Kantoorsnacks: Jenn Oswald
Onze serie Kantoorsnacks is de plek waar we een informeel gesprek voeren met deskundige leden van onze community om in hun gevarieerde schat aan ervaring te duiken en met waardevolle inzichten en ideeën te vertrekken.
Deze keer praten we met Jenn Oswald—regelmatige spreker, hoofd HR bij techstartup Goodtime.io en oprichter van Chief, een netwerk dat is opgericht om meer vrouwen machtsposities te laten bekleden.
Het is altijd leuk en inspirerend om met Jenn te praten. Luister/kijk/lees mee voor haar waardevolle inzichten in het opbouwen van een ondernemende cultuur, werken op afstand, de rol van managers, dienend leiderschap, het creëren van de sfeer van kantoor thuis, het voorkomen van digitale vermoeidheid en natuurlijk favoriete kantoorsnacks!
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Becca Banyard
Hoi Jenn. Laten we meteen beginnen. Je bent hoofd HR bij Goodtime. Kun je iets meer vertellen over wat je daar doet?
Jenn Oswald
Waar ik momenteel aan werk, is het uitbouwen van de personeelsfunctie. Dat omvat HR, werving, cultuur, talent, alle programma's en alle systemen. We bouwen veel van de HR-infrastructuur en de basisstrategieën en -processen op. Daarnaast werk ik veel samen met medewerkers om programma's te ontwikkelen die voor hen werken, zodat we onze cultuur kunnen opschalen.
Becca Banyard
Geweldig. Ik wil graag even stilstaan bij werken op afstand en hoe dat van toepassing is op cultuur. Denk je om te beginnen dat werken op afstand blijvend is?
Jenn Oswald
Dat denk ik wel, vooral omdat we dat vervelende coronavirus en al zijn varianten maar niet van ons af kunnen schudden. De meerderheid van de bedrijven die ik heb gezien, werkt nu op afstand of hybride, en ik denk dat het verleden tijd wordt om honderd procent op kantoor te werken. Bedrijven zullen óf meer openstaan voor werken op afstand dan vroeger, óf hybride of volledig op afstand werken. Wij gaan volledig op afstand werken.
Ik heb een theorie dat mensen in hun eerste dertig dagen beslissen hoe lang ze bij een organisatie zullen blijven.
Becca Banyard
Hoe is dat proces verlopen en hoe zijn je medewerkers met die verandering omgegaan?
Jenn Oswald
Het interessante is dat mensen zo veerkrachtig en aanpasbaar zijn, maar één ding dat voor de meeste mensen lastig is, zijn de grijze gebieden. Ik denk dus dat het voor mensen een opluchting was om te weten wat onze plannen zijn en hoe we verdergaan.
Ons hoofdkantoor staat in San Francisco en we hadden daar een behoorlijk groot kantoor. We namen eigenlijk alleen mensen aan voor een paar functies buiten San Francisco. We hadden wel mensen buiten San Francisco die volledig op afstand werkten, maar we hadden daar geen strategie voor. Als iemand die we kenden op afstand werkte, namen we die persoon daar aan, maar dit ging er meer om echt een strategie voor werken op afstand te hebben.
Tot nu toe denk ik dat mensen tevreden zijn. We deden de aankondiging in september en vroegen mensen: “Waar ben je, waar woon je?” Zo zorgden we ervoor dat we alle zaken voor medewerkers correct regelden op basis van de staat, en we hebben ook een paar mensen in Canada.
Becca Banyard
Mooi! Het is echt spannend dat jullie overstappen op dit nieuwe model voor werken op afstand. Ik wil graag weten hoe je in deze nieuwe omgeving contact houdt met je teamleden zonder last te krijgen van Zoom- of digitale vermoeidheid?
Jenn Oswald
Wat Zoom-vermoeidheid betreft, kan ik alleen voor mezelf spreken. Maar ik kan veel vertellen over hoe we contact houden. Sommige dagen is, zoals je weet, de hele dag op Zoom zitten zwaarder dan andere. Wat ervoor zorgt dat ik geen Zoom-vermoeidheid krijg, is het feit dat de meeste vergaderingen waaraan ik deelneem bijzonder waardevol zijn.
