Hoe je effectief leren van collega tot collega binnen je organisatie stimuleert
Nu de eisen op de werkvloer veranderen, hebben werkgevers, managers en teams voor leren en ontwikkeling er allemaal baat bij om beter te kijken naar wat werknemers nodig hebben om goed te functioneren op het werk.
Afgelopen juli stuurden we een enquête naar 600 Amerikaanse werknemers om beter te begrijpen wat mensen echt verwachtten van hun leerprogramma's op het werk.
We ontdekten veel. Een van de belangrijkste conclusies had misschien wel betrekking op van wie werknemers willen leren—en dat zijn niet leidinggevenden of externe experts. De meeste mensen (26%) zeiden dat ze meer wilden leren van hun managers, op de voet gevolgd door collega's (22%).
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Daarnaast zou 57% van de werknemers een baan verlaten als ze niet genoeg mogelijkheden voor professionele ontwikkeling kregen.
Werknemers zijn op zoek naar een meer van onderaf georganiseerde, samenwerkende en door collega's aangestuurde manier van leren. Nu is het aan L&D-teams om aan deze verwachtingen te voldoen. Hier zijn enkele praktische manieren waarop bedrijven leren van collega tot collega binnen hun organisatie kunnen stimuleren.
1. Benut organisatiekennis door samenwerkend leren
Dit is een bekend verhaal voor de meeste L&D-teams: er wordt een leerbehoefte vastgesteld—laten we zeggen een veiligheidstrainingsprogramma voor werknemers bij een transportbedrijf. Veel L&D-leiders zouden zich dan direct wenden tot kant-en-klare inhoud of samenwerken met een onderwijskundig ontwerper aan een cursus die maanden en veel geld kan kosten om te ontwikkelen.
Een opleidingsmanager publiceert de inhoud vervolgens op het LMS (leermanagementsysteem) van het bedrijf, om enkele weken later te ontdekken dat de cursussen al verouderd of te algemeen zijn om effectief te zijn.
Omdat deze cursussen veel werk kosten om bij te werken, is het L&D-team nu een aanzienlijke hoeveelheid tijd en geld kwijt. Misschien nog erger: werknemers missen ook een broodnodig trainingsprogramma.
Daarom kiezen veel bedrijven, waaronder onze klant Safran—een hightechgroep met meer dan 79.000 werknemers—ervoor om hun training vanuit een collega-tot-collegaperspectief te benaderen.
Veel medewerkers van de groep gingen met pensioen en er was behoefte aan een manier om hun jonge opvolgers snel op te leiden. Ze wisten ook dat hun doelmarkten (luchtvaart, defensie en ruimtevaart) zich snel ontwikkelen—hun teams moeten hun vaardigheden voortdurend aanscherpen om gelijke tred te houden met dit snel veranderende landschap.
Tot slot bevindt Safran zich volledig in een digitale transformatie, wat betekent dat het volledige personeelsbestand opnieuw moet worden getraind in deze nieuwe processen.
Door te kiezen voor een collega-tot-collegabenadering konden lerenden gezamenlijk commentaar geven op cursussen en erop reageren, vragen stellen en waar nodig dialogen aangaan.
Ze hielden de inhoud interactief met hun interne studio voor het maken van video's, waardoor ze rijke media aan hun programma's konden toevoegen. Zowel interne inhoudsdeskundigen als leden van het L&D-team gebruikten de ingebouwde ontwerptool om cursussen te maken. Zo bespaarden ze tijd en zorgden ze ervoor dat het materiaal relevant en actueel was.
Om de voortgang van lerenden bij te houden, werden in 360Learning gepersonaliseerde dashboards gebouwd die hielpen bij het organiseren van maandelijkse bijeenkomsten waarin KPI's werden vastgesteld en beoordeeld. Dit is een van de vele voordelen die software voor vergaderbeheer biedt.
Door het maken van inhoud te decentraliseren, kon Safran University (het interne L&D-centrum van de groep) de training opnieuw richten op strategische kwesties voor de groep en Safran door voortdurende kennisdeling transformeren tot een lerende organisatie.
Gerelateerd artikel: 10 beste softwareoplossingen voor vergaderbeheer voor teams op afstand
2. Voer een analyse van opleidingsbehoeften van onderaf uit
Nauw verbonden met een door collega's aangestuurde aanpak voor het maken van cursussen is een benadering van onderaf van de analyse van opleidingsbehoeften. Organisaties die erop vertrouwen dat hun personeel zelf hun leerbehoeften kenbaar maakt, zullen veel vaker trainingen aanbieden die daadwerkelijk voordeel opleveren.
Helaas voeren de meeste bedrijven een top-downanalyse van de opleidingsbehoeften uit. Dit betekent dat het hoger management of L&D-teams leerdoelen, kennishiaten en planningen voor het ontwikkelen van cursussen vaststellen. Werknemers worden tijdens dit proces misschien ondervraagd, maar uiteindelijk liggen de beslissingen bij het management.
Dat is jammer, aangezien uit ons onderzoek ook bleek dat 70% van de werknemers er de voorkeur aan geeft om hun eigen leerbehoeften kenbaar te maken. Deze voorkeur sluit ook aan bij wat we weten over de manier waarop volwassenen graag leren, zoals onderzocht door Malcolm Knowles en uiteengezet in zijn principes van de andragogie (theorie over leren bij volwassenen): Volwassenen moeten worden betrokken bij de planning en evaluatie van hun instructie.
L&D-leiders zullen veel eerder motivatie en een leercultuur onder hun collega's stimuleren wanneer ze hen op een betekenisvolle manier bij dat proces betrekken.
