Hoe werk je asynchroon in de toekomst van werk (met David Hanrahan, voormalig CHRO bij Eventbrite)
Heeft jouw organisatie de wereld van asynchroon werken succesvol doorgrond? Leer van David Hanrahan, voormalig CHRO bij Eventbrite, hoe je asynchroon werken in jouw organisatie implementeert en op welke drie manieren je de toekomst van werk kunt omarmen.
Hoogtepunten uit het interview
- Voor David is leiderschap een grote verantwoordelijkheid. Een leider vervult een rol waarin hij anderen dient en ondersteunt. [1:20]
- Hoe meer we mensen in staat hebben gesteld om hun potentieel te ontsluiten en hen daarbij proberen te helpen, hoe beter het individu kan presteren en hoe beter de teams kunnen presteren. [3:13]
Een betere wereld van werk creëren draait er echt om het potentieel van mensen te ontsluiten.
David Hanrahan
- Het idee van experimenteren als werkwijze is een van de grootste doorbraken geweest voor Eventbrite. [5:43]
- David vertelt dat de manier waarop ze vroeger werkten steeds meer tot het verleden behoort. Ze gaan niet terug naar een kantoorcultuur en zullen sterk inzetten op keuzevrijheid. Ze kiezen zelf waar ze willen werken, en iedereen in het bedrijf heeft die keuze, ongeacht rol, niveau of functie. [6:56]
- Een van de experimenten die ze bij Eventbrite uitvoerden, heette “asynchrone week”. Ze hielden vóór en na afloop een enquête onder alle medewerkers, uitgesplitst naar functie en niveau. Ze stelden vragen als: in hoeverre heb je het gevoel dat je presteert in verhouding tot je potentieel? Daarnaast was er een reeks vragen over hun algemene betrokkenheid en over hoe dingen werken. [9:54]
- Een asynchrone week betekende een hele week zonder vergaderingen. Geen interne vergaderingen. Over het algemeen ontdekten ze iets bijzonders: iedereen had het gevoel veel productiever te zijn zonder vergaderingen. [10:24]
Het idee om iets groots of breed aan te pakken en de manier waarop je werkt te veranderen, zal op weerstand stuiten.
David Hanrahan
- Als je het gevoel hebt dat we onze manier van werken moeten veranderen om een goed presterend bedrijf te worden, zul je risico’s moeten nemen. [14:44]
- Gegevens laten zien dat meer uren werken niet leidt tot een hogere productiviteit van het individu of het bedrijf. [15:27]
- Nog een experiment dat ze bij Eventbrite uitvoerden, was het vrij nemen van de eerste vrijdag van elke maand. Het hele bedrijf deed eraan mee. Ze namen die dag vrij om op te laden. Ze mochten dus letterlijk niet werken. [18:10]
Wanneer mensen hun werk leuk vinden, het gevoel hebben dat er goed voor hen wordt gezorgd en de organisatie dingen doet die hen helpen, gaan ze uiteindelijk gewoon beter presteren.
David Hanrahan
- Uitstekende prestaties ontstaan niet op het moment waarop je verwacht dat iemand iets doet, maar juist op onverwachte momenten. [20:04]
- Onderzoek laat zien dat asynchrone en hybride werkomgevingen sterk leunen op een leider die een inclusief team creëert. Ongeacht tijdzones begrijpt de leider hoe inclusie eruitziet. [24:34]
- Experimenten hoeven niet op organisatieniveau te worden uitgevoerd. Je kunt bepaalde teams kiezen. Misschien zijn niet alle zeven leden van de directie hierin geïnteresseerd, maar één wel. [30:00]
Maak kennis met onze gast
David is een ervaren HR-leider die bedreven is in het opbouwen van sterke personeelsteams en innovatieve talentpraktijken in snel veranderende omgevingen (zowel in de start-upfase als op grotere schaal). Ervaring met beursintroducties en de periode daarna. Bewezen succes bij private en beursgenoteerde bedrijven in de technologie- en mediasector. Uitstekende communicator en strategische partner, die zowel wordt gezien als een creatieve visionair als een resultaatgerichte uitvoerder. Voelt zich op zijn gemak in de omgang met alle niveaus, waaronder de directie, de raad van bestuur en medewerkers. Staat bekend om het opzetten van processen die hoge prestaties en verantwoordelijkheid stimuleren. Analytische denker die een kritische blik toepast op zowel HR- als bedrijfsstrategie. Gerespecteerde coach en manager die een samenwerkingsgerichte teamcultuur bevordert en tegelijkertijd een gevoel van urgentie en gedrevenheid om succesvol te zijn opbouwt.
Een leider is iemand die in dienst staat van een team. En die rol is naar mijn mening dus niet gebaseerd op een soort bevel- en controlemodel.
David Hanrahan
Gerelateerde links:
- Word lid van de People Managing People-community
- Abonneer je op de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Volg David op LinkedIn
- Lees meer over Eventbrite
Gerelateerde artikelen en podcasts:
- Over de People Managing People-podcast
- Wat is ervoor nodig om een betere werkwereld op te bouwen?
- Voorbeelden en kenmerken van dienend leiderschap
- 35 ideeën voor medewerkersbetrokkenheid (inclusief specifiek voor werken op afstand)
De moeite waard: Software voor het stellen van doelen om teams op koers te houden
Lees het transcript:
We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.
David Hanrahan
Ik denk dat je risico's moet nemen als je merkt dat je de manier waarop je werkt echt moet veranderen om een goed presterend bedrijf te worden. Als je niet meer goed werkt, zie je dat bijvoorbeeld terug in verloop, betrokkenheid of andere gegevens.
Tim Reitsma
Welkom bij de People Managing People-podcast. We willen een betere wereld van werk creëren en je helpen gelukkige en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Vandaag praat ik met David Hanrahan, voormalig CHRO bij Eventbrite en een HR-leider met meer dan achttien jaar ervaring, over asynchroon werken en hoe organisaties dit kunnen omarmen in de toekomst van werk.
Je leert in deze podcast meer over experimenteren, betrokkenheid en waar je moet beginnen met het ontwerpen van je organisatie voor de toekomst.
David, welkom bij de People Managing People-podcast. Hoe gaat het vandaag?
David Hanrahan
Het gaat geweldig, Tim. Bedankt dat ik erbij mag zijn.
Tim Reitsma
Ik kijk ernaar uit om vandaag te praten over asynchroon werken in de toekomst van werk. Hoewel de term vaak wordt gebruikt, zijn veel organisaties nog steeds aan het uitzoeken hoe ze dit goed kunnen laten werken. Kun je vertellen over jouw ervaring en wat je in het verleden hebt gedaan?
David Hanrahan
Leiderschap is een grote verantwoordelijkheid. Als dienend leider zie ik leiderschap als dienstbaarheid aan een team. Het gaat niet om bevel en controle, maar om ervoor te zorgen dat mensen de informatie, hulpmiddelen, feedback en richting krijgen die ze nodig hebben en dat obstakels voor hen worden weggenomen.
Tim Reitsma
Dat sluit goed aan bij mijn visie. Leider zijn betekent niet dat mensen simpelweg moeten doen wat je zegt. Het betekent dat je er bent om te helpen, te begeleiden en je teams te ondersteunen zodat ze kunnen uitblinken.
David Hanrahan
Een betere wereld van werk draait volgens mij om het ontsluiten van het potentieel van mensen. We zijn geëvolueerd van traditionele vormen van wetenschappelijk management en bevel en controle naar omgevingen waarin mensen meer autonomie, keuzevrijheid en verantwoordelijkheid krijgen. Wanneer mensen hun potentieel individueel en gezamenlijk kunnen benutten, presteren zowel zij als hun teams beter.
Tim Reitsma
Bij Eventbrite heb je geëxperimenteerd met asynchroon werken. Hoe ging je van synchroon naar asynchroon werken? Was dat simpelweg een bericht in Slack of een e-mail waarin je aankondigde dat dit de nieuwe manier van werken zou worden?
David Hanrahan
Het experiment is nog steeds niet afgerond. Juist het idee van experimenteren is een van de belangrijkste doorbraken voor Eventbrite geweest. We zijn niet op zoek naar één definitieve manier van hybride of asynchroon werken. We blijven onderzoeken welke werkwijzen goed werken, welke we moeten stoppen en welke nieuwe praktijken we moeten invoeren.
Voor de pandemie werkte ongeveer 97% van onze medewerkers op kantoor. Inmiddels werkt ongeveer een kwart van onze medewerkers niet meer in de buurt van een kantoor. We hebben gekozen voor vrijheid: mensen mogen binnen redelijke grenzen zelf kiezen waar ze werken, ongeacht hun functie, niveau of afdeling.
Die keuze leidde tot belangrijke vragen. Hoe werkt een team wanneer één persoon op kantoor zit en de andere negen verspreid werken? Hoe werk je samen over verschillende landen, talen en tijdzones heen? Naarmate we internationaler en meer verspreid gingen werken, werd asynchroon werken steeds belangrijker.
We begonnen met gesprekken met managers over hun huidige problemen en over wat al goed werkte. Dat werd een programma met de naam Lead to Win. We brachten managers samen, luisterden naar hun ervaringen en legden vast wat wel en niet werkte. Vervolgens ontwikkelden we hypotheses die we met experimenten konden testen.
Een van die experimenten was een asynchrone week. Een hele week vonden er geen interne vergaderingen plaats. Medewerkers gebruikten Slack, documenten, berichten en andere hulpmiddelen om samen te werken. Voor en na de week stelden we vragen over productiviteit, prestaties en betrokkenheid.
De resultaten waren opvallend. Vrijwel iedereen voelde zich productiever zonder vergaderingen. Zowel managers als individuele medewerkers reageerden positief. Tegelijkertijd ontdekten we dat een volledige week zonder gesprekken voor sommige mensen te lang was. Een paar asynchrone dagen kunnen daarom beter werken dan een volledige week.
We hebben ook geëxperimenteerd met kernwerktijden door alle vergaderingen in een beperkt tijdsvenster te plannen. Dat voorkwam dat teams in bepaalde tijdzones tot laat moesten werken. De resultaten waren opnieuw veelbelovend.
We blijven experimenteren en voeren succesvolle werkwijzen vervolgens in op organisatieniveau of binnen specifieke teams. Niet elke functie hoeft op precies dezelfde manier te werken. Het belangrijkste is dat je onderzoekt wat voor elke groep het beste werkt.
Tim Reitsma
Het begint dus met luisteren naar je mensen. Vraag wat goed gaat, wat niet goed gaat en waar de grootste problemen liggen. Voer een nulmeting en een nameting uit en gebruik de resultaten om te leren.
David Hanrahan
Dat klopt. Wat niet eenvoudig is, is overeenstemming krijgen over de experimenten. Zodra je zegt dat je een asynchrone week wilt organiseren, komen er allerlei bezwaren: het moment komt niet goed uit, misschien moeten het vier dagen zijn in plaats van vijf, of een bepaald team wil niet deelnemen.
Elke grote verandering in de manier waarop mensen werken stuit op weerstand. Als je de manier waarop je werkt echt moet veranderen om een goed presterende organisatie te worden, zul je risico's moeten nemen. Je moet niet proberen iedereen tevreden te stellen met een zo neutraal mogelijke verandering, want dan leidt het experiment waarschijnlijk niet tot iets dat echt verschil maakt.
Veel organisaties zullen uiteindelijk de werkweek verkorten van vijf naar vier dagen. De gegevens laten zien dat meer uren niet automatisch tot meer productiviteit leiden. Mensen kunnen vaak meer van hun potentieel benutten wanneer organisaties duidelijke grenzen stellen aan hoeveel en wanneer ze werken.
Tim Reitsma
Er zal altijd weerstand zijn, maar organisaties moeten verandering omarmen. In mijn eigen organisatie hebben we de vaste werktijden afgeschaft. We zagen de productiviteit sterk toenemen en mensen kregen meer ruimte om hun energie en tijd goed te beheren.
David Hanrahan
Bij Eventbrite hebben we geëxperimenteerd met de eerste vrijdag van iedere maand als vrije dag voor het hele bedrijf. Niemand mocht werken of e-mails versturen. We wilden mensen de gelegenheid geven om op te laden en onderzochten vervolgens wat dit deed met betrokkenheid en productiviteit.
De resultaten waren uitstekend. Mensen voelden zich effectiever en gebruikten de dag om uit te rusten, tijd door te brengen met anderen of nieuwe ideeën te krijgen. Door mensen ruimte te geven, kunnen doorbraken en innovatie ontstaan. Wanneer mensen zich gesteund voelen en plezier hebben in hun werk, presteren ze vaak beter.
Tim Reitsma
Hoe overtuig je mensen die vinden dat iedereen op kantoor moet zijn of dat er vaste werktijden nodig zijn?
David Hanrahan
Maak onderscheid tussen concrete werkwijzen en de onderliggende filosofie. Een vierdaagse werkweek of volledig flexibele werktijden werkt misschien niet in elke sector. In een olieraffinaderij moeten mensen bijvoorbeeld op specifieke tijden aanwezig zijn om veilig te kunnen werken.
De filosofie kan echter wel overal worden toegepast: geef mensen zeggenschap, keuzevrijheid en de mogelijkheid om hun potentieel te benutten. Dienend leiderschap betekent dat je de best mogelijke teams helpt creëren en hen in staat stelt goed te presteren. De concrete invulling verschilt per sector, maar de principes van vertrouwen, autonomie en verantwoordelijkheid zijn breed toepasbaar.
