Dynamische kantoorruimtes voor een moderne beroepsbevolking

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet 100% van de tijd correct.

David Rice: Bedrijven over de hele wereld worstelen met de vraag of ze werknemers weer naar kantoor moeten laten terugkeren of niet. Veel bedrijven hebben besloten dat werknemers in ieder geval gedeeltelijk terugkeren naar kantoor, maar werknemers zijn daar niet bepaald enthousiast over. Velen van hen misten het woon-werkverkeer niet en omarmden juist de autonomie en flexibiliteit van thuiswerken. Hoe kunnen bedrijven hun kantoorruimtes nieuw leven inblazen om werknemers te verleiden terug te keren? Hoe kunnen ze ruimtes ontwerpen voor de activiteiten die volgens veel leiders ontbreken in postpandemische, op afstand ingerichte werkplekken?

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Rebecca Swanner. Ze is leider werkplekontwerp bij HED. We gaan het hebben over het ontwerpen van kantoorruimtes voor een postpandemische beroepsbevolking en over het verbeteren van de ervaring om weer op kantoor te zijn.

Rebecca, welkom!

Rebecca Swanner: Bedankt dat ik er mag zijn, ik kijk ernaar uit.

David Rice: Het eerste waar ik je naar wil vragen, is het idee van verplichte terugkeer naar kantoor, toch? Dit is iets waar we het afgelopen jaar veel naar hebben gekeken. We hebben een aantal bizarre trends gezien terwijl werkgevers dit proberen te organiseren.

Ik denk dat dit centraal staat in hoe we denken over het ontwerpen van kantoorruimtes, toch? Werknemers in de kenniseconomie hebben de afgelopen jaren beseft dat ze niet echt aan een bureau gebonden hoeven te zijn. Ze verwachten nu flexibiliteit, maar het is de moeite waard om op te merken dat kantoorruimtes nog steeds nut hebben en plaatsen kunnen zijn waar mensen naartoe willen gaan.

Wat denk je dat veel bedrijven hier verkeerd doen met hun beleid? Waar moet de mentaliteit veranderen?

Rebecca Swanner: Ik denk dat het belangrijkste wat mensen verkeerd doen, een one-size-fits-allmentaliteit is. Zelf maak ik deel uit van een grote nationale organisatie en ons beleid voor terugkeer naar het werk verschilt per kantoor.

En ik denk dat deze one-size-fits-allverplichtingen gewoon niet werken. Ze zijn niet flexibel. Iets wat we na de pandemie hebben geleerd, is dat we ons erop moeten richten om de mens weer centraal te stellen op de werkplek. Dat betekent dat we individuele situaties echt anders moeten behandelen en goed moeten kijken naar het soort werk dat verschillende afdelingen op kantoor doen.

Dat kan richting geven aan wat zinvol is voor hun specifieke beleid voor terugkeer naar kantoor. Ik denk dat de grootste fout die een bedrijf kan maken, is om een individuele werknemer te beoordelen op diens aanwezigheid op kantoor in plaats van op diens productie. Als werkgever zou het je uiteindelijk niet echt moeten interesseren hoeveel minuten iemand op zijn stoel zit.

Wat je belangrijk zou moeten vinden, is je bedrijfsresultaat en het vermogen van die persoon om zijn werk goed te doen en een goede mentale gezondheid te hebben, waardoor die persoon zijn beste werk kan leveren. Daar moet de nadruk op liggen. Ik denk dus dat de belangrijkste mentaliteitsverandering is dat we moeten veranderen hoe we deze zaken kwantificeren en waarop we ons richten bij het meten. Meet de resultaten.

David Rice: Ik ben benieuwd, want veel werknemers hebben zich verzet of geprobeerd over te stappen naar andere bedrijven waar hun flexibiliteit misschien wat meer werd gerespecteerd. Toen jij en ik eerder spraken, zei je: inspireer mensen om terug te komen, verplicht het niet. Zijn er bepaalde werknemers van wie je vindt dat ze in zekere mate verplicht zouden moeten worden om op kantoor te zijn?

