De veiligheidsparadox: waarom werknemers van 2026 zowel loyaal als geneigd zijn om te vertrekken
In de afgelopen 10 jaar zijn de prioriteiten van werknemers drastisch veranderd. Ze worden vaak gevormd door wereldwijde gebeurtenissen, technologische vooruitgang en veranderende opvattingen over werk zelf.
Waar mensen vroeger op zoek gingen naar secundaire arbeidsvoorwaarden, eigenzinnige kantoorvoordelen en mogelijkheden om hogerop te komen binnen de bedrijfshiërarchie, zijn ze in 2026 op zoek naar iets anders.
De fundamentele menselijke behoeften op de werkplek
Recent onderzoek van Fractional Insights laat zien dat werknemers in 2025, ondanks alle veranderingen op de werkplek in het afgelopen decennium, nog altijd worden gemotiveerd door drie fundamentele psychologische behoeften:
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
- Veiligheid (95% van de werknemers): Financiële stabiliteit, baanzekerheid en een voorspelbare werkomgeving zijn naar voren gekomen als de belangrijkste drijfveer, waarbij 63% van de werknemers dit als "uiterst belangrijk" beoordeelt.
- Betekenis (92% van de werknemers): De behoefte aan verbinding met een groter doel en erkenning voor bijdragen blijft sterk, waarbij 52% dit uiterst belangrijk vindt.
- Groei (90% van de werknemers): Mogelijkheden voor de ontwikkeling van vaardigheden en loopbaanontwikkeling blijven gewaardeerd worden, waarbij 41% dit als uiterst belangrijk beoordeelt.
"Wat we zien, is geen fundamentele verandering in wat mensen nodig hebben van werk", legt dr. Shonna Waters, CEO en medeoprichter van Fractional Insights, uit.
“Hoewel mensen altijd op zoek zijn geweest naar veiligheid, betekenis en groei, verandert vooral de mate waarin werknemers nu expliciet verwachten dat organisaties in deze behoeften voorzien en hun bereidheid om met hun voeten te stemmen wanneer niet aan deze behoeften wordt voldaan. Uit ons onderzoek blijkt een fenomeen dat we 'behoudsspanning' noemen, waarbij traditionele personeelsverloopcijfers het risico op vertrek van talent met bijna 60% onderschatten."
De grote herbezinning: 2020-2022
Het begin van de jaren 2020 leidde tot wat velen "De Grote Ontslaggolf" noemden, maar waarvan we nu begrijpen dat het in werkelijkheid een diepgaande herbezinning was op de rol van werk in het leven van mensen.
De manier waarop thuiswerken werd ingevoerd, liet zien dat de productiviteit kon worden behouden buiten traditionele kantooromgevingen, terwijl tegelijkertijd de grenzen tussen het professionele en persoonlijke leven vervaagden.
In deze periode begonnen werknemers zich openlijker af te vragen welk rendement ze kregen op hun tijdsinvestering. Dit vormde de eerste fase van de psychologische machtsverschuiving die in 2026 vollediger zichtbaar wordt.
Meer dan een salaris: de zoektocht naar betekenis en stabiliteit
Werknemers zoeken naar een bepaalde verbinding tussen hun werk en de dingen die op persoonlijk niveau belangrijk voor hen zijn.
"De beroepsbevolking van vandaag zoekt meer dan alleen een salaris of voordelen. Ze willen een doel, aansluiting bij persoonlijke waarden en een authentieke verbinding", merkt Jen Paterno, senior gedragswetenschapper bij CoachHub, op.
"Ze zoeken functies waarin hun stem wordt gehoord, hun identiteit wordt gerespecteerd en waarin ze zich in staat gesteld voelen om een betekenisvolle bijdrage te leveren. Mensgericht leiderschap en vaardigheden op het gebied van relatieopbouw zijn meer dan ooit onmisbaar voor het creëren van zo'n werknemerservaring."
Tegelijkertijd heeft Ann Kuss, CEO van Outsource Your Team, een hernieuwde focus op de basis waargenomen in gesprekken met kandidaten in de technologiesector.
"De markt is verschoven naar concrete behoeften aan stabiliteit", zei ze. “Wat ons vaak wordt gevraagd, is hoe stabiel de baan is. Een paar jaar geleden zou dat niet eens ter sprake zijn gekomen, maar tegenwoordig zijn mensen op zoek naar stabiliteit. Er is ook een verschuiving in de vraag naar flexibele bonusmodellen, betere communicatie over salarisgroei en uitgebreidere secundaire arbeidsvoorwaarden."
De huidige situatie: "behoudsspanning" in 2026
De werkplek van vandaag wordt gekenmerkt door wat onderzoekers "behoudsspanning" noemen – een fenomeen waarbij onzekerheid op de werkplek tegenstrijdige psychologische krachten creëert.
Werknemers kunnen naar buiten toe betrokkenheid tonen, terwijl ze steeds gemakkelijker "weg te kapen" zijn wanneer zich betere kansen voordoen.
Traditionele statistieken onderschatten het risico op vertrek aanzienlijk. Voor elke 100 werknemers die niet aangeven van plan te zijn om te vertrekken, zouden ongeveer 23 extra werknemers vertrekken als ze een alternatief aanbod kregen – wat neerkomt op een onderschatting van het risico op personeelsverloop van 58%.
Wat drijft deze verschuiving?
Drie belangrijke zakelijke uitdagingen versnellen deze veranderingen:
- Innovatiedruk: Hoewel 83% van de leidinggevenden innovatie als topprioriteit beschouwt, is de betrokkenheid van medewerkers gedaald naar het laagste niveau in tien jaar, slechts 31%, waardoor er spanning ontstaat tussen organisatiedoelen en inzetbaarheid van het personeelsbestand.
- Vaardighedenrevolutie: Omdat naar verwachting 39% van de kernvaardigheden van het personeelsbestand tegen 2030 zal veranderen, ervaren medewerkers "angst om overbodig te worden", terwijl organisaties te maken krijgen met steeds grotere bekwaamheidslacunes.
- AI-transformatie: Nu 40% van de werkgevers van plan is het personeelsbestand door AI te laten herstructureren, blijft het vertrouwen in leiderschap afnemen, waardoor de spanning tussen behoefte aan zekerheid en betekenis wordt versterkt.
"Nu de AI-transformatie versnelt, staan organisaties voor een aanzienlijke uitdaging: medewerkers zoeken tegelijkertijd meer zekerheid over hoe hun functies zich zullen ontwikkelen en de geruststelling dat hun werk er nog steeds toe doet," zegt dr. Waters.
"Bedrijven die aan beide behoeften tegemoetkomen—door duidelijkheid te bieden over de toekomst en tegelijkertijd de menselijke bijdrage te versterken—zullen aanzienlijk beter presteren dan bedrijven die zich uitsluitend richten op technologische implementatie. Dit gaat niet alleen over het managen van verandering. Het gaat erom aan te sluiten bij de fundamentele menselijke psychologie op de werkvloer."
Van werk-privébalans naar een passende werk-privébalans
Het concept van werk-privébalans is de afgelopen tien jaar aanzienlijk geëvolueerd. Soms wordt het voorgesteld als een enigszins ambigu of overdreven vaag begrip, maar vraag de meeste medewerkers naar hun prioriteiten in de afgelopen vijf jaar en de term “werk-privébalans" zal waarschijnlijk worden genoemd.
Steeds vaker verandert deze terminologie om beter aan te sluiten bij de huidige omstandigheden.
"Met de verschuiving naar werken op afstand verandert ook het begrip van werk-privébalans; we horen nu vaker over een passende werk-privébalans en mensen willen gepersonaliseerde arbeidsvoorwaarden," legt Kuss uit. Deze ontwikkeling weerspiegelt een dieper inzicht in het feit dat verschillende medewerkers in verschillende levensfasen verschillende behoeften hebben.
Er gaapt echter een groeiende kloof tussen wat medewerkers willen en wat organisaties bieden.
"De wensen van mensen op het gebied van flexibiliteit worden momenteel niet per se vervuld. We zien dat bedrijven in veel gevallen niet klaar zijn om volledig over te stappen op werken op afstand, ook al is dat wat kandidaten willen," merkt Kuss op.
De impact van generaties
Er is veel spanning op de werkvloer tussen generaties en dat komt deels door de verschillende manieren waarop zij naar de wereld en het werk zelf kijken. Daardoor verschillen hun prioriteiten en maatstaven voor tevredenheid op de werkvloer sterk.
"Gen Z is momenteel de belangrijkste drijvende kracht," merkt Paterno op. "Ze zijn opgegroeid met het ter discussie stellen van instituties, het bepleiten van inclusie en de verwachting van transparantie. Ze zijn niet bang om de status quo ter discussie te stellen of zich te verzetten tegen achterhaalde normen. Terwijl andere generaties misschien nog vasthouden aan traditionele succesmaatstaven zoals functietitels of beloning, vraagt Gen Z om een nieuw soort ruilmiddel—authenticiteit, flexibiliteit en zingeving."
Nu de eerste leden van Gen Alpha mogelijk al in 2028 de arbeidsmarkt betreden, wordt verwacht dat deze trends de komende jaren eerder sterker dan zwakker zullen worden.
De kloof tussen cultuur en werkelijkheid
Een van de grootste belastingen op cultuur en vertrouwen komt neer op een eenvoudige, weinig verrassende trend die zaken als RTO-verplichtingen, pogingen om medewerkers te monitoren en zelfs het afvlakken van hiërarchieën lijkt te doordringen. Leiders staan vaak niet meer in contact met de werkelijkheid.
"Er groeit een kloof tussen de cultuur die leidinggevenden voor ogen hebben en de werkelijkheid die medewerkers ervaren," merkt Paterno op. "Ik heb al lang gezegd dat echte cultuur altijd vanuit de basis zal ontstaan. Nu het middenmanagement krimpt, neemt Gen Z functies op zich die de dagelijkse sfeer en manier van werken bepalen."
Het blijvende belang van vaardighedenontwikkeling
Ondanks verschuivingen in prioriteiten blijft professionele groei cruciaal. Onderzoek wijst uit dat ongeveer driekwart van de medewerkers vindt dat zij hun vaardigheden moeten bijscholen, en wel snel, vooral omdat doorstroomtrajecten voor promotie vastlopen.
"Vaardighedenontwikkeling is nog steeds erg belangrijk. Technologiebedrijven investeren veel in ontwikkelingsprogramma's en dat is aantrekkelijk voor talent," zegt Kuss.
Uit het Fractional Insights-onderzoek blijkt dat 90% van de medewerkers groeimogelijkheden waardeert.
Het machtsafstandseffect
Interessant genoeg voorspellen demografische factoren zoals leeftijd, gender of ras werkgerelateerde stress niet significant.
Wat wel van belang is, is de macht binnen de organisatie. Degenen die het verst verwijderd zijn van beslissingsbevoegdheid ervaren tot twee keer zoveel werkgerelateerde stress als managers en leidinggevenden.
Dit "machtsafstandseffect" laat zien dat de manier waarop medewerkers hun werk ervaren sterk wordt beïnvloed door hun nabijheid tot invloed binnen de organisatie.
De economische realiteit
Het verlangen naar stabiliteit ondervindt aanzienlijke tegenwind in het huidige economische landschap. Het is iets wat organisaties simpelweg niet kunnen bieden en met kostenbesparende maatregelen, ontslagen en meer politieke onrust die elke dag het nieuws halen, zal de economische realiteit van 2026 niemands angst binnenkort verminderen.
"Het stabiliteitsaspect is het moeilijkst te bieden. Binnen onze economische context en omdat bedrijven de komende kwartalen in de kosten moeten snijden, kijken sommige naar opties om activiteiten te verplaatsen. Dat heeft invloed op hoeveel bedrijven willen aannemen, waar ze mensen willen aannemen en hoeveel ze bereid zijn te investeren in talent," legt Kuss uit.
"Wat flexibiliteit en ontwikkeling betreft, denk ik dat technologiebedrijven over het algemeen redelijk goed inspelen op de behoeften of wensen van kandidaten, maar het stabiliteitsaspect is iets anders en ligt deels buiten hun controle."
Psychologische profielen van werknemers
Uit het onderzoek van Fractional Insights komen drie verschillende psychologische profielen naar voren die bepalen hoe mensen hun werk benaderen:
- Universalisten (35%): Willen zekerheid, betekenis en groei door middel van hun werk realiseren en verwachten uitgebreide ondersteuning van de organisatie.
- Rentmeesters (10,5%): Hechten waarde aan zekerheid en betekenis, maar nemen persoonlijke verantwoordelijkheid voor hun eigen groei en ontwikkeling.
- Transactionele werknemers (54,5%): Zoeken voornamelijk zekerheid en een eerlijke uitwisseling en zijn voor groei en zingeving minder afhankelijk van hun werk.
Waters gelooft dat succesvolle organisaties deze verschillende profielen zullen herkennen en flexibele systemen zullen bieden die tegemoetkomen aan verschillende psychologische behoeften, zonder afzonderlijke categorieën van werknemerservaring te creëren.
“Hoewel voordelen op kantoor en traditionele doorgroeimogelijkheden nog steeds hun plaats hebben, zullen organisaties die in de tweede helft van dit decennium uitblinken, organisaties zijn die hun systemen bewust zo inrichten dat ze aansluiten bij deze dieperliggende psychologische behoeften,” zei ze.
Vooruitblik: 2026 en daarna
Naarmate we vorderen door 2026, komen verschillende belangrijke thema's naar voren:
- De "Angstindex" wordt een belangrijke indicator voor productiviteitsproblemen en het vertrek van talent; momenteel is deze bij 44% van de werknemers aanwezig.
- "Psychologische ergonomie" verandert de inrichting van werk, waarbij organisaties omgevingen systematisch afstemmen op de menselijke psychologie.
- AI versterkt de spanning tussen zekerheid en betekenis, waardoor organisaties zowel duidelijkheid over de toekomst als de zekerheid moeten bieden dat menselijke bijdragen er nog steeds toe doen.
"Deze waardegedreven mentaliteit zal in de loop van de tijd alleen maar sterker worden," voorspelt Paterno. "Naarmate AI meer technisch en repetitief werk overneemt, zal de vraag naar menselijke vaardigheden zoals empathie, aanpassingsvermogen en coaching toenemen. We zullen moeten zien dat bedrijven meer investeren in culturele initiatieven, het ontwerpen van werknemerservaringen en leiderschapsontwikkeling. Coaching wordt een essentieel hulpmiddel, geen luxe, om managers en opkomende leiders te helpen sterkere relaties en meer teamcohesie te bevorderen."
Wat komt hierna?
Wil je op de hoogte blijven van de nieuwste trends op het gebied van werving, werknemerservaring en organisatieontwerp? Abonneer je op de nieuwsbrief van People Managing People en ontvang je alle nieuwste ontwikkelingen met deskundige inzichten, data-analyse en tips om uitdagingen op de werkvloer het hoofd te bieden, rechtstreeks in je inbox.
