Hoe je leiding geeft in tijden van verandering en teamsamenwerking ondersteunt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Julie Williamson: Leiders moeten bij zichzelf beginnen. Ze moeten uitzoeken hoe ze anders leiding moeten geven voordat ze proberen anderen ertoe te bewegen dingen anders te doen. Samenwerking is daar een goed voorbeeld van. Het is eenvoudig en toegankelijk. Veel organisaties zeggen dat we meer moeten samenwerken, maar leiders veranderen hun gedrag niet op manieren die anderen inspireren en het goede voorbeeld geven.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en om je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Julie Williamson. Zij is managing partner en CEO bij Karrikins Group en een gerenommeerd denker en spreker op het gebied van leiderschapsuitdagingen. We gaan praten over waar leiders tekortschieten en hoe je organisaties en teams beter kunt leiden tijdens perioden van verandering.

Julie, welkom.

Julie Williamson: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, David.

David Rice: Goed. Om te beginnen: vertel ons wat meer over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je ’s ochtends motiveert om eropuit te gaan en over leiderschap te praten.

Julie Williamson: Ja, bedankt. Ik zeg altijd dat ik mijn carrière ben begonnen in de communicatiesector, bij de opkomende mobiele-telefonie-industrie in de jaren negentig. Het ging over mensen die met mensen praatten, toch?

Hoe verbinden we mensen met elkaar? Daarna ben ik begin jaren 2000 in strategie en transformatie terechtgekomen. Ook dat draait om mensen met elkaar verbinden en mensen die met elkaar praten. Vervolgens had ik een openbaring. Ik dacht: goed, ik heb een bachelor in informatiesystemen en een MBA in financiën.

Ik weet hoe bedrijven werken, toch? Maar op de een of andere manier werkt het bedrijf niet. Mensen maken geen verbinding en doen niet wat ze moeten doen om strategische doelen en ambities te realiseren. Daarom ben ik weer gaan studeren en heb ik een doctoraat in de sociale wetenschappen behaald. Ik maakte dus een wending weg van de traditionele consulting- en bedrijfsachtergrond en stelde mezelf een heel nieuw begrippenkader en een hele nieuwe reeks vragen: hoe helpen we organisaties en mensen om samen meer of beter te doen? Dat is de blijvende vraag van mijn carrière van de afgelopen tien of vijftien jaar. En ik denk dat dit zo blijft totdat ik over een paar jaar mijn carrière beëindig.

Dat is dus wat me ’s nachts bezighoudt: die vraag beantwoorden. Hoe helpen we mensen om samen meer en beter te doen? En dan vooral: hoe helpen we leiders om dat in hun teams te inspireren?

David Rice: Absoluut. Dat is precies waar ik hierna naartoe wil. Toen jij en ik deze week spraken, begonnen we met het idee van een tekortkomingskloof bij leiderschap, en dan specifiek het niet ondersteunen van samenwerking.

Er zijn talloze leiders die zeggen dat we mensen terug naar kantoor moeten krijgen, zodat we ze kunnen laten samenwerken. Wat we niet horen, is dat leiders erkennen dat ze een rol moeten spelen bij het creëren van de verandering die nodig is om samenwerkingsgerichte omgevingen te ontwikkelen. Vertel ons hoe jij deze kloof ziet ontstaan en wat eraan kan worden gedaan om haar te dichten.

Julie Williamson: Ja, wij zeggen dat de tekortkomingskloof de plek is waar goede ideeën sterven. En trouwens, ieder mens ter wereld heeft zich wel eens in die kloof bevonden, toch? We hebben allemaal op een bepaald moment gezegd: ik zou meer salade en minder pizza moeten eten. Maar we doen het niet, toch? Het is dus een heel gewone ervaring. Op het werk zeggen leiders bijvoorbeeld: we moeten onze producten vernieuwen, een nieuwe markt openen of onze inkomsten diversifiëren, of wat het ook mag zijn.

Vervolgens doen ze niet het werk dat nodig is om daar te komen. Dat is heel gevaarlijk voor bedrijven die in die tekortkomingskloof terechtkomen. Daarom zeggen we dat leiders bij zichzelf moeten beginnen. Ze moeten uitzoeken hoe ze anders moeten leidinggeven voordat ze proberen anderen ertoe te bewegen dingen anders te doen. Samenwerking is daar een goed voorbeeld van. Het is eenvoudig en toegankelijk. Veel organisaties zeggen dat we meer moeten samenwerken, maar leiders veranderen hun gedrag niet op manieren die anderen inspireren en het goede voorbeeld geven om meer te gaan samenwerken. Jij noemde het verschil tussen werken op afstand en op kantoor. Ik vind dat een heel goed voorbeeld.

Leiders komen naar kantoor en sluiten vervolgens hun deur omdat ze niet gestoord willen worden. Dat ondersteunt samenwerking op kantoor niet bepaald. Aan de andere kant werken ze op afstand, nemen ze deel aan virtuele gesprekken en komen ze daar slecht voor de dag. Ze hebben hun verlichting of geluid bijvoorbeeld niet goed geregeld.

En het is nota bene 2024; we zijn al vier jaar bezig met dit virtuele werk. Toch weten ze zich in die omgeving nog steeds niet goed te presenteren op een manier die samenwerking echt bevordert en stimuleert. Ze stellen hun teamleden ook geen vragen als: met wie heb je hier nog meer over gesproken?

Welke andere gevolgen verwachten we als gevolg van deze beslissing in het hele bedrijf? En hoe gaan we daarmee om? Dat soort vragen stellen ze niet. Dus ik denk dat leiders zichzelf kritisch onder de loep moeten nemen als ze samenwerking willen bevorderen en de tekortkomingskloof willen overbruggen.

David Rice: Ja. Het klinkt alsof wat we hier horen is dat leiders transformatie willen, maar niet noodzakelijkerwijs, zoals je zei, erdoorheen willen leiden. Of de energie is er in het begin en vervaagt daarna snel. Als ik naar een CEO kijk, denk ik: dat is helaas geen luxe die je je kunt veroorloven.

Hoe daag je leiders uit om zich volledig in te zetten en zelf de handen uit de mouwen te steken tijdens transformationele verandering, in plaats van het alleen te delegeren? We weten dat een sterk leider in staat is om te delegeren, maar er komt een moment waarop je ook betrokken moet zijn en het goede voorbeeld moet geven.

Julie Williamson: Honderd procent. Ik vind die vraag geweldig, David: hoe stappen leiders in die ruimte? Wij zeggen graag dat strategieën mislukken terwijl leiders druk bezig zijn met heel belangrijke dingen. Leiders zeggen: ik ben heel belangrijk bezig, ik doe heel belangrijke dingen.

En ze besteden geen aandacht aan de strategieën die ze zelf hebben voorgesteld en waarvan ze hebben gezegd: dit is als bedrijf het belangrijkste wat we moeten doen. Ik denk dat leiders zich heel zichtbaar en vaak opnieuw moeten verbinden met de transformatie of strategie, wat die ook mag zijn, en dat moeten doen op een manier die andere mensen met zich meeneemt.

Ze kunnen niet zomaar aannemen dat ze iets in een PowerPoint-presentatie hebben gezet en dat iedereen nu weet hoe het moet. Ze moeten dus zelf bij dat proces betrokken zijn en de handen uit de mouwen steken, toch? Ze moeten heel consequent laten zien dat ze zich in die ruimte begeven, de taal gebruiken en tonen hoe ze hun eigen leiderschap veranderen terwijl ze anderen vragen hun gedrag te veranderen.

David Rice: Een van de dingen waarin ik geïnteresseerd ben, en waarover ik weet dat je eerder hebt gesproken, is organisatiepolitiek. Het is nu eenmaal de realiteit dat wanneer je genoeg mensen bij elkaar zet, dit er onderdeel van wordt. Maar ik denk dat veel mensen, en ik weet dat ik hier zelf schuldig aan ben, onmiddellijk negatief reageren wanneer je organisatiepolitiek zegt.

Omdat ze denken aan een aantal slechte ervaringen die ze hebben gehad, toch? Dat kan diepe sporen nalaten. Maar dat is niet noodzakelijk in alle gevallen zo. Er zijn manieren waarop organisatiepolitiek positieve verandering kan stimuleren. Neem me daar eens in mee en vertel hoe het kan helpen bij strategische afstemming binnen leiderschapsgroepen.

Julie Williamson: Ik zeg graag, David, dat organisatiepolitiek gewoon betekent dat mensen zich als mensen gedragen. We zijn allemaal mensen. Karrikins Group is een klein bedrijf, maar ook wij hebben politiek, toch? Positionele macht en al dat soort zaken spelen mee in hoe we beslissingen nemen, waar we onze tijd en energie aan besteden, en welke tijd en energie we als mensen vrijwillig investeren in ons werk.

Dat gebeurt exponentieel in een heel groot bedrijf. De vraag wordt dan: hoe benut je politiek, hoe je dat ook wilt definiëren, om mensen hun beschikbare energie en tijdsinvestering op de juiste manier te laten gebruiken, in plaats van op manieren die je tegenhouden, je in een sleur houden of je vastzetten op een plek waar je niet wilt zijn?

Ik moedig leiders dus echt aan om de realiteit te omarmen dat politiek zal plaatsvinden, omdat mensen nu eenmaal mensen zijn. Hoe maak je het transparant? Hoe maak je het zichtbaar? Hoe werk je ermee in plaats van ertegen te vechten? Ik denk dat dit dan bijna de judo van leiderschap wordt: hoe versnel je verandering door de kracht te benutten die politiek kan bieden?

David Rice: Ik denk dat politiek zeker deel uitmaakt van het gesprek over verandering. Je komt dan al snel in situaties terecht waarin mensen zeggen: die-en-die heeft te veel macht en daarom doen we dit, of die persoon heeft meer invloed.

Veranderingsleiderschap en verandermanagement zijn niet hetzelfde. Maar beide zijn dingen waartoe een goede leider in staat moet zijn. Welke sterke punten moet een leider hebben om goed te zijn in beide? En welk advies heb je voor leiders die de vaardigheid willen ontwikkelen om een van beide te kunnen doen?

Julie Williamson: Ik vind deze vraag geweldig, David, omdat het idee dat veranderingsleiderschap en verandermanagement verschillend zijn zo belangrijk is in het werk dat wij doen. En ik denk dat het voor veel van jouw luisteraars een heel belangrijk concept is. Trouwens, een goede sponsor van verandering zijn is onvoldoende. Dat is geen veranderingsleiderschap, toch?

Dat is eigenlijk verandermanagement. Sponsoring valt onder verandermanagement. Als je een goede sponsor moet zijn, moet je e-mails versturen. Je moet de belangrijkste punten in je bijeenkomsten benoemen. Je moet geld reserveren voor trainingen voor je mensen. Je moet ervoor zorgen dat mensen doen wat ze moeten doen.

Maar om als leider verandering te leiden, ga ik terug naar het idee dat je bij jezelf begint. Hoe verdiep je je als leider echt in het leren van soms een nieuwe bedrijfstaal? Wat zijn de nieuwe maatstaven? Wat zijn de nieuwe manieren van werken die leiders zichtbaar moeten demonstreren?

En trouwens, dat kan de organisatiepolitiek opschudden. Wanneer mensen andere vragen gaan stellen en zich op andere manieren gaan gedragen, zie je verschuivingen in die machtsstructuren binnen de organisatie. Soms kan de organisatie daar heel sterk op reageren en proberen de bestaande machtsstructuren te behouden, omdat mensen weten hoe ze daarbinnen moeten werken.

Dus als leider moet je dat allemaal omarmen als je verandering wilt leiden. Je moet daarop inzetten en uitzoeken hoe je jouw leiderschap zichtbaar demonstreert in de nieuwe, getransformeerde omgeving. Begin daarmee voordat je andere mensen gaat veranderen en anderen probeert te vragen dingen anders te doen.

Verandermanagement is wanneer je naar buiten wijst, naar andere mensen. Veranderingsleiderschap gaat over de vraag: hoe verander jij jezelf als leider?

David Rice: Het is interessant, want voor veel leiders voelt dat waarschijnlijk contra-intuïtief, toch?

We hadden het over je handen uit de mouwen steken, maar dat voelt niet als het innemen van wat we de blik vanaf 12.000 meter noemen, het grote geheel blijven zien en daarop focussen. Ik zag dat je onlangs een bericht op LinkedIn plaatste over de verschillen tussen mensen die goed kunnen inzoomen en zich op details richten, en mensen die juist heel goed het grote geheel kunnen zien. Je zegt dat je tot die laatste groep behoort, maar dat je eraan moet denken om ook in te zoomen en de mensen die daar van nature goed in zijn te respecteren en naar hen te luisteren.

Ik denk dat verdwalen in het overzicht een probleem is waar veel leiders soms mee worstelen. Het is best lastig, toch? Want zodra je het grote geheel ziet, kan dat het enige zijn wat je nog ziet. Welk advies heb je om hen te helpen in te zoomen en te luisteren naar de mensen die een beter ingezoomd beeld hebben?

Julie Williamson: David, misschien deel ik een heel kort verhaal met je. Aan het begin van mijn carrière werkte ik in de mobiele-telefonie-industrie.

Een van de dingen die we deden, was een nieuw besturingssysteem uitrollen voor een klantenserviceorganisatie. De mensen in die klantenserviceorganisatie waren er heel goed in om hun handen op het toetsenbord te hebben en te typen. Dit was in de jaren negentig, dus ik ben honderd jaar oud.

Er waren eigenlijk geen muizen; niemand gebruikte een muis, maar wij gebruikten er wel allemaal een bij onze ontwikkeling. We rolden dit nieuwe systeem uit en waren allemaal enthousiast, omdat het er visueel totaal anders uitzag. Het veranderde de omgeving echt. Wij dachten dat dit beter was voor de klantenservicemedewerkers, maar zij moesten een muis gebruiken om van veld naar veld te gaan.

Dat is een vreselijk idee. Mensen die in klantenservice werken, hebben hun handen op het toetsenbord en werken razendsnel. Ze kennen de volgorde van de tabtoets en weten hoe alles werkt. Dat is het detailniveau, toch? Maar vanuit het grote geheel bekeken was het zoiets als: hé, dit is geweldig, we werken het hele systeem bij.

Van een ouderwets mainframesysteem naar een supermodern nieuw systeem. Dat is het overzicht, toch? Als iemand die het grote geheel ziet, hoef ik niet te weten wat er precies gebeurt wanneer mensen hun handen van het toetsenbord naar de muis moeten verplaatsen. Maar ik moet wel waarderen dat dit detailniveau in het ontwerp van het systeem grote problemen veroorzaakt voor een klantenservicemedewerker die niet gewend is zijn handen van het toetsenbord te halen.

De ruimte tussen het grote geheel — alle geweldige dingen die je met het nieuwe systeem krijgt — en de harde realiteit van wat dit betekent voor de mensen die hun handen op het toetsenbord hebben, kunnen navigeren: dat is als leider heel belangrijk.

Je hoeft niet te weten hoe je dat probleem oplost. Je hoeft niet per se te weten wat bewegingsstudies je daarover vertellen. Maar je moet wel beseffen dat het een realiteit is waar mensen moeite mee hebben. Als leider is het volgens mij heel belangrijk om die details te begrijpen en te respecteren, zonder dat je er noodzakelijkerwijs volledig in wordt meegezogen.

David Rice: We praten over grote beslissingen, en ik hoorde je onlangs zeggen dat je nooit genoeg gegevens zult vinden om grote strategische beslissingen volledig zonder risico te kunnen nemen. Ik denk dat we soms verzeild raken in analyseverlamming. We willen dat de gegevens ons alles vertellen en proberen al die verschillende perspectieven te zien: het grote geheel, het ingezoomde beeld.

Dat kan veel worden. Wat je daarbij beseft, is dat gegevens soms gewoon niet het hele verhaal vertellen. En dat is volgens mij eigenlijk goed, omdat het betekent dat het leiderschap stevig in zijn positie staat, om het zo maar te zeggen. Maar je moet de mensen begrijpen en je moet beseffen dat je je intuïtie een beetje moet volgen.

Tegelijkertijd weten we dat het impostorsyndroom tegenwoordig op veel niveaus van leiderschap heel vaak voorkomt. Mijn vraag is dus: welk advies heb je om dat te overwinnen en beslissingen te kunnen nemen waarbij al die gegevens en al die verschillende perspectieven op het bedrijf een rol spelen? Er is een bepaald niveau van organisatierisico aan verbonden. Hoe doe je dat met een beetje zelfvertrouwen?

Julie Williamson: Ja, ik vind die vraag geweldig, David: hoe overwin je de angst die je voelt wanneer je beslissingen moet nemen die geen zekerheid bieden, terwijl er veel op het spel staat? De senior leiders met wie we werken, proberen soms miljarden dollars aan inkomsten te genereren of belangrijke productbeslissingen te nemen.

Maar ik herinner me nog levendig dat ik als strateeg met bedrijven werkte en zij zeiden: we hebben zo’n glimmend nieuw object nodig. Vervolgens gaf je hun een glimmend nieuw object en zeiden ze: laat me zien waar het op drie andere plaatsen heeft gewerkt. Dan zei ik: het hoort toch nieuw en innovatief te zijn? Dat kan ik dus niet laten zien.

Je kunt die gegevens niet krijgen. Ze bestaan niet. Wat het impostorsyndroom betreft, zou ik allereerst zeggen dat ik niet bijzonder gesteld ben op die term. Ik vind dat hij een heel normale menselijke ervaring — angst om grote beslissingen te nemen — problematiseert. Omarm dus het feit dat je angstig zult zijn bij het nemen van grote beslissingen.

Dat is oké. Als het geen angst oproept, is het waarschijnlijk niet ambitieus genoeg, toch? Als je niet angstig bent over de beslissing, verleg je waarschijnlijk de grenzen niet erg ver. Verzamel de gegevens die beschikbaar en redelijk zijn. Begrijp wat je mensen zeggen over de richting die je op wilt gaan, neem vervolgens de beslissing en ga verder, in de wetenschap dat je onderweg kunt leren en veranderen.

Ik zeg altijd tegen mensen die vastzitten in de cyclus van ‘ik heb meer gegevens nodig’: zet een volgende stap. Het is niet de laatste stap. Er is een verschil tussen je volgende stap en je laatste stap. Laten we dus de volgende stap zetten. Neem de beslissing, sla deze weg in en kijk wat er gebeurt. Je moet in jezelf de moed vinden om dat te doen.

David Rice: Geweldig. Dat is goed advies. Dat vind ik mooi.

Voordat we afronden, zijn er een paar dingen die we altijd graag doen. Ten eerste wil ik je de gelegenheid geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen en meer te weten kunnen komen over wat je doet.

Julie Williamson: We zijn te vinden op karrikinsgroup.com en we hebben ook een YouTube-kanaal. Zoek op Karrikins, dan vind je ons, of zoek mij op en neem contact met me op via LinkedIn. Ik vind het leuk om hallo te zeggen, te horen hoe het met mensen gaat en te ontdekken waar ze mee bezig zijn, vooral als het gaat om het afstemmen van leiders op grote strategische ambities en doelen. Daar zijn we het beste in.

David Rice: Uitstekend. En het laatste wat we altijd graag doen voordat we afsluiten, is jou de gelegenheid geven om mij een vraag te stellen. Het mag alles zijn; het hoeft hier niet mee te maken te hebben als je dat niet wilt.

Julie Williamson: David, ik zou graag willen weten wat het laatste stukje content is waarvoor jij hebt betaald, of het nu muziek, een boek, een podcast of iets anders was. En waarom heb je het gekocht?

David Rice: Dat was mijn abonnement op The Atlantic. Ik houd van de schrijfstijl in The Atlantic en dat is echt waarom ik van lange verhalen houd.

Ik waardeer hun vermogen om zich in iets ingewikkelds te verdiepen en al die verschillende mediatypen te combineren. Als iemand die zelf met content werkt en content maakt, heb ik veel respect voor hun vermogen om een ingewikkeld verhaal in verschillende vormen te vertellen. Het geschreven woord wordt nog altijd zeer gewaardeerd.

Je zult nooit iets vinden dat door ChatGPT is gegenereerd in The Atlantic, als je begrijpt wat ik bedoel. Het is namelijk zeer goed doordacht en zorgvuldig opgebouwd. Ik vind het een briljant tijdschrift. Mijn abonnement op The Athletic komt er echter ook aan. Ik moet natuurlijk mijn abonnement op The Athletic hebben.

Julie Williamson: Ja, dat vind ik geweldig. Ik deel die waardering voor lange content. Ik waardeer dat dus enorm.

David Rice: Het detailniveau van de berichtgeving en het vermogen om eropuit te gaan en inzichten boven tafel te krijgen, is ongelooflijk. Dat is eigenlijk alles waar we vandaag tijd voor hebben. Ik waardeer het dat je bij ons bent gekomen en ons wat van je inzichten en expertise hebt gegeven.

Julie Williamson: Ja, absoluut. Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

David Rice: Goed, luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je krijgt de podcast, al onze nieuwste artikelen, inzichten, trendrapporten en nog veel meer — rechtstreeks in je inbox. Beter wordt het niet.

En tot de volgende keer: ga de zomerhitte uit en probeer airconditioning te vinden, want het is warm buiten, mensen.