Ik sprak bijvoorbeeld met een expert die zei dat jongere werknemers misschien meer coaching en praktische begeleiding nodig hebben, of dat dit misschien geldt voor nieuwe medewerkers tijdens een proeftijd. Zijn er mensen in onze organisaties die tot op zekere hoogte verplicht op kantoor zouden moeten zijn?

Rebecca Swanner: Ja. Recent onderzoek laat zien dat de gemiddelde werknemer, om over het algemeen het productiefst te zijn, ongeveer 60% van de tijd op kantoor zou moeten zijn. Dat is het magische getal dat we zien, maar het geldt niet voor iedere sector. Het is een generalisatie. Dus wat betreft de vraag of bepaalde groepen op kantoor zouden moeten zijn:

Nogmaals, ik denk dat het erom gaat je specifieke beroepsbevolking te begrijpen en te bepalen wat voor hen zinvol is. Het heeft geen zin om iemand te verplichten 40 uur per week naar kantoor te komen om op een stoel te zitten en gegevens in te voeren. Die persoon praat met niemand en heeft geen interactie met anderen. Dat slaat nergens op.

Tegelijkertijd is er misschien iemand die maar twee dagen per week naar kantoor komt, maar tijdens die twee dagen heel waardevolle ervaringen heeft. Die persoon werkt samen met teamgenoten, wordt begeleid of biedt begeleiding. Ik denk dus dat je dit opnieuw vanuit menselijk perspectief moet benaderen.

Als een werknemer op een heel duidelijke en menselijke manier van zijn werkgever begrijpt: ik wil je de flexibiliteit geven die je nodig hebt. Ik wil dat je een gezonde werk-privébalans hebt. Ik richt me op je algemene welzijn, maar we doen dit samen. We zijn een team. En onderzoek laat zien dat we contact in persoon nodig hebben om succesvol te zijn.

Wat is hier dan de juiste balans? Werk daar vervolgens samen met je HR-team aan. En nogmaals, het kan verschillen per kantoor of regio als je meerdere kantoren of regio's hebt. Een van de grootste bezwaren tegen naar kantoor komen, is de reistijd. Als je kantoor zich in een stedelijke binnenstad bevindt waar mensen anderhalf uur in de file moeten zitten omdat ze het zich niet kunnen veroorloven om in de buurt van kantoor te wonen, en ze 25 dollar voor parkeren moeten betalen, zijn er allerlei zaken die hen tegenhouden.

Dan komen ze misschien maar twee dagen per week. Terwijl mensen in andere kantoren in meer voorstedelijke gebieden zich misschien een huis met vier slaapkamers verderop in de straat kunnen veroorloven en in 15 minuten op kantoor zijn. Misschien komen zij graag vier dagen per week. Nogmaals, ik denk dat de belangrijkste mentaliteitsverandering is dat we geen one-size-fits-allverplichtingen kunnen hebben. Dat is volgens mij het belangrijkste.

David Rice: Je noemde daar het aspect van samenwerking. Ik weet dat veel werkgevers dat zoeken wanneer ze dit organiseren. We hebben het eerder een beetje gehad over activiteitgericht ontwerp, toen we vóór deze opname spraken. Wat zijn enkele van je favoriete voorbeelden van activiteitgericht ontwerp en hoe kunnen meer organisaties ontwerpdenken toepassen op fysieke ruimtes?

Rebecca Swanner: Het mooie aan activiteitgericht ontwerp is dat het draait om keuze en vrijheid. Mensen vrijheid geven—of het nu gaat om op welke dagen ze komen, hoe vaak ze komen of welke ruimtes op kantoor ze gebruiken wanneer ze er zijn—is een gratis arbeidsvoorwaarde die mensen echt waarderen.

Er zit veel kracht in iemand de mogelijkheid of de zeggenschap geven om te bepalen hoe die persoon zijn beste werk kan doen. Als iemand enkele van deze strategieën op de eigen werkplek wil toepassen, moet je er vooral voor zorgen dat je ruimte niet met slechts één type werkplek is ontworpen.

In plaats van een heleboel werkstations te hebben waar werknemers, ongeacht de taak van die dag, naartoe moeten gaan, of naar hun privékantoor moeten gaan om allerlei verschillende taken uit te voeren, kunnen ze kiezen waar in het kantoor ze willen werken. Als ze binnenkomen met een probleem in een van hun projecten en dit met het team willen uitwerken, is er misschien een ruimte met de sfeer van een woonkamer waar ze naartoe kunnen gaan. Daar kunnen ze het probleem bespreken; er staat een salontafel en er hangen whiteboards.

Of als ze met een klant bellen, kunnen ze een telefooncabine binnengaan. Die is volledig akoestisch geïsoleerd, heeft een uitstekende geluidskwaliteit en ze kunnen er zelfs een Zoom-gesprek voeren. Er zijn allerlei verschillende soorten ruimtes. Toen we eerder spraken, vroeg je hoe HR-teams mensen kunnen voorbereiden op en toerusten voor deze nieuwe soorten werkruimtes.

Ik denk dat een deel daarvan bij het HR-team ligt, maar dat de ruimtes ook zo moeten worden ontworpen dat ze leerzaam zijn en dat mensen intuïtief begrijpen hoe ze die moeten gebruiken. Denk er eens over na: als je een Starbucks binnenloopt, wat zorgt er dan automatisch voor dat je weet hoe je die ruimte moet gebruiken?

Je ruikt de koffie. Je hoort muziek. Er werken veel mensen met een koptelefoon op. Er zijn allerlei signalen. Je weet dus: dit is een ruimte waar geen open microfoonavond plaatsvindt; ik ga niet met andere mensen praten, ik ga rustig mijn eigen werk doen, maar ik kan wel op mijn toetsenbord typen en aan de telefoon praten. Er ontstaat een soort achtergrondgeluidssfeer.

Welke signalen kunnen we dus in de architectuur verwerken, zodat mensen weten hoe ze verschillende ruimtes moeten gebruiken? Wat zijn stille ruimtes en wat zijn lawaaierige ruimtes? En hoe kunnen we de ruimte zo indelen dat stil en luid niet naast elkaar liggen?

David Rice: Het is interessant, want je noemde die soort woonkamerinrichting. Als je vijf of zes jaar teruggaat, hadden veel bedrijven zitzakken, pingpongtafels en allerlei dingen die de ruimte bijna een beetje gamificeerden.

Zie je trends daarvan weg bewegen? Of wat waarderen werknemers die in 2024 werken nu echt aan bepaalde ruimtes, zoals de werkruimte?

Rebecca Swanner: Nogmaals, ik denk dat het vooral gaat om veel verschillende soorten ruimtes. Het hele spectrum: van zeer besloten ruimtes tot ruimtes waar je meer zichtbaar bent, ruimtes voor bijeenkomsten en zelfs akoestische privacy. Er moet gewoon een grote variatie zijn. Vanuit het perspectief van voorzieningen zie ik dat veel voorzieningen die wat opvallender zijn of een groter vloeroppervlak vereisen—zoals een grote gameroom, een sportschool of een groot conferentiecentrum—minder vaak door de huurder zelf worden gerealiseerd.

Er is een verschuiving waarbij de verantwoordelijkheid nu bij de verhuurder of ontwikkelaar ligt om die ruimtes in het gebouw of binnen hun portefeuille aan te bieden. Ze hoeven dus niet eens in dat specifieke gebouw te zijn.

Stel dat een huurder activiteitgericht ontwerp wil omarmen en verschillende soorten ruimtes wil realiseren, maar een van die ruimtes een grote trainingsruimte is die slechts één keer per maand wordt gebruikt. Dan kunnen ze zich die vierkante meters niet veroorloven. Ze wenden zich dan tot de verhuurder en vragen: hé, hebben jullie een trainingsfaciliteit in dit gebouw of op deze campus die we kunnen gebruiken?

Zo krijg je nog meer ruimteopties zonder dat je zelf de rekening hoeft te betalen voor de realisatie van elk type ruimte. We zeggen immers dat flexibele ruimtes niet oneindig flexibel kunnen zijn. Er zijn specifieke manieren om specifieke ruimtes voor specifieke taken te ontwerpen zodat ze goed functioneren.

Een ruimte is niet zoals Inspector Gadget. Je drukt op een knop en alle luiken gaan naar beneden, er gaat een lamp aan, er verschijnt een gigantische vissenkom en we dragen allemaal zwemkleding. Dat gebeurt niet; het is niet echt. Het is dus ook belangrijk om realistisch te zijn over wat een ruimte kan.

David Rice: Zit er een psychologisch element aan het creëren van een ruimte waar mensen willen zijn? Welke dingen in het ontwerp van een werkplek zorgen er echt voor dat mensen die ruimte niet alleen willen gebruiken, maar zich er ook prettig voelen bij het gebruik voor verschillende doeleinden? Wat wil je vanuit psychologisch perspectief bereiken?

Rebecca Swanner: Je noemde dat gamificatie-element, en dat is inderdaad interessant. Er was een trend waarbij alles heel informeel en, zou ik zeggen, heel jeugdig werd. Nu zien we meer verwijzingen naar gastvrijheid. Het idee is dat je een ruimte binnenloopt, dat aan al je behoeften wordt voldaan, dat het merk om je geeft en dat je je welkom voelt.

Het is grappig, want bij kantoorruimtes nemen we aanwijzingen over uit de gastvrijheidssector. De trend die we nu zien, is dat er veel meer aspecten van gastvrijheid in kantoorruimtes terechtkomen. Als je tegenwoordig naar een hotel gaat, zie je allerlei details die ervoor zorgen dat je je thuis voelt en het gevoel krijgt dat ze je kennen.

Hetzelfde geldt op kantoor: zorg voor een combinatie van een huiselijk gevoel en een gevoel van gastvrijheid. Een van de voorzieningen die we in kantoorruimtes zien ontstaan, zowel in individuele huurdersruimtes als in gebouwen, is vanuit het perspectief van verhuurders en ontwikkelaars het idee van een conciërge.

Wanneer je een ruimte binnenkomt, vooral als je er geen 40 of 50 uur per week doorbrengt, is er een plek waar je uitleg kunt krijgen als je iets bent vergeten. Misschien ben je je tandenborstel vergeten, of kom je maar drie dagen per week naar kantoor en ben je je muis vergeten.

Er is dan iemand met een glimlach die zegt: o, laat me je daarmee helpen. Geen probleem. Die persoon is als het ware de ambassadeur van de ruimte. Dat is volgens mij ook belangrijk, want als we ruimtes op nieuwe manieren gebruiken, moeten we mensen helpen begrijpen hoe ze die kunnen gebruiken. Ik heb het gehad over de signalen die in de architectuur aanwezig kunnen zijn.

Het is ook geen slecht idee om iemand te hebben die als ambassadeur optreedt, mensen verwelkomt, hen wegwijs maakt in de ruimte, helpt de beschikbare hulpmiddelen te begrijpen en hen in staat stelt die te gebruiken. Dat kan de conciërge zijn. Ik zou ook zeggen dat niet alle verantwoordelijkheid bij het HR-team of het facilitaire team moet liggen.

Volgens mij ligt de verantwoordelijkheid vooral bij het leiderschap, en de beste manier is het goede voorbeeld geven. Stel dat je een werkcafé in je ruimte hebt en wilt dat werknemers het gevoel hebben dat ze daar een paar uur op hun laptop kunnen werken. Alleen omdat ze niet op hun afdeling aan een werkstation zitten, betekent dat niet dat ze niet productief zijn.

Het leiderschap moet dat dus ook doen. Kom uit je kantoor, ga naar het werkcafé, voer daar telefoongesprekken en geef het goede voorbeeld. Zo begrijpen mensen dat niemand me beoordeelt omdat ik niet op mijn stoel zit. Ik ben nog steeds productief. Het is gewoon belangrijk om je houding te veranderen.

Mensen hebben bijvoorbeeld zit-stabureaus. Toen die op de markt kwamen, stonden veel mensen de hele dag, wat eigenlijk heel slecht was. Het idee is juist dat je zit en vervolgens staat. Daarna kwamen er apps die elke 20 minuten een signaal geven: tijd om te zitten, tijd om te staan. Een van de geweldige dingen aan activiteitgericht ontwerp is dus dat het leidt tot veranderingen in houding en beweging door het hele gebouw. Het idee dat de lift ons allemaal zal doden omdat we nooit de trap nemen.

Alleen al het feit dat je van de ene ruimte naar de andere moet lopen wanneer je van taak verandert, is goed. Het is echt goed voor je.

David Rice: Je noemde net het veranderen van taken, en dat was mijn volgende vraag. Zijn er naar jouw mening bepaalde taken die beter geschikt zijn voor kantoor? Veel mensen vinden bepaalde dingen prettig aan thuiswerken en denken: als ik me moet concentreren of iets moet doen, kan ik dat beter thuis.

Terwijl vergaderingen misschien beter op kantoor kunnen plaatsvinden. Welke taken zijn volgens jou beter geschikt voor die omgeving?

Rebecca Swanner: Ik ben het er honderd procent mee eens dat bepaalde taken beter geschikt zijn voor kantoor. Dat zijn samenwerking, vergaderingen en samen creatief en innovatief zijn als groep. Dat is natuurlijk veel beter op kantoor.

Als iemand alleen naar kantoor komt om zelfstandig geconcentreerd werk te doen, heeft dat niet echt zin. Al ga ik daar een uitzondering op maken, want we hebben besproken dat er geen one-size-fits-alloplossing is. Die juniorstagiair die in een microappartement woont met 17 katten, twee honden en drie huisgenoten, kan er maar beter van uitgaan dat hij geconcentreerd werk effectiever op kantoor kan doen.

Er zijn dus uitzonderingen, maar over het algemeen hebben we vastgesteld dat samenwerking in persoon beter is. Ik denk persoonlijk niet dat dit altijd zo zal blijven. Ik denk dat samenwerken op afstand moeilijk is omdat de technologie nog niet zover is dat het naadloos werkt. Maar de technologie zal een inhaalslag maken, omdat er vraag naar is.

David Rice: Vanuit het perspectief van verandermanagement ligt er natuurlijk veel op het bord van HR. Ik weet dat je zei dat niet alles bij het HR-team moet liggen, maar soms komt het wel bij HR terecht als het gaat om de vraag hoe werknemers kunnen worden gemotiveerd om gebruik te maken van kantoorruimtes. Welk advies heb je voor HR- of people-operationsprofessionals die verantwoordelijk zijn voor het terugbrengen van mensen naar kantoor?

Hoe kunnen zij die ervaring wat beter en soepeler maken?

Rebecca Swanner: Ik denk dat draagvlak onder werknemers heel, heel belangrijk is. Soms helpt het al enorm om mensen een plaats aan tafel te geven en hen hun zorgen te laten uitspreken. Als ze betrokken zijn, raken ze gecommitteerd aan het proces en worden ze de aanjagers.

Ze vertellen hun teams hoe geweldig en spannend dit is. Je moet dus op individueel niveau draagvlak creëren. Dat hoeft niet iedereen te zijn. Het hoeft alleen een voldoende groot deel van de organisatie te zijn, zodat die mensen de motivatie en opwinding over de komende veranderingen beginnen te verspreiden.

Ons bedrijf doet veel aan werkplekstrategie en we houden veel enquêtes onder organisaties voordat we iets ontwerpen. Het belangrijkste is volgens mij dat je, als je enquêtes houdt en vragen stelt, bereid moet zijn om met de antwoorden om te gaan. We weten niet wat de antwoorden zullen zijn voordat we de vragen stellen.

We weten dus welke vragen we moeten stellen, maar niet welke antwoorden we zullen krijgen. We moeten allemaal bereid zijn die antwoorden volledig te accepteren, zelfs als ze niet aansluiten bij onze eigen agenda's. Uiteindelijk gaat het namelijk niet om wat jouw verwachtingen zijn van mensen die naar kantoor komen.

Het gaat om wat het beste is voor het bedrijfsresultaat. Dat klinkt niet erg menselijk, maar dat is het eigenlijk wel. Wanneer mensen het gevoel hebben dat het bedrijf hen steunt, loyaal zijn, zich gewaardeerd en gehoord voelen en het gevoel hebben dat ze een passende werk-privébalans hebben, leveren ze hun beste werk. Dat heeft op zijn beurt invloed op het bedrijfsresultaat.

Alles werkt dus als een mooi ecosysteem; alles beweegt de naald in de goede richting.

David Rice: Goed, voordat we afsluiten, wilde ik je eerst de gelegenheid geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen en meer kunnen ontdekken over wat je doet.

Rebecca Swanner: Ik leid hier in Los Angeles het werkplekontwerp voor HED.

We zijn een nationaal ontwerpbureau voor interieurontwerp, architectuur en engineering. Onze website is hed.design en ik praat altijd graag met mensen. Je kunt me een bericht sturen op LinkedIn: Rebecca Swanner. Swanner, zoals de vogel.

David Rice: Goed, en het tweede punt: we zijn hier op de podcast een kleine traditie begonnen waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord dus aan jou; vraag me wat je wilt.

Rebecca Swanner: Oké, ik vind dit een geweldige vraag, omdat ik er vaak over nadenk. Als je één superkracht had, welke zou dat dan zijn en waarom?

David Rice: Grappig, hier denk ik niet zo vaak over na, maar waarschijnlijk het vermogen om de toekomst te zien, zodat ik betere plannen kan maken.

Rebecca Swanner: Nee, ik wil terug in de tijd en momenten opnieuw beleven, dingen zeggen of dingen juist niet zeggen. Interessant. Op dit punt zijn we yin en yang.

David Rice: Ja, ik maak me zorgen over het vermogen om terug in de tijd te gaan, omdat ik het gevoel heb dat ik dingen dan minder zou gaan waarderen in het moment, omdat ik weet dat ik ze toch opnieuw zou kunnen doen. Het is een beetje alsof ik live-tv niet meer waardeer, omdat je gewoon kunt terugspoelen. Niet T-vote, maar YouTube TV.

Dan spoel je gewoon later snel door de reclames heen.

Rebecca Swanner: Ja.

David Rice: Goed. Bedankt dat je vandaag bij ons was. Ik waardeer het echt, Rebecca. Bedankt dat je wat van je tijd met ons hebt gedeeld.

Rebecca Swanner: Graag gedaan. Het was geweldig om erbij te zijn.

David Rice: En luisteraars, als je op de hoogte wilt blijven van alles rond terugkeer naar kantoor, werkplekontwerp, HR en people operations, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor onze nieuwsbrief.

Tot de volgende keer: als je in het noorden bent, bouw dan een sneeuwpop, geniet van koud weer en drink warme chocolademelk. Maak er iets moois van!