Een gevoel van verbondenheid creëren en AI gebruiken om vooroordelen weg te nemen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Vijay Pendakur: Zoals met alles is het een kwestie van doelgerichtheid. Zodra we duidelijkheid hebben over wat het bos is en wat de bomen zijn, zien we dat de bedrijven die dit goed aanpakken ergens in de afgelopen 12, 24 of 36 maanden zijn begonnen hun teamleiders opnieuw op te leiden om leiding te geven vanuit verbondenheid.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere werkwereld te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Vandaag gaan we verder met deel twee van mijn recente gesprek met dr. Vijay Pendakur, auteur van The Alchemy of Talent. We gaan dieper in op het idee van een verbondenheidscrisis en bekijken hoeveel AI de wereld van talentwerving verandert. We pakken het gesprek op waar we waren gebleven, dus we duiken er meteen in. Veel luisterplezier!

Je praat over een verbondenheidscrisis onder werknemers in de Verenigde Staten, en ik ben benieuwd wat volgens jou de belangrijkste oorzaak daarvan is en hoe die zich ongeveer ontwikkelt. Ik denk namelijk dat we de term verbondenheid de komende jaren steeds vaker zullen horen. En zoals we al zeiden: zodra mensen vrijelijk met zulke termen omgaan, krijgen ze na verloop van tijd een nieuwe betekenis, toch?

Ik vraag me af wat volgens jou de belangrijkste factoren zijn bij het creëren van dit gevoel van verbondenheid zoals we dat nu begrijpen. En welke voorbeelden heb je gezien van bedrijven die dit goed doen?

Vijay Pendakur: Zeker. Ja. Wauw. Dit is een stevige vraag.

David Rice: Volgens mij waren het drie vragen.

Vijay Pendakur: Ja. Ja. Ja. Het is de driedubbele vleessandwich, een van mijn favorieten. Ik denk dat het begrijpen van de verbondenheidscrisis begint met het toepassen van een beetje grondigheid op wat het betekent om je verbonden te voelen op het werk. Net als psychologische veiligheid of vertrouwen uit ons vorige gesprek heeft het woord verbondenheid een alledaagse betekenis en een technische betekenis.

Voor mij, als expert op het gebied van werknemerservaring, is het belangrijk om hier enige technische nauwkeurigheid aan te brengen. Ik vind het raamwerk dat Coqual heeft ontwikkeld in hun onderzoek naar verbondenheid op het werk erg goed, en ik gebruik het ook in het boek. Een dankwoord aan Coqual. Mensen voelen zich verbonden met hun team wanneer ze zich gezien, verbonden, trots en gesteund voelen.

Dit zijn factoren waarop je veel beter kunt handelen. Wanneer mensen deze elementen gezamenlijk ervaren, geven ze aan een sterk gevoel van verbondenheid te hebben. Deze sociaalwetenschappelijke benadering heeft dus een sterke validiteit. Om deze termen uit te leggen aan luisteraars die minder bekend zijn met dit onderzoeksgebied en die een deel ervan met hun team in de praktijk willen brengen: gezien worden is grotendeels een inclusiviteitsfactor.

Toch? Word ik begrepen en gewaardeerd om wie ik ben binnen dit team? Ben ik verbonden? Heb ik betekenisvolle interacties met de mensen met wie ik werk? Ben ik trots? Heb ik het gevoel dat ik deel uitmaak van een team waarin ik succesvol kan zijn? Is mijn team succesvol? Wordt mijn team gewaardeerd binnen dit bedrijf, binnen deze organisatie? Begrijp ik hoe mijn werk bijdraagt aan een groter succes?

Dit zijn elementen van trots op de werkplek. Dat gaat zelfs zover als de vraag of mijn bedrijf of organisatie een plek is waar ik trots op ben om voor te werken, vanwege het werk dat ze in de wereld doen of de manier waarop ze hun medewerkers behandelen. En dan ten slotte: gesteund. Dat is de vierde factor. Heb ik hier een baan?

Of heb ik hier een loopbaan? Dat is een van mijn lakmoesproeven om te bepalen of mensen zich gesteund voelen. Bevind ik me op een bepaald ontwikkelingstraject? Kan ik leren en groeien? Of is dit transactioneel? Is dit slechts een momentopname? Wanneer elk van die vier factoren, wanneer het volume van elk van die vier subfactoren wordt verhoogd, geven mensen aan een sterk gevoel van verbondenheid te hebben.

Nu we een iets technischer heuristiek hebben gegeven voor wat het betekent om je verbonden te voelen, laten we daar even van terugstappen. Denk aan dit hele gesprek, David. Denk aan de afgelopen viereneenhalf jaar. Al die verstoringen waar we aan het begin van de podcast over spraken: de verandering in de manier waarop we werken, op afstand, hybride, economische neergangen en de daaruit voortvloeiende ontslagen, bevriezingen van promoties en het verplaatsen van activiteiten naar het buitenland terwijl organisaties en bedrijven zoeken naar een strategie voor de locatie met de laagste kosten.

Bedrijven die in de afgelopen 12 tot 18 maanden hun uitgaven aan arbeidsvoorwaarden hebben verminderd of programma’s voor maatschappelijk engagement hebben beëindigd; het gevoel vervangbaar te zijn dat ontstaat bij medewerkers die niet tijdens cyclische ontslagrondes zijn ontslagen, maar nog steeds bij het bedrijf werken, zich schuldig voelen omdat ze het hebben overleefd en zich afvragen: ben ik de volgende?

Dat is allemaal wat ik hoor wanneer ik met werknemers en teamleiders praat, en het vertegenwoordigt de verbondenheidscrisis. Want hoe kun je je gezien, verbonden, trots en gesteund voelen wanneer dat de onrust en de voortdurende veranderingen zijn waarin je leeft? Ik denk dat je in je driedelige, driedubbele vleessandwichvraag ook vroeg wat bedrijven kunnen doen, toch?

Wie doet dit goed? En ik denk dat het, zoals met alles, een kwestie van doelgerichtheid is. Zodra we duidelijkheid hebben over wat het bos is en wat de bomen zijn, zien we dat de bedrijven die dit goed aanpakken ergens in de afgelopen 12, 24 of 36 maanden zijn begonnen hun teamleiders opnieuw op te leiden om leiding te geven vanuit verbondenheid.

Door hun een mentaal model, bewustzijn en een gereedschapskist met vaardigheden en gedragingen te geven waarmee ze het volume van de subfactoren van verbondenheid daadwerkelijk kunnen verhogen. Zorg er dus voor dat je leiders beschikken over basale inclusiviteitsvaardigheden en zorg ervoor dat je als bedrijf voldoende mogelijkheden hebt gecreëerd voor je hybride, externe en op locatie werkende medewerkers om betekenisvolle verbinding met hun collega’s te vinden.

Zorg voor loopbaanpaden en transparante functiestructuren en niveaus, zodat mensen denken: oké, ik snap het. Als ik deze dingen doe en deze competenties ontwikkel, denk ik dat ik de volgende stap in dit bedrijf kan zetten. Of misschien ligt mijn volgende functie niet binnen mijn team, maar zijn er binnen deze organisatie echt goede niet-lineaire loopbaanpaden.

Ik kan bijvoorbeeld van verkoop van een product overstappen naar een bedrijfsteam of centraal team. Bedrijven die nadenken over trots en zeggen: we hebben inderdaad een paar jaar geld uitgegeven aan programma’s voor maatschappelijk engagement en geld gedoneerd aan goede doelen, maar we hebben daar nu simpelweg niet meer de financiële ruimte voor.

Er zijn echt belangrijke praktijken waarin je kunt investeren die de trots vergroten. Gelijke beloning. Een van de interessantste onderzoeken die ik zag, ging over bedrijven die investeren in gelijke beloning en dit vervolgens transparant rapporteren aan hun medewerkers: ze hebben een jaarlijks proces voor het beoordelen van loonongelijkheid, uitgevoerd door een grondige externe controleur, en ze voeren aanpassingen door op het gebied van rechtvaardigheid, zodat er binnen het bedrijf geen onrechtvaardige loonverschillen bestaan. Wanneer bedrijven dat doen, vergroot dit de trots van medewerkers, omdat zij zeggen: geweldig, ik ben er echt trots op om bij een bedrijf te werken dat om eerlijkheid geeft. En wanneer er sprake is van een oneerlijke situatie rond gelijke beloning, lossen ze die op.

Er zijn dus ook verstandige zakelijke investeringen met een duidelijk rendement die je kunt doen om sommige van deze factoren te vergroten.