Tim Reitsma
Ook in ploegendiensten en klantenservice kun je mensen meer keuze geven. Het gaat niet alleen om het aantal telefoontjes dat iemand per dag afhandelt. Soms is het juiste om langer met een klant te praten wanneer dat nodig is. Zelfsturende teams kunnen problemen oplossen zonder voor elke situatie een handboek te moeten volgen.
David Hanrahan
Leiders spelen hierin een belangrijke rol. In asynchrone en hybride omgevingen moet een leider een inclusief team creëren. Als sommige mensen op kantoor werken en anderen op afstand, moet je ervoor zorgen dat iedereen op gelijke wijze kan deelnemen. Bijvoorbeeld door iedereen afzonderlijk in te laten bellen bij een videomeeting, ook wanneer meerdere mensen zich in dezelfde ruimte bevinden.
De leider moet verbinding, inclusie en psychologische veiligheid bevorderen. Dat zijn essentiële voorwaarden voor goed presterende teams en ze zijn in een verspreide, asynchrone werkomgeving misschien nog belangrijker dan wanneer iedereen in dezelfde ruimte zit.
Tim Reitsma
Inclusie, verbinding en psychologische veiligheid zijn inderdaad cruciaal. Mensen moeten ideeën kunnen delen, feedback kunnen geven en fouten kunnen bespreken zonder bang te zijn voor negatieve gevolgen. Wanneer mensen zich verbonden voelen en weten waar de organisatie naartoe gaat, ontstaat er meer betrokkenheid.
David Hanrahan
Je merkt het direct wanneer een team psychologische veiligheid heeft. Mensen delen ideeën, geven aan wanneer iets niet meer werkt en voelen zich vrij om een beter voorstel te doen. De energie komt niet voort uit de plek waar je werkt, maar uit psychologische veiligheid, inclusie en verbinding.
Wanneer die voorwaarden aanwezig zijn, maakt het veel minder uit of iemand op kantoor, thuis of ergens anders werkt. Het idee dat je per se op kantoor moet zijn om verbinding en energie te ervaren, is vaak een overblijfsel van oude werkstructuren.
Tim Reitsma
Duidelijkheid is een belangrijke basis voor asynchroon werken: dit is waar we naartoe gaan, dit is waarvoor jij verantwoordelijk bent en zo meten we succes.
David Hanrahan
Op organisatieniveau is psychologische veiligheid bijzonder waardevol. Tijdens bijeenkomsten worden dan moeilijke vragen gesteld en ontstaan interessantere gesprekken. Zonder psychologische veiligheid worden bijeenkomsten vaak voorspelbaar en volledig gescript.
Tim Reitsma
Waar moet iemand beginnen die vandaag een stap wil zetten richting de toekomst van werk?
David Hanrahan
Begin met experimenten. Die hoeven niet meteen op organisatieniveau plaats te vinden. Zoek één leider die hiervoor openstaat en test samen een nieuwe manier van werken binnen een team. Bepaal vooraf welk probleem je wilt oplossen, stel slimme vragen en meet de resultaten.
Zoek medestanders: mensen die je steunen en samen met jou willen leren. Als een experiment werkt, zullen andere teams mogelijk vragen of zij het ook kunnen toepassen. Uiteindelijk kan een werkwijze worden uitgebreid naar de hele organisatie.
Probeer niet meteen de hele organisatie te veranderen. Begin klein met mensen die achter je staan. Wanneer je iets vindt dat werkt, kan het zich verder verspreiden.
Tim Reitsma
Je moet dus ergens beginnen, vragen stellen en de cultuur vooruithelpen. Dat is niet alleen de verantwoordelijkheid van HR of de CEO; iedereen in de organisatie kan bijdragen. Een experiment kan mislukken, maar dan heb je iets geleerd. Dat is beter dan helemaal niets proberen en je altijd blijven afvragen wat er had kunnen gebeuren.
David Hanrahan:
Maak het leuk.
Tim Reitsma
Maak het leuk. David, ik heb erg genoten van ons gesprek. Bedankt dat je tijd hebt vrijgemaakt. Voor iedereen die luistert: we horen graag jullie opmerkingen en feedback. Bezoek onze website peoplemanagingpeople.com, stuur een e-mail naar tim@peoplemanagingpeople.com of neem contact met ons op via sociale media.
David Hanrahan
Bedankt, Tim.
