resultaten behaalde, breidde het directieteam diens verantwoordelijkheden en bevoegdheden verder uit, onder verwijzing naar het uitzonderlijk hoge potentieel.
Tegen de tijd dat we afscheid namen van die persoon, had het gebrek aan resultaten aanzienlijke schade aan het bedrijf toegebracht. We hielden die persoon veel te lang in de functie en bleven die persoon meer verantwoordelijkheden geven vanwege het veronderstelde potentieel.
Ontwikkel niet alleen je HiPo's
Wanneer je potentieel en de HiPo-aanduiding gaat beschouwen als iets dat in de loop van de tijd verandert, wordt het duidelijk dat het belangrijk is ervoor te zorgen dat je niet alleen je huidige groep HiPo's ontwikkelt.
Wanneer organisaties hun ontwikkelingsmiddelen onevenredig inzetten voor die 5% van de medewerkers die op een bepaald moment volgens hen het grootste potentieel hebben, brengen ze zichzelf in gevaar. Denk in plaats daarvan dynamischer na over talentplanning om ervoor te zorgen dat je ontwikkelingsmogelijkheden binnen de hele organisatie biedt.
Op die manier ben je, naarmate de bedrijfsomgeving blijft veranderen, voorbereid met een breder inzetbare groep medewerkers en investeer je al in je toekomstige HiPo's.