David Rice: Absoluut. Dit gaat nu niet over het boek, maar als iemand die bij SaaS-bedrijven en in de technologiesector heeft gewerkt, moet ik je iets vragen, omdat ik benieuwd ben naar je gedachten hierover.

Je noemt in het boek dat de woorden generatieve AI tegenwoordig bijna overal voorkomen, en nu zien we dat AI wordt ingebouwd in vrijwel alle soorten HR-software die op de markt zijn. Ik ben dus benieuwd wat je vindt van het vermogen ervan om vooroordelen eruit te filteren of ons op een natuurlijke manier te helpen meer diverse organisaties op te bouwen, simpelweg door zijn aanwezigheid.

Ik weet zeker dat je voorstanders van AI hier uitgebreid over hebt horen praten, en ik in ieder geval wel. Ik ben benieuwd hoe jij de huidige stand van zaken beoordeelt en waar je denkt dat we over misschien vijf jaar zullen staan.

Vijay Pendakur: Zeker, zeker. Voorstanders én critici, toch? Iedereen praat erover. Je kunt nu eigenlijk niet meer in een HR-vergadering zitten of naar een HR-conferentie gaan zonder over generatieve AI te horen. Om te beginnen denk ik dat onze tijd tot daadwerkelijke impact nog moet komen; we zijn er nog niet. Er wordt veel over gesproken.

Maar de aansluiting tussen product en markt, de waardepropositie, de implementatietijd en de gereedheid van het personeelsbestand: er zijn verschillende zaken die op de toegangswegen moeten worden aangepakt. Het is dus geen schakelaar die je van de ene op de andere dag omzet. Wat eindgebruikershulpmiddelen betreft, zien we natuurlijk dat ik een ChatGPT- of Gemini-account kan hebben en het als een soort copiloot kan gebruiken.

Dat is één ding. Maar wat betreft de HR-technologiestack die fundamenteel wordt veranderd door generatieve AI, denk ik dat we nog even tijd hebben. Wat vooroordelen betreft, ben ik verdeeld. Ik heb hier een zeer tweeslachtige, bimodale reactie op. Aan de ene kant weet ik dat menselijke ervaringen op het werk diepgaand worden beïnvloed door menselijke beoordelingsfouten.

Die fouten ontstaan door vooroordelen of door ruis, waarbij ruis simpelweg ongewenste fouten in menselijke beoordelingen betekent. Vooroordelen zijn de snelkoppelingen die onze hersenen nemen in een patroon en die stroomafwaarts een negatief effect hebben op medewerkers. Je ziet dit bij alles, van functioneringsbeoordelingen tot wie uitdagende opdrachten krijgt en wie mentoren krijgt. Er zijn zoveel zaken op het werk die simpelweg niet eerlijk verlopen.

Ze zitten vol met vooroordelen en ruis. Ik hoop dat generatieve AI ons een tegenwicht biedt; dat het partnerschap tussen mens en machine, het partnerschap tussen mens en software, ons in staat stelt onze historische afhankelijkheid van een zeer bevooroordeeld en ruisgevoelig mechanisme, het menselijk brein, te overwinnen. En dat we dankzij de controles en tegenwichten van de piloot en de copiloot uitkomen op een betere plek, waar ons talent en harde werk op een zuivere manier worden beoordeeld en beloond op het werk.

Dat zou geweldig zijn, want op dit moment denk ik niet dat veel bedrijven kunnen zeggen dat ze dit probleem hebben opgelost. Aan de andere kant komt mijn scepsis en aarzeling ook voort uit de realiteit dat veel bedrijven in de ‘beweeg snel en breek dingen’-sfeer van Silicon Valley, waar ik veel tijd heb doorgebracht, hun grote taalmodellen hebben getraind met gegevens die vol zitten met vooroordelen en ruis, omdat die gegevens afkomstig zijn uit menselijke ervaringen.

Ze gebruiken de opslagplaats van door mensen gecreëerde gegevens die al onze bagage als soort en als samenleving weerspiegelt. En daarom ben ik nerveus, omdat we onze problemen en kwesties in de grote taalmodellen lijken in te bouwen doordat we zo snel handelen. Ik denk daarom dat dit waarschijnlijk een terugkerende beweging richting vooruitgang zal worden: twee stappen vooruit, één stap terug, één stap vooruit, twee stappen terug. We hebben dat gezien bij enkele veelbesproken lanceringen, fouten en tekortkomingen van sommige bekendere generatieve AI-hulpmiddelen, terwijl de slinger heen en weer beweegt en er in real time, voor een livepubliek, te veel wordt gecorrigeerd.

Het is een gebied waar ik nog steeds over nadenk, maar hopelijk is mijn hardop nadenken met jou, David, nuttig voor jou, mij en je luisteraars.

David Rice: Nee, het is geweldig om te horen, want als het niets anders doet, onderstreept het alleen maar verder dat we nog steeds zo veel niet weten en dat we op dit punt nog altijd meer niet weten dan wel.

Voordat we afsluiten, zijn er twee dingen die we moeten doen en die ik altijd graag doe om de podcast te beëindigen. Ten eerste wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen, meer te weten kunnen komen over waar je mee bezig bent en waar ze het boek kunnen kopen. Deel gerust je promotiepraatje met ons.

Vijay Pendakur: Goed. Bedankt dat ik mezelf schaamteloos mag promoten. Iedereen die mij of mijn werk wil volgen: mijn website bestaat uit mijn voor- en achternaam.com. VijayPendakur.com. Je kunt me heel gemakkelijk online vinden. Ik raad je aan je in te schrijven voor mijn nieuwsbrief.

Dat is een snelle manier om regelmatig updates te ontvangen over wat ik doe, waar ik aan werk en mijn originele schrijfwerk en onderzoek. Je kunt me ook volgen op LinkedIn. Ik ben daar zeer actief aanwezig, en ik denk dat dit nog een vruchtbare manier is om met elkaar verbonden te blijven. Het boek verschijnt halverwege september in een zachte lancering bij de uitgever.

Dus op 16 september via Amplify Publishing Group. Je kunt naar de website van Amplify Publishing Group gaan en het rechtstreeks bij de uitgever bestellen. Als je een echte fan bent, zou ik het geweldig vinden als je dat vanaf half september doet. Of je kunt nog even wachten en momentum opbouwen totdat het boek beschikbaar komt bij Amazon, Barnes & Noble, Walmart en Books-A-Million, wat begin december zal zijn.

Op dit moment mikken we voorlopig op 3 december. Je zult tussen nu en dan nog veel meer lanceringsevenementen en mediaspektakels zien, in een poging de mogelijkheid te vieren om mensen een radicaal vereenvoudigde blauwdruk aan te bieden voor het beste werk van hun leven en voor het leiden van goed presterende teams.

Dat was mijn schaamteloze zelfpromotie.

David Rice: Ik vind het geweldig. Goed gedaan. Het tweede onderdeel is een kleine traditie hier in de podcast waarbij jij de rollen mag omdraaien. Je mag mij een vraag stellen. Dus ik geef het woord aan jou. Vraag me wat je wilt. Het hoeft niet over het onderwerp van vandaag te gaan, maar het mag over alles gaan wat je interessant vindt.

Vijay Pendakur: Geweldig. Ik ben hier enthousiast over, want ik bekeek je online aanwezigheid, David, en was erg geïntrigeerd door je uitgebreide achtergrond in de journalistiek. Je hebt meerdere indrukwekkende journalistieke functies gehad. Je bent al lange tijd actief in deze sector. Praat over een sector die door ontwrichting wordt beïnvloed. Praat over een sector die door consolidatie wordt beïnvloed.

Er zijn veel minder spelers in deze sector dan toen ik opgroeide in de jaren tachtig en negentig, en nu hebben we generatieve AI. Je vroeg mij dus om om de hoek te kijken en een beetje een toekomstvoorspelling te doen over generatieve AI in de HR-sector. Ik zou dat graag omdraaien en jou vragen in een glazen bol te kijken. Waar staan we over vijf jaar met generatieve AI en journalistiek?

David Rice: Ik denk dat het gebruikelijker zal zijn. Je zult steeds meer van dat soort burgerjournalistiek krijgen, omdat het schrijfwerk en zelfs een deel van de redactie veel mechanischer wordt. Het moeilijke voor die mensen blijft weten welke vragen ze moeten stellen, aan wie ze die moeten stellen en hoe ze die persoon kunnen vinden.

De hulpmiddelen van een journalist en het daadwerkelijk uitvoeren van het werk leren je hoe je op een systematische manier informatie kunt verzamelen. Waar mensen moeite mee zullen hebben en wat ik vrees dat verloren gaat naarmate we dit steeds meer gaan vertrouwen, is dat we die vaardigheid als een spier verliezen, die we kunnen aanspannen om verhalen te vertellen.

Ik denk dus dat dit een zorgpunt is, maar ik denk ook dat wat goede verslaggeving van slechte verslaggeving zal onderscheiden, je vermogen is om dat te doen. We zullen generatieve AI een beetje kunnen gebruiken om je te helpen schrijven of redigeren, of om hier en daar een paar dingen te stroomlijnen, zeker op gebieden zoals zoekmachineoptimalisatie, want zelfs journalisten moeten daar nu over nadenken.

Ja, je kunt het voor al die dingen gebruiken, maar uiteindelijk heb je óf een verhaal óf je hebt het niet. Het blijft zo dat een van de dingen die waardevol zullen blijven, je vermogen is om eropuit te gaan en de juiste mensen te vinden om mee te praten en de juiste voorbeelden te vinden om je verhaal te vertellen.

Want generatieve AI kan je helpen, maar kan niet het hele verhaal voor je maken. We zien dat nu voortdurend. We voeren op dit moment eigenlijk steeds dit gesprek: het geeft je een basis. Het is alsof het je een canvas geeft met een lijn voor de horizon, maar het tekent niets op die horizon.

Vijay Pendakur: Ja. Je doet me denken aan het debacle rond Sports Illustrated van een paar kwartalen geleden. Waar overmatig vertrouwen op deze tool leidde tot behoorlijk slechte teksten en artikelen die zowel feitelijk onjuist waren als je deden denken: wacht, houdt het artikel hier gewoon op?

David Rice: Ja, moeilijk te lezen en moeilijk te begrijpen wat de bedoeling hiervan was.

Vijay Pendakur: Ja. Ja.

David Rice: Waarom heeft deze gerenommeerde publicatie dit gepubliceerd? Dat zal een blijvend probleem zijn. Mensen zeggen dus altijd: wauw, de toekomst van dit beroep. En dan zeg ik: eigenlijk ziet de toekomst van dit beroep er goed uit. Het is al lang geleden beschadigd door de zaken waar jij het over had, door een aantal van de verstoringen die we hebben meegemaakt, waaronder het feit dat er niet zoveel mediakanalen zijn.

Een handvol bedrijven lijkt alles te bezitten en al het andere is een soort bedrijfsjournalistiek. Het lijkt bijna op contentmarketing, en dan heb je een handvol bedrijven die het geheel beheren. Dat was dus eigenlijk de meest schadelijke impact. Ik zou zeggen dat er goede en slechte kanten aan generatieve AI zullen zitten.

Mensen worden nu al beter in het herkennen ervan, weet je wat ik bedoel? Mensen kunnen aanvoelen wanneer iets door AI is geschreven en hebben daar hun eigen mening over. Ze kunnen bepalen of ze het vertrouwen of niet. En dat vertrouwen, waar we het in organisatorische zin over hadden, geldt ook voor je klant, die in de media je publiek is.

Je zult steeds harder moeten werken om dat vertrouwen op te bouwen, omdat mensen steeds sceptischer worden over wat ze zien. Dat gebeurde al voordat AI bestond. We leven in het tijdperk van desinformatie. Dat is dus niet de schuld van generatieve AI, maar het helpt ook niet bepaald.

Ja, ik zie het als een van die dingen met twee kanten. Waar staan we over vijf jaar? Mensen zullen het gebruiken, maar ze zullen nog steeds de vaardigheden moeten hebben om eropuit te gaan en een goed verhaal te vertellen.

Vijay Pendakur: Fantastisch. Je brengt ons naar de kerk, David. Ik vind het mooi.

David Rice: Bedankt dat je vandaag wat tijd voor ons hebt vrijgemaakt. Ik waardeer het enorm dat je in de uitzending wilde komen.

Vijay Pendakur: Het was een genoegen om hier te zijn en ik kijk ernaar uit om dit gesprek offline met je voort te zetten.

David Rice: Goed. Luisteraars, bedankt dat jullie vandaag naar ons hebben geluisterd. Als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je krijgt dingen zoals deze podcast en al onze nieuwste artikelen. Er komt veel inhoud over software aan, dus houd dat zeker in de gaten. Ontvang al onze beoordelingen van hulpmiddelen en dergelijke. Schrijf je dus in voor de nieuwsbrief.

Tot de volgende keer: speel met AI, maar neem het niet al te serieus.