Ik krijg Zoom-vermoeidheid wanneer ik in een vergadering zit en denk: “Oké. Waarom ben ik hier? Wat proberen we te bereiken?” Voor mij draait het dus echt om betrokkenheid. Daarnaast zijn we een bedrijf dat op GSuite is gebaseerd, dus in je agenda-instellingen zit een instelling waarmee je in feite 10 minuten van elke vergadering kunt afhalen. Een vergadering van een uur duurt dan 50 minuten en een vergadering van 30 minuten duurt volgens mij misschien 25 of 20 minuten. Dat geeft je een korte pauze, zodat je even kunt lopen of wat meer water kunt halen.
Misschien zou ik dit niet moeten zeggen, maar ik heb een apparaat dat verbinding maakt met Amazon en muziek afspeelt in een andere kamer. Ik ben daar begonnen met muziek op laag volume af te spelen. Dat herinnert me een beetje aan op kantoor zijn en als ik daaraan denk, word ik blij. Ik denk dat geluk vermoeidheid tegengaat. Dat zijn dus gewoon mijn gedachten over Zoom-vermoeidheid.
Gerelateerd artikel: De 10 beste softwareprogramma's voor bestuursvergaderingen voor online bestuursbeheer
Becca Banyard
Dat is een geweldig idee!
Jenn Oswald
Haha ja. En de manier waarop we contact houden, is via een groep bij Goodtime die EIA heet, oftewel de Emotional Intelligence Agency. Het is een groep mensen—we proberen iemand van elke afdeling te hebben—die betrokken is bij de bedrijfscultuur; wat werkt en wat niet.
We hebben ook virtuele borrels en virtuele koffiemomenten. We gebruiken een product met de naam Donut dat mensen aan elkaar koppelt en een functie voor gesprekken bij de watercooler heeft, wat best leuk is. Een van de populairste dingen die we doen, is elke maandag een lunch voor nieuwe medewerkers waar iedereen aan kan deelnemen. Elke week stellen we een andere, leuke vraag.
Onze vraag van afgelopen week was: ‘wat wilde je worden toen je groot was, toen je een kind was?’ Je leert allerlei verschillende, leuke dingen over mensen.
Dat is wat cultuur is: het maakt het verschil in elk bedrijf.
Becca Banyard
Dat is geweldig. We zijn onlangs een Slack-integratie gaan gebruiken met de naam Know Your Team, waarvan ik denk dat die vergelijkbaar is met Donut, en die het team verschillende vragen voorlegt, zoals ‘welke film heb je onlangs gezien die echt goed was?’ of ‘wat was je eerste bijbaan?’ En je noemde de lunches voor nieuwe teamleden; zijn er nog andere manieren waarop jullie medewerkers in deze externe werkomgeving inwerken?
Jenn Oswald
Ja. We hebben ons inwerkprogramma dus echt vernieuwd.
Ten eerste proberen we al onze systemen met elkaar te laten communiceren, zodat iemand die van sollicitant naar nieuw teamlid gaat zo min mogelijk werk heeft om zichzelf in het systeem in te voeren. Dat is de technologische kant. We sturen ook een e-mail voor nieuwe medewerkers naar het hele team en naar de persoon zelf zodra iemand een baan accepteert. Dat betekent dat iedereen die persoon van tevoren verwelkomt; mensen hoeven alleen maar op ‘allen beantwoorden’ te klikken en het is meteen een prettige kennismaking. Het is onverwacht. Zulke kleine dingen hebben een groot effect.
We hebben ook een digitale trainingsopleiding voor het inwerken die ongeveer drie dagen duurt—niet drie dagen in totaal, maar mensen doen er meestal ongeveer drie dagen over om die af te ronden—en daarnaast hebben we een programma voor de eerste dag dat wordt geleid door het peopleteam. Daarin vertellen we meer over ons bedrijf en Goodtime in cijfers. Daarna dragen we hen over aan het team en is elk team verantwoordelijk voor het helpen van het nieuwe teamlid bij het opstellen van een plan voor 30, 60 en 90 dagen.
Dat is belangrijk, zodat mensen het gevoel hebben dat ze de juiste dingen leren, vooruitgang boeken en succesvol zijn. Vanuit het peopleteam doen we ook na 15 dagen en na 45 dagen een check-in om te zien hoe het met hen gaat en hoe ze zich aanpassen.
Becca Banyard
Interessant. Kun je daar iets meer over vertellen?
Jenn Oswald
De check-in na 15 dagen is er vooral op gericht om te bepalen of de baan is wat ze ervan hadden verwacht. Na 45 dagen meet je dat opnieuw, maar kijk je ook naar wat er is veranderd en wat de algemene stemming van de nieuwe medewerker is. Ik heb een kleine theorie dat mensen in hun eerste 30 dagen beslissen hoe lang ze bij een organisatie zullen blijven.
Becca Banyard
O, echt?
Jenn Oswald
Daar zit geen wetenschappelijke onderbouwing achter. Het is gewoon mijn theorie. Dus het is een hypothese. Misschien doe ik dat als mijn scriptie als ik weer naar school ga.
Becca Banyard
Ook als het niet ‘wetenschappelijk’ is, sluit het aan bij hoe belangrijk een eerste indruk kan zijn.
Jenn Oswald
Ja, absoluut.
Becca Banyard
Laten we het even over een andere boeg gooien en het hebben over het belang van management. Hoe zie jij de rol van managers in een organisatie?
Jenn Oswald
Ik geloof dat hoe meer iemand een coach en mentor is in plaats van een manager, hoe succesvoller de mensen zullen zijn die met die persoon in de organisatie werken. Management is een gebied dat veel tact en werk vereist. Daarom is het net zo belangrijk, zo niet belangrijker, om je te richten op mensen met een hoge emotionele intelligentie en op informeel leiderschap als op formele titels zoals “ik ben een manager” of iets dergelijks.
Becca Banyard
Hoe ziet informeel leiderschap er voor jou uit?
Jenn Oswald
Het gaat eigenlijk om de basis: het juiste doen door mensen te helpen wanneer je ziet dat iemand het moeilijk heeft, contact zoeken met anderen en het goede voorbeeld geven. Dat zijn de basisdingen. Daarnaast moet je wegblijven van het negatieve. Ik wil niet vervallen in het hele ‘laten we gewoon positief zijn’-verhaal, maar ik geloof dat focussen op het goede, in plaats van je vast te bijten in het slechte, veel doet voor leiderschap en ook voor de menselijke psyche.
Becca Banyard
Ja, dat is echt goed. In het verlengde daarvan: zijn er nog andere dingen waarop je je managementstijl baseert?
Jenn Oswald
Ik ben geneigd om een beetje op hoofdlijnen te blijven en me enigszins afzijdig te houden. Ik vraag mensen wat ze willen en ik denk dat het mijn taak is om me aan te passen aan hun behoeften, in plaats van andersom. Over het algemeen denk ik dat mensen vragen prettig vinden en het fijn vinden als hun wordt gevraagd: “Hoe wil je dat dingen gaan? Hoe wil je worden aangestuurd? Hoe moeten we ermee omgaan als er een probleem is?” Het is echt nuttig om dat soort openhartige gesprekken te voeren voordat iets te ingewikkeld wordt.
Becca Banyard
Zijn er bepaalde bedrijven die je bewondert vanwege hun aanpak van HR of de manier waarop ze mensen managen?
Jenn Oswald
Ja, ik bewonder Atlassian en Asana en, misschien is dit een beetje voor de hand liggend, maar ook Netflix—zij hebben zoveel baanbrekende dingen gedaan die we vandaag de dag nog steeds toepassen. En er zijn veel bedrijven die ik bewonder, maar misschien weet ik niet zoveel over hun HR-praktijken.
Becca Banyard
Als we het hebben over grote bedrijven zoals Netflix en Atlassian, hoe belangrijk is bedrijfscultuur in het algemeen en ook persoonlijk voor jou?
Jenn Oswald
Ik denk dat het voor mij persoonlijk het allerbelangrijkste is voor een bedrijf. Het is wat ervoor zorgt dat je bij een organisatie blijft. Als je allemaal deel uitmaakt van dezelfde cultuur, spreek je dezelfde taal en ga je op dezelfde manier met dingen om. Je hebt gezonde conflicten, successen, mislukkingen en veiligheid, toch? Je viert successen en je zegt ook: “Oké mensen, we hadden dit beter kunnen doen.”
Dat is wat cultuur is; het maakt het verschil binnen elk bedrijf. Bij bedrijven zoals Atlassian, die er heel goed in zijn geslaagd hun cultuur op te schalen, communiceren ze echt goed met hun medewerkers. Dus ik denk dat communicatie en cultuur hand in hand gaan en dat communicatie ook een groot onderdeel van cultuur is.
Gerelateerd artikel: 5 subtiele signalen dat je werkcultuur toxisch wordt (en hoe je dat oplost)
Becca Banyard
Dat ben ik met je eens. Je zei dat je bij Goodtime een ondernemende cultuur opbouwt. Wat houdt een ondernemende cultuur in en hoe pak je het opbouwen daarvan aan?
Jenn Oswald
Weet je, het is zo grappig, want ik sprak vandaag informeel met iemand en die zei: “Toen ik op zoek was naar een baan, werd mij altijd verteld dat ik ver weg moest rennen als iemand zei: we zoeken ondernemende types, want dat betekent dat ze willen dat je 80-90 uur per week werkt.” En ik zei: “O mijn god, je weet nooit met welke opvattingen mensen binnenkomen.”
Dat was dus echt interessant. Maar onze ondernemende cultuur is ontstaan in een periode waarin we wat ik een ‘versplinterde cultuur’ zou noemen hadden. We hadden een groep mensen die erg weinig betrokken en ontevreden was over bepaalde zaken en daar heel uitgesproken over was. We hebben het geprobeerd, maar soms kun je, wanneer dat gebeurt, echt niets doen om die groep tevreden te stellen. Ik heb altijd het uitgangspunt gehad—mijn mentor heeft me dat geleerd—om te denken: “Maak je niet al te druk om waarom mensen vertrekken. Ik bedoel: ja, vind behoud belangrijk. Ik zeg niet dat je dat niet moet doen. Maar denk na over waarom mensen blijven.”
Dus wat we hebben gedaan, is onderzoeken waarom mensen blijven en welke trends daarin zichtbaar zijn. Onze ondernemende cultuur is daarom opgebouwd rond drie pijlers: autonomie, verantwoordelijkheid en samenwerking. We zijn een zeer platte organisatie en mensen begrijpen welke beslissingen ze zelf kunnen nemen en wanneer ze moeten samenwerken.
We willen hier niet veel bureaucratie; we willen dat mensen zich gesteund voelen om beslissingen te nemen. Daarom werken we een aantal lastige zaken uit, zoals: hoe lanceren we dit vanuit HR- en medewerkersperspectief? Kunnen mensen meer compensatie krijgen? Absoluut. Moeten we jaarlijkse beoordelingsgesprekken houden? We hebben bonussen, aandelen en vergelijkbare zaken.
We willen mensen erkennen voor de impact die ze binnen het bedrijf hebben, en een functietitel kan die niet beschrijven. Daarom zijn we ons leiderschapsteam niet langer het directieteam gaan noemen, want wat doet een directieteam eigenlijk? Het directeert niet, toch? Dus zijn wij het strategieteam. Mijn taak is personeelsstrategie; het gaat er meer om een titel te gebruiken als manier om je functie te beschrijven.
Maar we zijn ook bang dat mensen denken dat er geen doorgroeimogelijkheden zijn. Dat is volgens mij waar mensen een beetje bang voor waren: “Is dit gewoon een manier om mooie woorden te gebruiken, zodat we harder werken en niet meer geld verdienen?” En dat is niet wat het is.
Gerelateerd artikel: 6 tips voor effectieve gesprekken over werknemerscompensatie
Becca Banyard
En hoe meet je of je medewerkers wel of niet tevreden zijn?
Jenn Oswald
Je voert veel gesprekken. Je bouwt vertrouwen op, je voert voortdurend contactmomenten uit, je leert mensen kennen en je doet wat je zegt dat je gaat doen. We gebruiken de medewerker-net-promotorscore wel als onze belangrijkste meetmethode, maar we meten onze programma’s ook terwijl we ermee bezig zijn. Dus voortdurend feedback verzamelen of echt nadenken over: “Wat is onze luisterstrategie? Hoe luisteren we?”
Becca Banyard
Je noemde zojuist, en onlangs ook op het People Managing People-forum, alle redenen waarom mensen zouden moeten stoppen met een jaarlijkse beoordeling. Ik ben benieuwd wat jouw aanbeveling is voor organisaties om hun jaarlijkse beoordeling door te vervangen?
Jenn Oswald
Ja, we willen de jaarlijkse beoordeling vervangen, maar we willen wel dat mensen zich goed voelen over hoe ze hun loopbaan kunnen ontwikkelen. Waar we dus echt naar kijken, en wat mijn suggestie zou zijn, is een iteratief proces waarbij we ervoor zorgen dat mensen weten: “Als ik dit bereik, dan krijg ik dat.”
Maar jaarlijkse beoordelingen zijn zo achterhaald. Soms krijg je in een kwartaal meer voor elkaar dan sommige mensen in een heel jaar! Waarom zou ik dan dezelfde verhoging krijgen als iemand anders? Ik denk dat er veel vooringenomenheid zit in jaarlijkse beoordelingen, en ik heb niet veel organisaties gezien die ze goed uitvoeren. Waarom blijven we ze dan doen? Omdat we in de jaren vijftig besloten dat het een geweldig idee was.
Op sommige van die gebieden zijn we op het vlak van mensen niet erg geëvolueerd. Daarom denk ik nu dat het belangrijk is om iteratief te werk te gaan. Je hebt een feedbacklus en begeleidt mensen voortdurend naar een hoger niveau of naar buiten, en je moet mensen voortdurend laten groeien en ervoor zorgen dat ze daarvoor worden beloond.
Mensen bij wie het niet goed uitpakt, vinden zelf wel hun weg naar een andere plek die beter bij hen past, of wij vragen hun om dat te doen. Hopelijk komen zulke situaties steeds minder vaak voor naarmate je de cultuur verder ontwikkelt. Dat is dus mijn ideale situatie.
We hebben nog niet volledig uitgewerkt wat de alternatieven zijn, maar mensen koppelen de prestatiebeoordeling aan beloning. Laten we daarom beloning afzonderlijk bekijken en die toekennen als beloning voor je impact, in plaats van als een budgettaire aangelegenheid.
Becca Banyard
En heb je voor organisaties die de jaarlijkse prestatiebeoordeling willen afschaffen advies over hoe ze dat kunnen aanpakken?
Jenn Oswald
Ik denk dat je eerst verschillende dingen moet testen voordat je er volledig mee stopt. Denk dus na over je strategie om ervoor te zorgen dat mensen zich in de juiste richting bewegen en afgestemd zijn op de missie, visie en waarden. Kijk ook of er sprake is van een hoog niveau van verantwoordelijkheid, of dat er juist dingen ontbreken.
Bekijk die zaken eerst, zodat je de basis legt voor succes. Maar als je afstand neemt van de prestatiebeoordeling, heb je nog steeds een vast ritme voor overleg nodig. Wij hebben dagelijkse korte teamoverleggen, wekelijkse bijeenkomsten waarin we problemen oplossen en daarnaast strategische sessies en ad-hocvergaderingen, afhankelijk van het probleem.
Gerelateerd artikel: 10 beste softwareoplossingen voor bestuursbeheer voor bestuursleden
Wat voor ons werkt, is dat elk team op dezelfde manier werkt en dat alles is afgestemd op ons algemene doel en op wat we doen. Maar elke organisatie is anders. Mijn aanbeveling zou zijn om eerst je huidige situatie te begrijpen: wat werkt en wat niet. Voer daarna kleine veranderingen door en kijk hoe die uitpakken.
Als het uiteindelijke doel natuurlijk is om van die jaarlijkse prestatiebeoordeling af te komen, moet je wel uitzoeken hoe beloning werkt en hoe mensen hun loopbaan kunnen ontwikkelen. Onderweg zul je dus een aantal zaken moeten uitwerken.
Gerelateerd artikel: Beste software voor het beheren van werknemersbeloning
Becca Banyard
Dat is geweldig. Bedankt. We zitten bijna aan het einde van de tijd, dus ik wilde afsluiten met een belangrijke vraag. Wat is je favoriete snack op kantoor?
Jenn Oswald
O, jeetje, ik ben dol op chips. Ik kan er niets aan doen. Eigenlijk is elke vorm van aardappel wel echt iets voor mij. Maar ja, geef me chips en ik kan ze niet weerstaan.
Becca Banyard
Heb je een favoriete smaak?
Jenn Oswald
Ik houd van zwarte peper of jalapeño. Wat is jouw favoriet?
Becca Banyard
Mijn nieuwste favoriet is appelciderazijn. We hebben een Canadees merk dat Hardbites heet en de chips zijn echt niet te vet, niet te zout, gewoon precies goed.
Jenn Oswald
Ja, die zullen we moeten uitwisselen. We kunnen chipsvrienden worden en onze favoriete chips uitwisselen.
Becca Banyard
Dat vind ik geweldig! Heel erg bedankt, Jenn, dat je wat tijd met ons hebt doorgebracht en al je inzichten in de wereld van mensen en cultuur met ons hebt gedeeld. Ik waardeer het enorm en we zijn ontzettend blij dat je deel uitmaakt van de People Managing People-community én als expert bij ons betrokken bent.
Jenn Oswald
Graag gedaan!
Vond je dit interessant? Heb je zelf inzichten om te delen? Kom in contact met Jenn en andere HR- en personeelsexperts in het communityforum van People Managing People.
Of doe nog meer interessante inzichten op door dit artikel te lezen: De kandidaatervaring behouden tijdens snelle groei
