Hoe je nieuwe managers ondersteunt met een programma voor personeelsadviseurs
Enkele jaren geleden werkte ik bij een van de toonaangevende techstart-ups in het land, een bedrijf dat door Inc. werd uitgeroepen tot het snelst groeiende softwarebedrijf in de Verenigde Staten.
Het bedrijf begon als een kleine incubator met 5 medewerkers en groeide vervolgens snel met ongeveer 100 medewerkers per jaar. Toen ik erbij kwam, gingen we richting de 500.
Toen ik als HR-businesspartner bij het bedrijf kwam, werd ik aangesteld om me te richten op werknemersrelaties. Ik had mijn handen vol.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Wat was het probleem?
Wanneer een bedrijf 50 of 100 mensen telt, is het eenvoudig om een beeld te krijgen van de gevoelens van medewerkers, de toon te zetten voor de bedrijfscultuur en afstemming met bedrijfsdoelen te creëren.
Wanneer een bedrijf echter honderden medewerkers telt, laat staan duizenden, wordt het uitdagender om de werknemerservaring vorm te geven. Dat komt doordat er naarmate het bedrijf groeit minder mogelijkheden zijn om dagelijks rechtstreeks contact te hebben met medewerkers en teams, naarmate ze zich ontwikkelen, een eigen cultuur aannemen.
Mijn filosofie is dat je, als je verandering in je organisatie wilt bewerkstelligen, begint bij je managers. Managers staan aan de frontlinie, hebben dagelijks contact met hun teams en stimuleren effectief de prestaties van de organisatie als geheel.
Het zijn de soldaten op de werkvloer die doelen stellen, boodschappen vanuit het bedrijf overbrengen en de werknemerservaring vormgeven. Volgens een recent rapport van Gallup zijn managers verantwoordelijk voor ten minste 70% van de variatie in scores voor werknemersbetrokkenheid tussen bedrijfsonderdelen.
Het probleem wanneer een bedrijf snel groeit, is dat managers door de rangen heen worden bevorderd zonder samenhangende training over wat het betekent om manager te zijn of zelfs maar een consistente aanpak voor het stellen van doelen en prestatiemanagement.
Van oudsher merkten we dat veel van onze managers vanwege de dynamische groei van de organisatie tot hun functies waren bevorderd, en dat de promotie niet noodzakelijkerwijs gepaard ging met de benodigde hulpmiddelen voor de functie.
Ons HR-team werd overspoeld met verzoeken en telefoontjes van medewerkers die hulp nodig hadden, meestal vanwege de moeite om zich aan te passen aan de voortdurend veranderende omgeving en het gebrek aan consistente communicatie van boven naar beneden. Het was duidelijk dat medewerkers meer ondersteuning vanuit het bedrijf nodig hadden, waaronder van hun managers en senior leiders in het algemeen.
Mijn eerste prioriteit was het implementeren van wat ik het Personeelspartnerprogramma noemde.
Het Personeelspartnerprogramma
Het Personeelspartnerprogramma (PPP) werd ontwikkeld rond 3 concrete doelen:
- De zichtbaarheid van HR vergroten en meer mogelijkheden creëren voor contactmomenten met HR gedurende de gehele werknemerslevenscyclus, en zo bewust een werknemerservaring stimuleren in plaats van er een aan het toeval over te laten
- Afstemming op de bedrijfsdoelen creëren door deze op afdelingsniveau te versterken en tegelijkertijd met senior leiders samen te werken aan het communiceren van de strategie van bovenaf
- Meer inzicht krijgen in wat er op teamniveau gebeurt: eventuele vertrekrisico's beoordelen, vroegtijdig op de hoogte worden gebracht van prestatieproblemen enzovoort.
Uiteindelijk creëerde ik samen met mijn team een structuur voor managerondersteuning. We kregen ieder een groep managers toegewezen om te ondersteunen en hadden maandelijks contact met hen.
Er zijn verschillende manieren om HR-ondersteuning voor je managers te structureren, afhankelijk van de omvang van je HR-team:
- Per organisatieonderdeel: elke HR-vertegenwoordiger ondersteunt alle managers die onder dezelfde leidinggevende vallen
- Per afdeling: een HR-vertegenwoordiger kan alle medewerkers van Verkoop en Operaties ondersteunen, terwijl een andere alle medewerkers van Marketing en Financiën ondersteunt en nog een andere alle medewerkers van Techniek en Productontwikkeling
- Per functieniveau: een HR-vertegenwoordiger kan het directieteam of senior directeurs en hoger ondersteunen, terwijl een andere junior managers en managers op middenniveau ondersteunt
- Per regio: een HR-vertegenwoordiger kan EMEA ondersteunen, een andere de VS en Canada en nog een andere Zuid-Amerika
Mijn team koos voor een combinatie van 2 en 3. We hadden een HR-team van 4 mensen, dat we grotendeels per afdeling verdeelden, met uitzondering van onze VP, die senior directeurs en hoger ondersteunde. Dit betekende dat elke afdeling een senior leider had die door onze VP HR werd ondersteund.