3. Beloon het delen van kennis (om een leercultuur te creëren)
Een factor die je leerproces tussen collega's zeker kan belemmeren, is een cultuur waarin informatie wordt achtergehouden. Kijk eens naar je bedrijfscultuur: is het een cultuur die het “oppotten” van kennis beloont? Hebben werknemers het gevoel dat ze informatie angstvallig moeten bewaken om promotie of lof te krijgen? Als dat zo is, zul je nooit een cultuur van leren tussen collega's kunnen bevorderen.
Dat was precies het probleem waarmee Steve Kerr te maken kreeg toen hij in de jaren 90 bij General Electric (GE) een pioniersrol speelde bij de functie van hoofd leren. Hij wist dat “informatie door het bedrijf verspreiden” een centraal onderdeel van zijn werk was, maar realiseerde zich ook dat werknemers kennis behandelden als een valuta die ze liever voor zichzelf hielden.
Kerr moest de cultuur bij GE veranderen in een cultuur waarin het delen van informatie werd geprezen en het oppotten ervan werd berispt.
Als je denkt dat je met vergelijkbare obstakels te maken hebt, overweeg dan het volgende:
- Gamificatie: Niet elke vorm van competitie werkt contraproductief als het om leren gaat. Overweeg gamificatie via ranglijsten, uitdagingen of prijzen voor prestaties voor degenen die lesgeven en deelnemen aan leren met collega's.
- “Erkenning”: Heb je een soort programma voor werknemerserkenning? Neem daarin lof op voor lerenden en vakinhoudelijke experts die hun kennis delen.
- Managers als voorbeeld: Verwerk deze mentaliteit in de training voor managers en vraag managers om dit “goede” gedrag voor te doen.
4. Zet een programma voor meelopen op
Leren tussen collega's is bijzonder nuttig om empathie tussen teams te creëren en werknemers te helpen beslissen over hun volgende carrièrestap. Hierbij kan training waarbij iemand een dag meeloopt, of meelopen met een collega, een goede optie zijn.
Bij training waarbij iemand een dag meeloopt, krijgen werknemers een kijkje in het dagelijks werk van hun collega's. Het idee is om begrip en empathie tussen verschillende bedrijfsonderdelen op te bouwen, in de hoop dat dit tot betere samenwerking leidt.
Als Jonathan van Marketing bijvoorbeeld een uur lang grondig onderzoekt hoe Yasemin van de boekhouding facturen verwerkt, is hij misschien eerder geneigd de richtlijnen te volgen en zijn eigen facturen op tijd in te dienen. Of misschien ontdekken collega's van Customer Success en Product wanneer ze samenkomen dat ze een aantal overeenkomende ideeën hebben om klachten van klanten tot een minimum te beperken.
Hier zijn enkele tips van ons voor het creëren van training waarbij iemand een dag meeloopt:
- Houd cursussen kort (10 minuten)
- Kies voor asynchrone cursussen voor een overzicht en voor live sessies op locatie voor specifieke gevallen
- Neem een inleiding op, “ritmes van een typische dag”, een beschrijving van rustmomenten en interactieve (vragen-en-antwoorden)onderdelen
Maar hoe zit het met werknemers die een carrièreswitch willen maken? Meelopen kan hen inspireren om te blijven en juist daar waar ze zijn mogelijkheden te verkennen met meelopen, wat nuttig is voor mensen die een carrièreswitch willen maken.
We hebben beide soorten programma’s bij 360Learning uitgevoerd en merkten dat de betrokkenheid van lerenden bemoedigend hoog was; tijdens onze interne campagne ‘een dag uit het leven van’ maakten 196 unieke gebruikers gebruik van leerprogramma’s op ons platform. Dat is meer dan 85% van ons personeelsbestand. In die periode bereikte onze leerscore voor medewerkers ook een historisch hoogtepunt van 8,6.
5. Geef effectieve training aan managers
Als we teruggaan naar het begin van dit artikel, worden we eraan herinnerd dat werknemers vooral van hun managers willen leren. Om dat te laten werken, moeten managers begrijpen dat kennisoverdracht—mogelijk zelfs mentorschap of coaching—een prioriteit is binnen je organisatie. Je kunt dit gedrag aanmoedigen door:
- Deze ideeën op te nemen in managertraining—en er in de eerste plaats voor te zorgen dat je uitgebreide managertraining aanbiedt!
- Leerdoelen op te nemen in beoordelingsgesprekken, zodat werknemers hun voortgang kunnen meten. Dit kan bijvoorbeeld het beheersen van een nieuwe tool, het verbeteren van sociale vaardigheden of het behalen van een certificering zijn.
- Managers aan te moedigen om te delegeren wanneer dat zinvol is—deze mogelijkheden kunnen uitmonden in uitstekende leerervaringen voor direct ondergeschikten. Zorg ervoor dat ze tijdens één-op-één-gesprekken opvolging geven en dat de werknemer gedurende het hele proces wordt ondersteund.
Tot slot
Bij bedrijven krijgt een benadering van onderaf van leren en van de bedrijfscultuur als geheel steeds meer voet aan de grond. Werknemers willen geen contextloze cursussen volgen waarvan ze niet het gevoel hebben dat ze die nodig hebben, over materiaal dat hen niet helpt om hun werk beter te doen of vooruitgang te boeken in hun carrière. Door lerenden een actievere rol te geven in hun leertraject, creëer je een gemotiveerder, deskundiger en productiever personeelsbestand.
Gerelateerde inhoud:
