Waarom het belangrijk is dat leiders conflicten omarmen & hoe je ermee omgaat

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd 100% bij het rechte eind.

Tim Reitsma

Conflict. Vermijden we het? Omarmen we het? Als je mensen aanstuurt, zullen er conflicten zijn—tenzij je een organisatie van robotmensen hebt gecreëerd. Sommige bedrijven leunen sterk op HR om conflicten te navigeren, maar wat doe je als je geen HR-medewerker of -team hebt? Wat dan? Conflict is onvermijdelijk. De manier waarop we op conflict reageren, hoeft echter niet reactief te zijn, altijd klaar voor de strijd, of gebaseerd op boosheid. Gezond conflict is belangrijk wanneer je je bedrijf laat groeien, en hoe je erop reageert is nog belangrijker. In deze podcast nemen mijn gasten ons mee in de redenen waarom het omarmen van conflict nu eenmaal niet altijd gemakkelijk is. Het hoeft echter niet moeilijk te zijn.

Bedankt dat je luistert. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast. Wij zijn mensen die mensen aansturen en we willen beter leidinggeven en managen. We zijn eigenaren, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers en teamleiders. We sturen mensen aan en ja, we doen aan human resources, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin. Het is onze missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en aan te sturen.

Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, luister dan verder. Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, behouden, managen en leiden. Abonneer je tijdens het luisteren naar deze show en schrijf je in voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.

Aan het einde van deze aflevering beschik je over een eenvoudig kader om met conflicten om te gaan en je er comfortabeler bij te voelen. Mijn gast van vandaag is een expert op het gebied van conflict, niet omdat ze overal waar ze komt naar conflict zoekt, maar omdat ze met veel organisaties heeft gewerkt aan het omgaan met, navigeren door en omarmen van conflicten. Of je nu wel of geen HR-team hebt, Tanya Schecter is iemand naar wie je moet luisteren. Met meer dan twintig jaar ervaring als leiderschapscoach en consultant brengt ze een mensgerichte aanpak die samenwerking en verbinding bevordert om groei, verandering en transformatie door authentiek leiderschap te bereiken. Ze is medeoprichter van het HTI Institute, een adviesbureau uit Vancouver, BC, dat zich richt op het revolutioneren van je relaties en je helpt vanuit je hart leiding te geven. Welkom, Tanya.

Tanya Schecter

Hoi Tim. Bedankt dat ik erbij mag zijn.

Tim Reitsma

Ja, ik kijk hier echt naar uit. Ik dacht meteen aan het begin: hoe kunnen we speciaal voor onze luisteraars in een groot conflict terechtkomen? Voordat we in een groot conflict of debat belanden, hoor ik graag wat meer over jou. Wil je onze luisteraars iets meer over jezelf vertellen?

Tanya Schecter

Zeker. Bedankt dat je het vraagt. Zoals je al zei, is mijn achtergrond die van leiderschapscoach. Ik werk al meer dan twintig jaar met organisaties, vooral om hen te helpen omgaan met conflict en verandering. Zoals we allemaal weten, maakt verandering deel uit van elke organisatie en organisaties moeten succesvol door verandering heen bewegen om vooruit te komen, zich te ontwikkelen en te groeien. Tijdens al deze processen, en zelfs tijdens de normale dagelijkse dynamiek van het werk, ontstaat er vaak conflict omdat we mensen zijn. Tenzij we allemaal precies hetzelfde zouden denken—en dan zouden we waarschijnlijk niet groeien en evolueren—is conflict een natuurlijke tendens die op verschillende momenten zal ontstaan.

Soms gaat het om een conflict over een proces en soms is er een persoonlijkheidsconflict. Dat alles moet binnen een organisatie worden aangepakt en gemanaged. Dat is mijn passie.

Tim Reitsma

Oké, bedankt. Je passie is dus echt mensen in organisaties helpen om door moeilijke situaties heen te navigeren, zodat ze als individu en als organisatie kunnen groeien. Je noemde conflict. Daar hebben we het vandaag over. Voor degenen die luisteren: ik weet zeker dat je snel je ogen kunt sluiten en terug kunt denken aan het laatste conflict, in je persoonlijke leven of op je werk, en kunt denken: “Heb ik dat goed aangepakt, of had ik het beter kunnen doen?” Voor deze podcast: wat is conflict? Is het gewoon een meningsverschil tussen twee of meer mensen, of is het meer dan dat?

Tanya Schecter

Ik denk dat conflict allerlei vormen kan aannemen. Het kan elk moment zijn waarop er wrijving ontstaat tussen twee mensen. Mensen zien dingen verschillend en het conflict ontstaat wanneer mensen het gevoel krijgen dat er overeenstemming moet zijn. Het moet het ene of het andere zijn. Zwart of wit. Zodra mensen een positie moeten innemen en partij moeten kiezen, wordt het conflictueus.

Tim Reitsma

Dat kiezen van partijen. Heb je een voorbeeld dat je kunt delen—zonder namen van mensen of bedrijven—waarbij het kiezen van partijen of een groot conflict ontstond?

Tanya Schecter

Zeker. In organisaties zien we dit vaak binnen teams en het kan beginnen rond een proces. De ene persoon vindt dat het proces er op een bepaalde manier uit moet zien, terwijl iemand anders vindt dat het anders moet. Het kan snel veranderen in een of-of-positie, in plaats van het conflict te gebruiken als een manier om meer mogelijkheden te verkennen en ruimte te maken voor een derde optie.

Tim Reitsma

Ik ben organisaties tegengekomen waar er juist geen conflict is, terwijl we zeggen dat conflict vrijwel onvermijdelijk is. Wat zou een oorzaak kunnen zijn van de afwezigheid van conflict?

Tanya Schecter

Wat we meestal zien, is dat de afwezigheid van conflict óf betekent dat iedereen zo goed op elkaar is afgestemd en volledig in lijn werkt met zijn waarden en die van het bedrijf, en dat iedereen zulke hoge interpersoonlijke vaardigheden heeft dat er nooit een meningsverschil ontstaat dat tot het niveau van conflict wordt verheven, omdat alles gewoon wordt uitgewerkt als een kans om te groeien—en dat is buitengewoon zeldzaam. Meestal ontstaat conflict omdat mensen niet in staat zijn een gesprek te beginnen om te ontdekken waar de overeenkomsten liggen. Wanneer conflicten of gesprekken worden vermeden, wordt het probleem meestal onder het tapijt geveegd, maar de gevoelens, meningen en gedachten erachter verdwijnen niet. Daardoor ontstaat een giftige omgeving.

Tim Reitsma

Ik vind het goed dat je dat noemt. Een giftige omgeving, of iets dat tot een giftige omgeving kan leiden. Ik denk zelfs aan mezelf: als ik dingen opkrop in plaats van ze aan te pakken, heeft dat invloed op ons als mensen. Ik kan me voorstellen dat dit binnen kleine of grote organisaties een enorm effect kan hebben.

Tanya Schecter

Absoluut. Je kunt bedenken hoe dit zich vertaalt naar de dagelijkse werkomgeving. Als ik aan mezelf denk en iets niet aanpak, komt het er op andere manieren uit. Dan zie je passief-agressief gedrag. Mensen die kortaf zijn. Er ontstaat geen echte dialoog. Er begint een slechte of giftige sfeer in de omgeving te ontstaan, iets zwaars en vergiftigends. Dan beginnen de gevoelens en het gewicht van de omgeving op mensen te drukken. Dat leidt vaak tot veel uitval. In extreme gevallen zien we claims wegens arbeidsongeschiktheid en geestelijke gezondheidsproblemen. Mensen worden lichamelijk ziek en het vertaalt zich in een kettingreactie.

Tim Reitsma

Ja, dat klopt. Ik deed voorafgaand aan deze opname wat onderzoek en er is veel data die ondersteunt dat het vermijden van conflict ergens toe leidt. Als je ondernemer of leider bent, of wie je ook bent die luistert, leidt het tot hogere kosten elders en binnen je bedrijf—naast het feit dat je nu ook een wrok of een slechte relatie hebt met iemand in je team.

Ik kwam deze uitspraak van Patrick Lencioni tegen. Ik vind hem heel passend bij dit deel van het gesprek. Er staat: “Niet bereid zijn om het conflict aan te gaan is een vreselijke beslissing. Een beslissing die ons tijdelijke comfort en het vermijden van ongemak boven het uiteindelijke doel van onze organisatie stelt. Conflict aangaan is altijd het juiste om te doen wanneer het ertoe doet.” Sorry, ik zet je hiermee even voor het blok. Wat vind je daarvan?

Tanya Schecter

Ik vind het geweldig, omdat het volledig aansluit bij iets wat ik altijd zeg: “Je kunt óf heel korte tijd ongemak ervaren en het daadwerkelijke conflict aanpakken, óf je kunt steeds ongemakkelijker worden gedurende een lange periode.” En in dat laatste geval is de impact steeds groter, toch?

Tim Reitsma

Ja, dat vind ik mooi. Slechts korte tijd in het ongemak blijven. Laat me iets persoonlijks vragen. Ben jij iemand die conflict vermijdt of er juist frontaal op afgaat?

Tanya Schecter

Ik zou zeggen dat ik conflict eerder benader, omdat ik het persoonlijk zo sterk in mijn lichaam voel dat ik niet kan ontspannen als er sprake is van wat ik “ruis” noem. Ik heb dus gemerkt dat ik dingen moet aanpakken. Het kost me lichamelijk gewoon te veel. Het is interessant, want mijn zakenpartner Matthew, die je eerder hebt geïnterviewd, bevindt zich aan de andere kant van het spectrum. We maken altijd de grap dat hij herstellende is van het vermijden van conflicten.

Tim Reitsma

Dat vind ik geweldig.

Tanya Schecter

Toen ik hem ontmoette, was hij ongeveer zoals: conflict—“Oeps”—net als Road Runner, met dat kleine stofwolkje achter zich. Voor hem betekende opgroeien dat bijna alles, zelfs een klein verschil van mening, hem in een neerwaartse spiraal kon brengen en ervoor kon zorgen dat hij het vermeed. Hij realiseerde zich dat hij gedurende zijn leven waarschijnlijk de kans had gemist om duizenden gesprekken te voeren.

Tim Reitsma

Ik vind dat mooi: iemand die conflicten vermijdt. Ik vraag me af of je dat op LinkedIn kunt zetten. Misschien kan ik het als vaardigheid of eigenschap op mijn LinkedIn zetten. Ik denk dat er veel mensen zijn die niet per se van conflict houden, tot het punt waarop het gemakkelijker lijkt om dingen te laten gaan dan er frontaal op af te stappen. Maar het is belangrijk. We moeten het aanpakken. Is er een juist moment of een juiste plaats om een conflict aan te gaan, of om een bestaand conflict aan te pakken?

Tanya Schecter

Er zijn absoluut bepaalde omstandigheden waarin conflict succesvoller kan worden gemanaged dan in andere omstandigheden. Als je weet dat je volledig reactief bent, is dat uiteraard het verkeerde moment om het conflict aan te pakken. Als je lichamelijk gespannen bent, op scherp staat en denkt: “Ik moet mezelf verdedigen,” zal het nergens toe leiden. We moeten onszelf lichamelijk tot rust kunnen brengen en uit de reactieve toestand komen. Daarna moeten we afstand kunnen nemen, onze eigen reacties kunnen observeren en bevragen, en nieuwsgierig kunnen worden naar de ander. Dat is een veel betere plek om het conflict aan te pakken, omdat het minder agressief wordt.

Tim Reitsma

Je noemde twee dingen: kalm blijven en nieuwsgierig worden. Als ik aan een conflict op de werkvloer denk, vanuit een vorige baan, was ik niet kalm en ook niet nieuwsgierig. Dat is dus vaak onze automatische reactie. Het is dat vecht-of-vluchtgevoel: “Ik word misschien aangevallen” of “Ik neem dit persoonlijk.” Hoe blijven we kalm? Heb je een techniek die je kunt delen, iets dat onze luisteraars kunnen meenemen of oefenen?

Tanya Schecter

Zeker. Er komen eigenlijk twee dingen bij me op. In onze HTI Relatiekaart hebben we twee hulpmiddelen. Eén daarvan is een navigatiehulpmiddel dat we STICI noemen. Dat staat voor stoppen, nadenken, kiezen en uitvoeren. Als we merken dat we hyperreactief worden en denken: “Het is tijd om te vechten. Ik moet mezelf koste wat kost verdedigen,” dan is het tijd om gewoon te stoppen. Stop met praten, stoppen met wat je zegt, stoppen met handelen—stop met wat je ook aan het doen was—en probeer jezelf tot rust te brengen.

Dat is het moment om diep vanuit je buik adem te halen, je zenuwstelsel tot rust te brengen en op een punt te komen waarop je niet alleen de ander, maar ook jezelf en je gedachten kunt observeren. Dan kunnen we nadenken en bewuster kiezen hoe we gaan reageren. Het geeft ons als het ware een moment tussen prikkel en reactie.

Ik zeg altijd graag dat er tussen prikkel en reactie een pauze zit, en dat juist die pauze ons menselijk maakt. We kunnen ervoor kiezen die pauze langer te maken. Door stappen te zetten om de pauze vóór onze reactie te verlengen, kunnen we veel beter bewust en proactief reageren, zodat we de uitkomsten bereiken die we willen. Soms betekent dat gewoon: “Weet je wat? Ik ben te boos. Ik kan niet reageren. Ik ben overbelast en ik kom hierop terug.” Vervolgens laat je de persoon tegenover je weten dat je getriggerd bent en het gesprek wel wilt voeren, maar niet vanuit deze reactieve toestand.

Daarna kunnen we nadenken over al onze verschillende opties en ons afvragen: “Welke moeten we kiezen?” Uiteindelijk kunnen we een keuze maken. We kunnen dat samen met de persoon tegenover ons doen, of alleen, en daarna het gesprek aangaan.

Tim Reitsma

Dat vind ik goed. Het klinkt zo eenvoudig: stoppen, nadenken, kiezen en uitvoeren. Ik denk dat de term emotionele intelligentie hierbij naar voren komt, omdat je moet kunnen herkennen: “Mijn bloeddruk stijgt. Ik raak geïrriteerd. Mijn vuisten zijn gebald omdat ik boos word.” Dan neem je een minuut en stop je op dat moment. In sommige gevallen kijk je de persoon tegenover je aan en zeg je: “Luister, ik ben nu echt getriggerd. Ik heb een paar minuten nodig,” of: “Ik kom hier over een bepaalde tijd op terug.” Komt dat vaak voor? Nemen mensen in jouw ervaring die pauze?

Tanya Schecter

Nee. Ik denk dat het iets is wat je leert. Mensen die zich ervan bewust worden en het gaan oefenen, spelen ermee. De meesten van ons gaan automatisch naar vechten of vluchten. Het is dus een oefening om die pauze te leren verlengen en bewust voor die optie te kiezen in plaats van voor iets anders.

Tim Reitsma

Ik denk dat het heel belangrijk is om dat te oefenen en te leren. Ik ben vader van twee jonge kinderen en dat heeft me geholpen dit te oefenen. “Oké, ik heb een paar minuten nodig,” voordat ik hiermee omga of reageer op een manier waarop ik niet wil reageren. In mijn ogen voelt dat in het begin ontzettend ongemakkelijk. Toch helpt het om je hoofd en gedachten leeg te maken en de intentie te begrijpen.

Je noemde dat conflict vaak ontstaat wanneer twee of meer mensen strijden voor iets waarvan ze geloven dat het juist is, of wanneer iemand een andere mening heeft dan jij of ik. Dan kan er een conflict ontstaan en wordt nieuwsgierigheid belangrijk.

Tanya Schecter

Absoluut. Wat ik mooi vind aan wat je zei, is dat het duidelijk maakt dat mensen vaak niet werkelijk over de inhoud strijden. Het gaat om de waarden die eronder liggen. Vanmorgen had ik een gesprek met een cliënt met wie ik werk. Ze vertelde dat haar zakenpartner de marketing doet en verantwoordelijk is voor het opbouwen van het bedrijf. Zij is de creatief directeur.

Hij was enthousiast omdat ze allerlei zakelijke gesprekken en leads kregen en het leek alsof de klanten binnenstroomden. Zij begon zich overweldigd te voelen. Toen we erover praatten, bleek het eigenlijk een waardenconflict te zijn. Vanuit zijn marketingachtergrond ziet hij succes als geld dat binnenkomt, omzet, klanten en marktleiderschap. Voor haar ziet succes eruit als de leiding hebben over het creatieve werk, werk van hoge kwaliteit leveren en bekendstaan om creativiteit. Dat is niet noodzakelijk hetzelfde. Ze handelen dus allebei vanuit dezelfde waarden, maar die waarden betekenen iets anders voor hen.

Tim Reitsma

Ik vind het goed dat je dat noemt. Dat zou op zichzelf al een gesprek kunnen zijn: “We gebruiken dezelfde woorden, maar hanteren er verschillende definities voor.” Je voorbeeld van succes vind ik sterk. Voor de ene persoon betekent het veel geld op de bank; voor de andere betekent het dat je uitblinkt in een bepaald vak of een bepaalde vaardigheid. Daar zit het conflict.

Ik ben benieuwd of je dit kunt delen: hoe gingen deze twee mensen ermee om? Schakelden ze een mediator in om een definitie te formuleren? Werden ze erdoor gecoacht? Of trokken ze de handschoenen uit, stapten ze de ring in en vochten ze het uit?

Tanya Schecter

Voor hen was het gewoon een spontaan gesprek. Ik had eerder met hen gewerkt rond waarden en de manier waarop waarden veel van ons gedrag bepalen. Ik denk dat het kwartje nog niet was gevallen dat hun probleem eigenlijk een waardenconflict was. Mijn inschatting is dat ze nu vanuit dat perspectief verder zullen praten, in plaats van alleen te vragen: “Op welke resultaten moeten we ons richten?”

Tim Reitsma

Dat vind ik mooi, want het klinkt als een klein bedrijf, misschien slechts twee mensen in dit bureau. Ze kunnen gaan zitten, dit gesprek voeren en via gezond conflict tot een positieve oplossing komen. Laten we van onderwerp veranderen. Ik heb bij veel grote organisaties gewerkt waar HR wordt ingeschakeld wanneer er een conflict ontstaat. Dat lijkt bijna de standaard te zijn: HR wordt benaderd als mediator en als iemand die beide kanten kan horen. Als je een HR-medewerker of -team hebt, is het dan hun verantwoordelijkheid om bij elk conflict te worden betrokken?

Tanya Schecter

Nee. Idealiter is dat niet de taak of rol van HR. In bedrijven waar mensen niet over de vaardigheden beschikken of niet weten hoe ze dit soort gesprekken moeten voeren, escaleert de situatie tot het punt waarop een derde partij nodig is om het gesprek te begeleiden.

Tim Reitsma

Soms is het inderdaad goed om een derde partij in te schakelen die niet je beste vriend of een collega-vriend is, maar als mediator kan optreden. Veel van onze luisteraars zijn misschien ondernemers die een bedrijf hebben opgericht en meerdere petten dragen. Ze zijn CEO, COO, HR-team, financieel team—noem maar op. Is er een eenvoudig hulpmiddel of kader dat iemand hier vandaag uit kan meenemen en oefenen?

Tanya Schecter

Zeker. Vooral in een klein bedrijf is het belangrijk om elkaars kernwaarden te begrijpen, omdat die vaak bepalen hoe we ons ook op het werk gedragen. Zo werkten we eens met een groep waarin iemand zei dat tijd zijn kernwaarde was: op tijd zijn en integer omgaan met tijd. Als een vergadering uitliep, vertrok die persoon, omdat hij op tijd bij de volgende vergadering wilde zijn en die verplichting wilde nakomen.

Iemand anders in hetzelfde team had als waarde dat je altijd alles moet geven. Die persoon kon degene die vertrok ervaren als iemand die niet alles gaf. Maar toen duidelijk werd dat de vertrekkende persoon handelde vanuit de waarde om tijd te bewaken en afspraken na te komen, veranderde het perspectief. Ze konden vervolgens het gesprek aangaan: “Als ik weet dat jij de behoefte voelt om de tijd te bewaken en deze vergaderingen kunnen uitlopen, wat kunnen we dan doen om je te ondersteunen? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat je in de vergadering kunt blijven en toch integer met je tijd omgaat? Of hoe kan ik de vergadering korter houden en het gesprek indien nodig voortzetten?”

Alleen al weten wat elkaars waarden zijn en hoe die onze besluitvorming beïnvloeden, kan ons helpen gesprekken te voeren over praktische kwesties die ontstaan en wrijving of conflict kunnen veroorzaken.

Tim Reitsma

Dat roept een scenario bij me op uit een recente baan. Een van mijn kernwaarden is nieuwsgierigheid. Toen ik ideeën uitwisselde, vroeg ik gewoon naar iemands mening en gedachten. Maar er was helemaal geen nieuwsgierigheid: het was alleen maar ja, nee, ja, nee. Dat voelde voor mij volledig verkeerd. Nu analyseer ik mijn vorige carrière.

Vaak ontstaat conflict doordat we goede intenties moeten veronderstellen. Mensen zitten niet met kwade bedoelingen in een organisatie. Als we goede intenties aannemen, moeten we niet veronderstellen dat iedereen hetzelfde is als jij of ik. We moeten nieuwsgierig worden en begrijpen wat ons allemaal drijft.

Een belangrijke les is dus: begrijp de kernwaarden. Stel dat je met een klein team van vier of vijf mensen zit en denkt: “Ik heb geen hele dag om de kernwaarden van iedereen te achterhalen.” Is er een snelle en eenvoudige manier om in korte tijd één of twee kernwaarden te ontdekken?

Tanya Schecter

Ik denk dat je iedereen de waarden kunt laten opschrijven en daarna kort kunt delen. Je kunt iemand ook rechtstreeks iets vragen. Bijvoorbeeld: “Ik heb dit opgemerkt en ik vraag me af welke waarde je vertegenwoordigt wanneer je dit doet.” Dat geeft je de kans om een verkennend gesprek te voeren terwijl dingen zich ontwikkelen, in plaats van een afzonderlijk gesprek over waarden te moeten plannen.

Tim Reitsma

Ja, dat vind ik goed. We hebben allemaal waarden, of we ze nu hebben gedefinieerd of niet. Het gaat erom duidelijkheid te krijgen over onze eigen waarden. Voor deze podcast hebben we niet de tijd om daar verder op in te gaan, maar er komt een vervolg. Ik maak een vervolgpodcast over kernwaarden, omdat ik denk dat dit een essentieel onderdeel is van de basis van niet alleen een individu, maar ook van een organisatie.

Tanya Schecter

Absoluut.

Tim Reitsma

Ik vind het dus enorm belangrijk. De belangrijkste les is dat we ervan moeten uitgaan dat er geen kwade intentie is en dat we niet allemaal hetzelfde zijn. We zijn allemaal verschillend. We moeten nieuwsgierig worden, begrijpen wat de ander drijft en weten waar iedereen enthousiast over wordt. Ik wil nu van onderwerp veranderen en het hebben over je website, htiinstitute.com. Daar staat een hulpmiddel met de naam de conflictmeter.

Tanya Schecter

Klopt.

Tim Reitsma

Ik vind de naam geweldig en ik zou willen dat ik een afbeelding kon laten zien met alle emoji’s erop. Vertel me er meer over. Wat was de aanleiding om dit hulpmiddel te maken? Voor degenen die luisteren: aan de linkerkant is het rood en staat er “Rennen”. Aan de rechterkant staat: “Dit is een geweldige kans.” Wat betekent dat?

Tanya Schecter

Matt en ik ontwikkelden een cursus over gesprekken en conflict, of conflict en gesprekken. We hadden het erover dat mensen meestal reageren vanuit vechten of vluchten. Heel weinig mensen denken instinctief: “Dit wordt een geweldige kans en een geweldig gesprek,” en kiezen voor een samenwerkingsproces. Daarom besloten we de conflictmeter te gebruiken. Je kunt hem op verschillende manieren inzetten.

Je kunt er eerst gewoon naar kijken en vaststellen wat je natuurlijke neiging is. Als je weet dat jouw natuurlijke neiging “rennen” is, kun je onderzoeken: “Als ik op een punt wil komen waarop conflict een mogelijke kans wordt, waarom voelt het dan alsof ik moet rennen? Wat is er bedreigend aan? Heb ik niet de vaardigheden of hulpmiddelen? Is het mijn perceptie van conflict? Aan welk gebied wil ik werken?”

Zodra we hulpmiddelen in onze gereedschapskist hebben, kunnen we onszelf opnieuw beoordelen. Zijn we nog steeds op dezelfde plek als het gaat om onze algemene benadering van conflict? Een andere manier om de meter te gebruiken is wanneer je weet dat je een gesprek moet voeren. In je hoofd denk je: “Dit wordt een moeilijk gesprek. Het wordt zwaar. Ik voel me ongemakkelijk.” Je kunt jezelf beoordelen. Wil je rennen? Ben je alleen bezorgd? Kun je ermee omgaan? Kijk je er niet naar uit, maar ben je er wel klaar voor? Of ben je volledig betrokken en klaar voor het gesprek, omdat je benieuwd bent wat het kan opleveren?

Als we ons aan de linkerkant bevinden, is het tijd om niet direct het conflict aan te gaan, maar eerst na te denken over de strategieën die we nodig hebben. Hoe willen we het gesprek benaderen? Welk kader en welke hulpmiddelen hebben we nodig om ons comfortabel genoeg te voelen om ze tijdens het gesprek te gebruiken? Als alles klaarstaat, kunnen we opnieuw kijken of onze positie op de conflictmeter is veranderd. Voelen we ons beter voorbereid?

Tim Reitsma

Dat vind ik goed. Je sprak eerder over stoppen en nadenken, en dit is een geweldig hulpmiddel om daarbij te helpen: “Hoe voel ik me? Ik ben bezorgd, of dit moet lukken,” of: “Nee, ik moet rennen. Ik moet dit volledig vermijden.” Zo vaak kiezen we ervoor om weg te rennen van conflicten. Ik zocht statistieken op over conflict en probeerde te achterhalen wat het ons op de werkvloer kost en hoeveel tijd we aan conflict besteden.

Ik vond een statistiek. Ik geloof dat het om een gemiddelde werknemer ging en ik wil het niet verkeerd weergeven, maar het was een onderzoek van de uitgevers van de Myers-Briggs Assessment. In de Verenigde Staten besteden werknemers 2,1 uur per week aan conflict, wat neerkomt op ongeveer 359 miljard dollar aan betaalde uren. Er wordt dus veel tijd aan conflict besteed. Conflict is niet per se slecht. Het kan ons daadwerkelijk helpen onze bedrijven vooruit te brengen. Maar als conflict geen resultaten oplevert, kan het onze bedrijven veel kosten.

Tanya Schecter

Absoluut. Ik zou zeggen dat het vooral onopgeloste conflicten zijn, en conflicten die niet productief zijn of nergens toe leiden, die kosten met zich meebrengen. Het kost ons lichamelijk en emotioneel. Organisaties verliezen productiviteit. Ik weet van mezelf dat het naar huis komt als ik erg overstuur ben en dat het zich verder verspreidt. Ik praat erover met mijn man. Het neemt zijn tijd in beslag en kan op hem overslaan. Hij kan zich geïrriteerd gaan voelen. Het heeft dus ook een hele kettingreactie die vaak verborgen blijft.

Tim Reitsma

Zeker. Als we conflict verbergen, heeft dat invloed op ons en leidt het tot een afname van vertrouwen binnen onze organisaties. Er zit dus veel achter de vraag: “Waarom gaan we het conflict niet aan?” Ik denk dat het vaak voortkomt uit: “We kennen elkaar niet, misschien vertrouw ik je niet.” Ben je het daarmee eens of oneens?

Tanya Schecter

Helemaal mee eens. Er kan de aanname zijn dat de ander het niet aankan. Misschien kwetsen we diens gevoelens als we het gesprek aangaan. Misschien is het gesprek tijdverspilling omdat het nergens toe leidt. Misschien wordt de situatie erger, kan de ander het niet aan, of beschikken wij niet over de hulpmiddelen en vaardigheden die we nodig hebben. Het kan van alles zijn. Maar conflict niet aanpakken leidt absoluut tot een afname van vertrouwen.

Tim Reitsma

Ik heb de afgelopen jaren een kleine uitspraak overgenomen. Ik was, zoals jij Matthew beschreef, een Road Runner die conflict vermeed. Ik heb geleerd: “Ik kan mijn woorden beheersen, maar ik kan niet noodzakelijk de uitkomst of de reactie op die woorden beheersen.” Als ik iets benader als een pestkop, weet ik eigenlijk al welke reactie ik zal krijgen.

Op de werkvloer, wanneer we met anderen werken, moeten we stilstaan bij de woorden die we gebruiken en de acties die we ondernemen voordat we iets aanpakken. Ik denk aan verschillende teams waarin ik heb gewerkt en aan systemen die ik door de jaren heen heb geïmplementeerd. Conflict is goed. Ik heb veel conflicten gehad. Ze hebben geleid tot betere resultaten in het ontwerp en de implementatie van systemen, omdat we wisten dat het niet persoonlijk was en dat we het vertrouwen van onze mensen hadden. We vertrouwen elkaar en kunnen aan het einde van de dag nog steeds samen een biertje drinken of koffie gaan drinken zonder het persoonlijk op te vatten.

Tanya Schecter

Absoluut. Het is interessant om je dat te horen zeggen. Je noemde iets belangrijks: controle hebben over wat we zeggen en niet gehecht zijn aan de uitkomst. We kunnen de uitkomst echt niet beheersen. Wat we wel kunnen beïnvloeden, is hoe we iets zeggen, rekening houdend met de ontvanger. We kunnen nadenken over wat we weten van de persoon met wie we gaan praten of met wie we het conflict gaan managen. Daar moeten we rekening mee houden bij de manier waarop we onze boodschap brengen.

Ik ben bijvoorbeeld een heel direct persoon. Voor sommige mensen is dat te veel. Als ik een goede relatie heb met iemand van wie ik weet dat ik alles kan zeggen, hoef ik mezelf minder te censureren. Bij andere mensen gebruik ik het beeld van een klein konijntje dat wattenbolletjes neerlegt om mijn woorden zachter te maken, omdat ik weet dat sommige mensen dat nodig hebben om te kunnen horen wat ik zeg.

Tim Reitsma

Ik vind het goed dat je dat noemt. Dat is ook een belangrijke les. Of we nu een team van twee zijn, een organisatie van twee, of een organisatie van honderden of duizenden mensen: we zijn allemaal verschillend. We reageren allemaal anders en nemen feedback op verschillende manieren in ontvangst. Je zei dat je direct bent. Ik ben niet per se zo direct.

Als we ooit zouden samenwerken, zou ik dat graag weten. Als er dan een conflict ontstaat, weet ik dat ik het niet persoonlijk moet opvatten. Dan weet ik: “Oké, zo reageert of praat Tanya.” Dat helpt bij het opbouwen van een relatie.

Tanya Schecter

Absoluut. Het is bijna alsof conflict een oefening is. Het is geen eenmalige oplossing. Elk conflict dat we aangaan, leert ons iets over onszelf, over het proces van conflictmanagement, over de hulpmiddelen waarover we beschikken en hoe goed we ze gebruiken, en over de persoon met wie we in conflict zijn.

Tim Reitsma

Is dat dan een les voor de luisteraars: ga naar kantoor of naar huis en lok een conflict uit om te oefenen? We hebben die oefening nodig, toch? Ik zeg dat met een knipoog, want we willen niet op zoek gaan naar conflict. Maar met het model van stoppen, nadenken, kiezen en uitvoeren, en door naar htiinstitute.com te gaan en de conflictmeter te bekijken, heb je een geweldig eenvoudig hulpmiddel.

Heb je nog laatste gedachten nu we de podcast afronden? Wat zijn je slotgedachten over conflict, hoe we het niet moeten vermijden en waarom we het juist zouden moeten omarmen?

Tanya Schecter

Ik denk dat het vooral gaat om het idee dat conflict een kans is om een gesprek te voeren. Als we conflict als een kans kunnen omarmen, ontstaan er mogelijkheden—mogelijkheden voor de uitkomst én voor onze relatie.

Tim Reitsma

Dat vind ik mooi. Gebruik conflict als een kans om te leren, te groeien en verschillende perspectieven te krijgen. Geweldig, Tanya. Ik wil je hartelijk bedanken dat je vandaag de tijd hebt genomen om met ons te praten over alles wat met conflict te maken heeft en om de luisteraars een eenvoudig, duidelijk kader mee te geven dat ze vandaag thuis of op kantoor kunnen toepassen. Bedankt daarvoor.

Ik wil ook onze luisteraars bedanken voor het luisteren. Als je hebt genoten van wat je hebt gehoord, of andere ideeën of gedachten hebt voor de podcast, ga dan naar peoplemanagingpeople.com en schrijf je in voor onze nieuwsbrief. Ik plaats links om contact op te nemen met Tanya, evenals links naar haar bedrijf en het hulpmiddel, in het commentaargedeelte onder de podcast. Tanya, bedankt, en iedereen een fijne dag gewenst.

Tanya Schecter

Ja, bedankt Tim. Het was geweldig.