We kozen voor deze aanpak om leidinggevenden en senior leiders ondersteuning van een VP te bieden, die met hen kon communiceren als gelijke. De rest van het team kon vervolgens onze kennis van de ondersteunde afdelingen verdiepen door vertrouwd te raken met de successen en uitdagingen van elke functie.
We merkten dat het nuttig was dat twee HR-vertegenwoordigers in feite elke afdeling ondersteunden, omdat we zo aantekeningen, ervaringen en feedback konden vergelijken.
Wat werkte aan het Personeelspartnerprogramma
Over het algemeen had het programma impact, omdat het de zichtbaarheid van HR voor managers vergrootte en hen hielp hun groeiende teams te ondersteunen. We konden managers praktische coaching bieden over hoe ze met personeelskwesties konden omgaan.
Toen we het gezicht van de ondersteuning en het aanspreekpunt werden, hoorden we veel vaker van zowel de managers die we ondersteunden als de medewerkers in hun organisatieonderdelen.
Daardoor konden we eerder horen over prestatieproblemen, bedrijfsinitiatieven van bovenaf communiceren en feedback verzamelen over recente veranderingen.
Het belangrijkste was dat we proactief knelpunten binnen een afdeling konden identificeren en oplossingen konden regelen, zoals aanvullende training, of goedkeuring konden verkrijgen voor extra personeel.
Bij nader inzien zijn hier enkele redenen waarom het programma een succes was:
We waren transparant tegenover managers over de doelstellingen
Tijdens mijn eerste gesprek met managers over het programma was ik duidelijk en transparant over de doelstellingen die ik hierboven heb genoemd. De meeste managers stonden ervoor open, zagen dat deze gesprekken hen en hun teams konden helpen en waren in veel gevallen enthousiast over een extra laag bedrijfsondersteuning.
Ik stelde een maandelijkse agenda op die ik met mijn team deelde
We lieten de inhoud van de gesprekken met managers niet aan het toeval over. Op de eerste dag van elke maand kwamen mijn HR-team en ik bijeen om de actuele ontwikkelingen binnen het bedrijf te bespreken, belangrijke wijzigingen of initiatieven te bepalen die we moesten communiceren en de belangrijkste prioriteiten of kwesties te identificeren waarover we feedback wilden ontvangen.
Een voorbeeldsjabloon zou er als volgt uitzien:
Agenda voor het programma voor personeelsadviseurs voor mei
- Feedback over de meest recente bijeenkomst voor alle medewerkers: wat werkte wel en wat niet?
- Prioriteiten voor deze maand:
- De vernieuwde huisstijl wordt op de 15e gelanceerd — voorzie je uitdagingen om ervoor te zorgen dat je team klaar is?
- De lancering van ons nieuwe leerbeheersysteem — laat je team weten dat het beschikbaar is om cursussen te volgen
Verzoeken:
- Herinner je team eraan de enquête naar medewerkersbetrokkenheid in te vullen, zodat we een hoge deelname kunnen bereiken
Op deze manier konden we, dankzij een gestructureerde agenda, onze inspanningen richten op de actuele ontwikkelingen binnen het bedrijf.
We gebruikten deze gesprekken om prestatieproblemen voor te zijn
Dit was nuttig omdat we, in plaats van dat een manager op het laatste moment naar me toe kwam met de mededeling dat hij of zij iemand wilde ontslaan, veel eerder het gesprek konden aangaan. Zo konden we ervoor zorgen dat we vroegtijdig konden ingrijpen bij ondermaatse prestaties en konden we de benodigde documentatie tijdig voorbereiden.
We konden oplossingen voor knelpunten ontwikkelen
Een voorbeeld hiervan deed zich voor tijdens mijn doorlopende gesprekken met de managers van Klantensucces. Daarbij kwam herhaaldelijk naar voren dat er een kennistekort over ons product bestond. We konden een afdelingsspecifieke training organiseren met een lid van het Productteam, inclusief een leersessie en vraag-en-antwoordsessie.
Wat ik anders zou hebben gedaan
Ondanks het algehele succes van het programma zijn er een paar dingen die ik anders zou doen:
Ik zou niet elke manager evenveel tijd geven
Ons oorspronkelijke doel was om elke manager maandelijks te spreken. Als een manager echter maar één of twee teamleden had, veranderde er maandelijks werkelijk niet genoeg om die frequentie te rechtvaardigen. We merkten dat de gesprekken daardoor oppervlakkig werden en minder waardevol waren. Voor die managers schakelden we over op een kwartaalfrequentie. Mijn advies is om de manager te vragen welk niveau van ondersteuning die nodig heeft en welke frequentie de voorkeur heeft. Je kunt dit altijd aanpassen als dat nodig is.
Vermijd het verzetten van afspraken zoveel mogelijk
We hebben ons hier allemaal wel eens schuldig aan gemaakt: agenda's raken vol en soms moeten mensen een afspraak verzetten. Als je een terugkerend gesprek echter als niet-essentieel behandelt, loop je het risico de indruk te wekken dat je een manager en diens team minder prioriteit geeft. Als je echt geen belangrijke updates hebt en de manager dat niveau van ondersteuning niet nodig heeft, wees dan niet bang om de frequentie van de gesprekken opnieuw te evalueren.
Voorkom dat de sessies klaagsessies worden
Het komt vaak voor dat je te maken krijgt met een medewerker die gefrustreerd is of een negatieve ervaring heeft. Ik probeer snel in te schatten of diegene hulp zoekt of gehoord wil worden. Als dat laatste het geval is, luister dan, maar wees alert op regelmatig klagen dat onconstructief wordt. Een manier om dit te voorkomen is het aanbieden van een meer gestructureerde agenda, zoals hierboven.
Houd de sessies actiegericht en richt ze minder op het verzamelen van meningen
Ik sta altijd open voor feedback en wil horen wat de managers die ik ondersteun te zeggen hebben. Toch ben ik in de valkuil getrapt van het simpelweg "verzamelen van meningen". Een vraag als: "Vond je de meest recente bijeenkomst voor alle medewerkers goed?" is niet per se nuttig. Een betere vraag is: "Wat werkte wel en wat werkte niet tijdens de meest recente bijeenkomst voor alle medewerkers van het bedrijf?" Zo krijg je de kans om feedback te verzamelen waar je daadwerkelijk iets mee kunt doen.
Gerelateerd artikel: Resultaatgerichte versus mensgerichte managers: wie zijn het en wat is beter?
De bevindingen delen op directieniveau
Als ik dit programma opnieuw zou uitvoeren, zou ik prioriteit geven aan het opzetten van een vast ritme voor het delen van resultaten met het directieteam.
In het beste geval is HR op directieniveau vertegenwoordigd, waar het de peoplestrategie voor de organisatie aanstuurt en de behoeften van de medewerkers vertegenwoordigt.
Als dat niet het geval is, kun je ervoor kiezen om het meest senior teamlid van het HR-team regelmatig te laten deelnemen aan directievergaderingen—bijvoorbeeld één keer per maand gedurende 15 minuten—om eventuele significante resultaten met de directie als geheel te delen.
Een ander idee is om elke toegewezen HR-vertegenwoordiger elk kwartaal een terugkerende vergadering te laten hebben met de directeur van de afdeling die deze persoon ondersteunt, voor regelmatige updates. Ik geloof dat dit onderdeel cruciaal is om ervoor te zorgen dat de feedback en bevindingen terechtkomen bij degenen die de meeste kans hebben om verandering te bewerkstelligen: de top.
Afronding
Mijn team en ik hebben het People Partner-programma geïmplementeerd om HR-ondersteuning op te schalen voor een snelgroeiende organisatie. We ontdekten dat het succesvol was in het versterken van relaties met managers, het identificeren van hiaten binnen afdelingen en het creëren van consistente communicatie over organisatiedoelstellingen.
Ik blijf erbij dat de mensen van wie je als HR-professional het meeste draagvlak nodig hebt om prestaties te stimuleren en een cultuur te ontwikkelen, je eerstelijnsmanagers zijn.
Harvard Business Review stelt dat ongeveer twee derde van de managers niet betrokken is bij hun werk en werkomgeving, of daar actief van vervreemd is. Als dat het geval is, welke invloed heeft dit dan op de rest van je medewerkers?
De organisatie moet een partnerschap aangaan met haar managers, en HR kan de bouwer van die brug zijn. Zo zorg je ervoor dat, terwijl je organisatie veranderingen blijft doormaken, je mensen zich samen met de organisatie blijven ontwikkelen.
Gerelateerde artikelen:
