Van bang naar floreren: zelfverzekerd leidinggeven in tijden van onzekerheid

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Vanessa Akhtar: Voor mij is het allerbelangrijkste dat leiderschap niet verbonden is aan een positie. Ja, er zijn leidinggevende functies die aan een positie verbonden zijn, maar in werkelijkheid kan iedereen, ongeacht waar je binnen een organisatie zit, een leider zijn. Dit kan je eerste dag zijn van je eerste baan na je studie, of je kunt de CEO zijn. Je hebt de mogelijkheid om een leider te zijn. Dat betekent echt nadenken over hoe de toekomst eruit kan zien, kansen vinden die we kunnen benutten om dingen anders en beter te doen, anderen helpen begrijpen hoe die toekomst eruit kan zien en hen inspireren om met je mee te gaan en actie te ondernemen om die toekomst te realiseren.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je presentator, Tim Reitsma.

Nu onze werkplekken zich ontwikkelen, economische veranderingen plaatsvinden en marktomstandigheden veranderen, is er overal om ons heen ontzettend veel onzekerheid. En hoe we met die onzekerheid omgaan als leiders, is een kernvaardigheid voor iedere manager, of je nu net begint of al jarenlang leidinggeeft.

Leidinggeven tijdens onzekerheid en verandering is vaak moeilijk en misschien zelfs een beetje eng. Maar in de aflevering van vandaag vertelt veranderexpert Vanessa Akhtar, directeur en auteur bij Kotter Inc., waar zij zich richt op het optimaliseren van menselijk potentieel, hoe je leidinggeeft in tijden van onzekerheid. We bespreken welke vaardigheden daarvoor nodig zijn, hoe je in deze periode communiceert en hoe je deze tijd kunt gebruiken om van een angstige mindset naar een mindset van floreren te gaan. Je team betrekken is een belangrijke factor bij leidinggeven tijdens een periode van onzekerheid.

Vanessa, welkom bij de People Managing People-podcast. Ik kijk echt uit naar dit gesprek. We gaan het hebben over leidinggeven in tijden van onzekerheid en het is zo'n relevant onderwerp vandaag, morgen en over zes jaar. Welkom, ik kijk echt uit naar dit gesprek.

Vanessa Akhtar: Dank je. Bedankt voor de uitnodiging. Ik kijk ernaar uit.

Tim Reitsma: Ik volg het werk van Kotter al een tijdje, de organisatie waar je werkt, en gefeliciteerd met je nieuwe boek. Voordat we daarop ingaan, wil je ons iets meer over jezelf vertellen en over waar je momenteel mee bezig bent?

Vanessa Akhtar: Ja. Mijn achtergrond ligt in counseling en prestatiepsychologie. Mijn hele carrière draait eigenlijk om de vraag hoe je menselijk potentieel en menselijke prestaties kunt optimaliseren. Bij Kotter houden we ons dagelijks bezig met verandering en transformatie. We werken met onze klanten om na te denken over de verschillende soorten transformatie die zij ervaren en begeleiden hen daarbij.

In de onzekere en veranderlijke wereld van vandaag maakt vrijwel iedere organisatie en iedere sector een bepaalde verandering door. Wij helpen hen daar doorheen. Daarnaast geef ik leiding aan ons onderzoeks- en ontwikkelingsteam. Zoals je al zei, hebben we een nieuw boek. We denken voortdurend na over hoe we ons begrip van leiderschap en verandering kunnen ontwikkelen en hoe we daar in de wereld van vandaag effectief mee kunnen omgaan.

Tim Reitsma: Ja. Als we als leiders in onze organisaties stilstaan, blijft de wereld bewegen. De zakenwereld verandert en als we onze stijl en ons vermogen om leiding te geven niet aanpassen, raken we achterop of krijgen we het echt moeilijk. Dat hebben we volgens mij ook tijdens de pandemie gezien. We leven nog steeds met de gevolgen van COVID.

We hebben organisaties volledig op afstand zien werken, vervolgens hybride zien worden en daarna weer terug naar kantoor zien gaan. Er is de afgelopen jaren zoveel veranderd. Het is dus een relevant onderwerp. Ik kijk ernaar uit om je boek te lezen.

Zoals vaste luisteraars weten, stel ik altijd meteen twee vragen. Sommigen zeggen misschien dat ik egoïstisch ben, maar ik zeg liever dat ik nieuwsgierig ben. Ik wil gewoon de antwoorden op deze twee vragen weten.

De eerste is: wat betekent het om een leider te zijn?

Vanessa Akhtar: Voor mij is het allerbelangrijkste dat leiderschap niet verbonden is aan een positie.

Ja, er zijn leidinggevende functies die aan een positie verbonden zijn, maar in werkelijkheid kan iedereen, ongeacht waar je binnen een organisatie zit, een leider zijn. Dit kan je eerste dag zijn van je eerste baan na je studie, of je kunt de CEO zijn. Je hebt de mogelijkheid om een leider te zijn. Dat betekent echt nadenken over hoe de toekomst eruit kan zien, kansen vinden die we kunnen benutten om dingen anders en beter te doen, anderen helpen begrijpen hoe die toekomst eruit kan zien en hen inspireren om met je mee te gaan en actie te ondernemen om die toekomst te realiseren.

Tim Reitsma: Dat vind ik geweldig. Het gaat niet alleen om de positie of de titel. Ik herinner me dat ik lang geleden afstudeerde en dacht: ik moet die titel van leider krijgen. Maar door mentorschap en mijn eigen ontwikkeling realiseerde ik me dat het niet alleen om een titel gaat. Misschien helpt je vermogen om leiding te geven zonder directe rapportagelijnen je om uiteindelijk die directe rapportagelijn of dat team te krijgen. Misschien ontdek je dan wel dat je eigenlijk helemaal geen team wilde leiden. Dat je het niet leuk vindt.

Vanessa Akhtar: Het is niet voor iedereen weggelegd, toch? En er zijn genoeg mensen met die titel waarvan we weten dat ze waarschijnlijk geen effectieve leiders zijn. De titel alleen schenkt je dus niet automatisch leiderschapsvaardigheden.

Tim Reitsma: Ik sprak onlangs met een goede vriend die altijd naar een titel in de directiekamer had gestreefd. Nu heeft hij die titel.

Onlangs zei hij tegen me: ik wil deze titel niet meer. Ik doe dit nu een paar maanden en ik werk liever achter de schermen. Ik wil niet op de voorgrond staan. Als je dus achter die titel aanjaagt, is het meer dan dat.

Vanessa Akhtar: Ja, absoluut.

Tim Reitsma: De volgende vraag die ik stel, gaat eigenlijk over het doel van People Managing People. Het is wat ons drijft en ons iedere dag uit bed haalt: mensen helpen om een betere wereld van werk te creëren. Wat komt er bij je op als je die zin hoort?

Vanessa Akhtar: Ik denk aan mensen die zich vervuld voelen in hun werk en de kans krijgen om bij te dragen. We hebben allemaal onze eigen superkrachten. Het gaat er dus om kansen te vinden waarmee mensen die op het werk kunnen inzetten. We brengen een groot deel van ons leven op het werk door.

We zouden onszelf niet zo sterk hoeven op te splitsen. We zouden vreugde niet alleen voor ons privéleven moeten bewaren. Hoe brengen we meer vreugde op de werkplek en zorgen we ervoor dat mensen zich gewaardeerd en empowered voelen, alsof hun stem ertoe doet op de werkplek?

Tim Reitsma: Dat is zo belangrijk. Het gaat erom dat je voelt dat je bijdraagt aan de visie van de organisatie.

We zouden daar een uur over kunnen praten en over hoe je dat daadwerkelijk doet. Maar ik ben nieuwsgierig en wil je een vraag stellen die niet op het script staat. Er is misschien niet één ding dat we kunnen doen, maar hoe beginnen we die voldoening te stimuleren? We hebben het over leiders en organisaties, maar om een betere wereld van werk op te bouwen, moeten onze teams zich vervuld voelen. Hoe doen we dat?

Vanessa Akhtar: Ik denk dat het eerste onderdeel, waar ik bij de vraag over leiderschap ook naartoe ging, het vinden van kansen is. We leven in een zeer uitdagende tijd. Daar bestaat geen twijfel over, maar hoe vind je daarin kansen?

Hoe begin je na te denken over wat mogelijk is? Hoe benut je de passie die je hebt om iets nieuws of anders te bereiken, of het nu gaat om het voldoen aan een nieuwe marktbehoefte of om anders na te denken over de manier waarop je team samenwerkt? Het kan kleinschalig of grootschalig zijn, maar volgens mij begint het daar.

We raken zo vaak gevangen in de dagelijkse sleur of in het idee dat we een brandend platform moeten oplossen. Volgens mij begint voldoening met: laten we een kans najagen. Vervolgens moet iedereen een rol krijgen om het team of de organisatie te helpen dat doel te bereiken.

Tim Reitsma: Het is zo belangrijk om het team mee te nemen wanneer er verandering is. We hebben het over onzekerheid.

Een groot onderdeel van onzekerheid is verandering. Ik zeg vaak dat wij als mensen een wild, geweldig vermogen hebben om zelf het verhaal in te vullen wanneer organisaties, leiders of teamleiders niet duidelijk communiceren over verandering. Sommige mensen vullen dat verhaal positief in. Maar ik ken ook veel mensen die het negatief invullen: dit is eng, wat gebeurt er?

Het team meenemen is dus ontzettend belangrijk.

Vanessa Akhtar: Het is menselijk dat we ons voorbereiden op het ergste. Vanuit biologisch en evolutionair perspectief is het onze aard om uit te zoeken hoe we overleven. We zoeken daarom naar bedreigingen. Als dingen onzeker zijn en er een gebrek aan transparantie is, bereiden we ons voor op de meest beangstigende situatie.

Hoewel dat soms terecht is, maken we de meeste tijd de dingen in ons hoofd erger dan ze werkelijk zijn.

Tim Reitsma: Absoluut. Als je een leider bent en een management- of teamvergadering binnenloopt en zegt: de organisatie gaat veranderen. Ik weet niet hoe dat eruitziet, maar over een paar weken komt er een grote verandering aan, en vervolgens vertrekt iedereen, wat denk je dat er gebeurt? Misschien gaat de helft van je team op LinkedIn op zoek naar een andere baan. Ze denken: misschien presteer ik onder de maat. Word ik ontslagen? Ontslagen zijn overal. We gingen van de grote berusting naar de grote ontslagronde. Leidinggeven in tijden van onzekerheid is dus precies het thema van onze podcast.

Er is geen tekort aan onzekerheid, of alles nu volledig rustig is of niet. In onze werkplekken en in de wereld om ons heen is er overal onzekerheid. Hoe kunnen leiders en HR-professionals daar praktisch doorheen leiden?

Vanessa Akhtar: Het is uitdagend. Er ligt momenteel veel nadruk op het idee van onzekerheid. Maar uit ons onderzoek weten we ook dat onzekerheid al tientallen jaren toeneemt. We voelen het nu alleen heel sterk door de pandemie en velen van ons ervaren het voor het eerst in hun leven op een vergelijkbare manier.

De trend is duidelijk: onzekerheid neemt al lange tijd toe en we mogen aannemen dat dit zo zal blijven. Er zijn een paar dingen die leiders en vooral HR-leiders kunnen doen. Het eerste is nadenken over welke vaardigheden je organisatie en medewerkers nodig hebben om hiermee om te gaan.

Dat ziet er heel anders uit dan de vaardigheden die mensen vijftig of honderd jaar geleden nodig hadden, toen we vooral nadachten over hoe we mensen konden voorbereiden op het werken in grote fabrieken. Zo ziet het grootste deel van de beroepsbevolking er vandaag niet meer uit. Hoe investeer je dus in vaardigheden rond aanpassingsvermogen en wendbaarheid? Dat is volgens mij een belangrijke.

Het andere punt is transparantie. Leiders hebben vaak het gevoel dat ze alle antwoorden moeten hebben of helemaal niets van het verhaal mogen vertellen. Het moet volledig uitgeschreven zijn, anders moeten ze het achterhouden. Dat is gevaarlijk. Het is veel effectiever om te zeggen: dit weten we wel en dit weten we nog niet. Dit zijn de vragen waarvan we weten dat we ze moeten beantwoorden.

Als er ruimte is om te zeggen dat je wilt dat mensen helpen die vragen te beantwoorden, geef je hen de kans om mee te denken. Als je de onbekende zaken negeert, nemen mensen aan dat je het antwoord wel hebt maar het niet wilt delen.

Het is dus beter om vanaf het begin transparant te zijn en te zeggen: we hebben dit nog niet uitgezocht. Er zit geen groot, eng monster in de kast dat we voor jullie verborgen houden. We hebben het gewoon nog niet uitgezocht. Dat helpt mensen je ook als menselijker te zien en vertrouwen op te bouwen terwijl je door de onzekerheid navigeert.

Tim Reitsma: Ik geloof dat transparantie een manier is om vertrouwen op te bouwen. Wanneer je organisaties leidt, zijn er verschillende niveaus van transparantie. Of je nu bij een beursgenoteerd of privébedrijf werkt, er zijn dingen die je wel en niet kunt delen. Maar ik vind het mooi wat je zegt: ruimte creëren zodat anderen in de organisatie kunnen helpen en de gaten kunnen vullen waarvoor je misschien nog geen antwoorden hebt.

Ik denk dat daar in onze werkplekken meer ruimte voor is.

Vanessa Akhtar: Meer dan mensen denken. Er zijn inderdaad dingen die je niet kunt delen. Een van onze voormalige klanten realiseerde zich nadat we met hen hadden gewerkt dat ze wereldwijd een aantal locaties moesten sluiten. Gewoonlijk zou een kleine groep leiders in een kamer gaan zitten en precies uitwerken hoe dat eruit zou zien.

In plaats daarvan legden ze het in handen van hun medewerkers. Ze zeiden: we weten dat dit niet goed is. Niemand van jullie wil dit en wij willen dit ook niet, maar we willen ervoor zorgen dat we jullie allemaal zo goed mogelijk achterlaten. Ze vroegen vrijwilligers om mee te bepalen welke HR-consultant zou helpen bij het vinden van een nieuwe baan.

Ze bepaalden samen hoe succes eruitzag op de dag dat de locatie zou sluiten en hoe ze daar collectief naartoe zouden werken. Ze bespraken hoe verschillende teams gefaseerd zouden worden afgebouwd en welke criteria daarvoor zouden gelden.

Na dat proces van een jaar stelden ze iedereen twee vragen. Gezien de situatie die niemand van ons zou willen, voelden jullie je verzorgd? En: aan het begin van het proces hebben we jullie geholpen persoonlijke doelen te stellen. Hebben jullie het gevoel dat jullie op schema liggen om die doelen te bereiken?

Zesennegentig procent antwoordde op beide vragen met ‘ja’. Dat is opmerkelijk. Vooraf waren er sceptici die zich afvroegen of iedereen gewoon zou vertrekken en waarom mensen een heel jaar zouden blijven als ze hun beste talent zouden verliezen.

Maar doordat ze mensen een stem gaven in het vormgeven van de sluiting van de locatie, eindigden ze met een volledig intacte reputatie. Voormalige medewerkers waardeerden hun ervaring op een manier die je niet zou verwachten.

Tim Reitsma: Het woord dat bij me opkomt is menselijkheid. Die organisatie maakte het proces menselijk. Ze gingen weg van een transactionele aanpak, die heel gebruikelijk is: we moeten de locatie sluiten, hier is het plan, voer het uit, beperk de risico’s, zorg voor een communicatieplan en voorkom negatieve gevolgen.

Wat ik mooi vond, was dat ze aan het begin zeiden: dit is niet wat we willen, maar we willen jullie helpen succesvol te zijn. Laten we daarom persoonlijke doelen stellen zodat we jullie kunnen helpen tijdens jullie loopbaan. Ik kan me voorstellen dat mensen dan zeggen: ik wil extra scholing, ik heb een mentor nodig, of ik wil iets anders.

En de organisatie zegt dan: prima, je wilt een MBA volgen of van loopbaanrichting veranderen? We steunen je daarin. Dat is hoe je door onzekerheid heen leidinggeeft: je verplaatst het proces van een transactie naar iets menselijks.

Vanessa Akhtar: Absoluut.

Tim Reitsma: Een paar minuten geleden had je het over vaardigheden. De vaardigheden die leiders nodig hebben. Je noemde aanpassingsvermogen en wendbaarheid. Hoe leren we dat aan leiders? Hoe leren we het onszelf aan wanneer we denken: we moeten ons aanpassen en wendbaar zijn om onze organisaties hierin te kunnen leiden?

Vanessa Akhtar: Het kost tijd om die spier te ontwikkelen. Het kan ook moeilijk zijn om dat volledig zelfstandig te doen. Daarom vind ik het zo belangrijk dat organisaties hierin investeren. Wanneer een omgeving de verwachting en ruimte hiervoor creëert, is het gemakkelijker om die vaardigheid in de loop van de tijd te ontwikkelen.

Het begint met mensen helpen begrijpen hoe ze kansen kunnen herkennen, zelfs als die buiten het vooraf bepaalde vijfjarenplan vallen. We hebben waarschijnlijk allemaal organisaties gezien die zeggen: dit is ons strategisch plan en daar houden we ons aan, zelfs wanneer de externe omgeving laat zien dat het niet langer de juiste richting is.

Hoe help je mensen de markt begrijpen? Hoe zorg je ervoor dat ze dicht bij verschillende soorten belanghebbenden staan? We leven niet langer in een wereld waarin je uitsluitend aandeelhouders kunt bedienen. Je moet je klanten begrijpen en dicht bij je medewerkers, gemeenschappen en leveranciers staan.

Begin dus met een perspectief waarin meerdere belanghebbenden worden meegenomen. Help mensen vervolgens nadenken over hoe ze in die context vragen kunnen stellen, een idee kunnen aandragen of kunnen zeggen: wat als we het zo zouden doen? Zou dat op een nieuwe manier aan deze behoefte kunnen voldoen?

Geef mensen daarna de kans om ermee te experimenteren. Je gooit niet meteen je volledige productlijn om omdat iemand een nieuw idee heeft. Maar je kunt kleine manieren vinden om dingen uit te proberen en vervolgens op te schalen. Vier wanneer mensen nieuwe ideeën aandragen.

Mensen zijn vaak bang om nieuwe ideeën aan te dragen of iets te testen, omdat organisaties zeggen dat ze innovatie en aanpassingsvermogen waarderen, maar vervolgens iemand afstraffen wanneer iets nieuws niet werkt. Je moet bereid zijn de eerste stap te zetten en iets nieuws te proberen om aanpassingsvermogen en wendbaarheid echt te ontwikkelen.

Bekijk daarna regelmatig opnieuw welke koers je vaart. Ook een vijfjarenplan moet ieder kwartaal worden herzien. Is onze omgeving veranderd? Het antwoord kan nee zijn, maar we moeten de vraag stellen om ervoor te zorgen dat ons werk en onze richting nog steeds passen bij de wereld waarin we leven.

Tim Reitsma: Ik haal hier een belangrijk thema uit: de cultuur van de organisatie. Voor iedereen die luistert, ongeacht je niveau in de organisatie: misschien denk je dat jouw organisatie star is en dit niet aankan.

Je zou verbaasd kunnen zijn. Breng dit idee naar je team en begin binnen je eigen team. Ik ken een HR-leider bij een bedrijf met ongeveer zesduizend medewerkers wereldwijd. Zij werkt hier al een paar jaar aan met kleine, geleidelijke veranderingen. Ze stimuleert haar HR-team en dat team brengt de veranderingen weer naar het managementteam.

Het kost tijd, maar je moet bereid zijn om te testen en te experimenteren. Als dit een van je persoonlijke waarden is en je blijft tegen een muur aanlopen, is dat een ander gesprek. Maar het moet ergens beginnen.

Ik vind je voorbeeld mooi. Ik kom uit Boston, dus vergeef me deze metafoor, maar je hebt een sneeuwbal nodig voordat je een sneeuwpop kunt bouwen. Je hebt niet vanzelf een enorme berg sneeuw die een sneeuwpop vormt. Je begint met een kleine sneeuwbal, rolt die steeds verder en hij groeit.

Ik vind het mooi dat je begint met je eigen team. Anderen merken dat op en denken: daar gaat het anders. Ze kunnen sneller schakelen en hebben waarschijnlijk meer plezier. Mensen voelen zich energieker over wat ze kunnen doen en anderen willen daar deel van uitmaken.

Mensen zullen zich daartoe aangetrokken voelen. Ze vragen zich af wat daar zo anders gaat. Er zijn nog steeds doelen en resultaten en de organisatie wordt nog steeds vooruitgeduwd, maar het hoeft niet zo star te zijn.

Er zijn honderd manieren om een plan uit te voeren. Het gaat om de keuze van het pad dat je neemt om er te komen. Het is gemakkelijk om te zeggen dat je een aanpasbare cultuur moet opbouwen. Jij hebt praktische manieren gegeven: het begint op leiderschapsniveau, kansen creëren en herkennen, mensen uitnodigen in het verhaal en experimenteren. Vier het zelfs als het mislukt of verschrikkelijk uitpakt. Het is goed dat iemand ideeën aandraagt.

Als leiders staan we vaak op de voorgrond en worden we overspoeld door mensen, vooral wanneer er economische onzekerheid of verandering in de markt is. Hoe beperken we die angst voor verandering?

Vanessa Akhtar: Het eerste is erkennen dat die angst er is. Veel onderzoek in de positieve psychologie laat zien dat het benoemen ervan al een deel van de scherpte wegneemt. Begrijp dus dat de angst er is.

Begrijp ook voor jezelf en voor de organisatie welke dingen die angst- of overlevingsreactie kunnen oproepen. Voor sommige mensen is onzekerheid juist spannend. Denk aan mensen die een eigen bedrijf beginnen. Zij voelen zich aangetrokken tot iets nieuws bouwen, een uitdaging oplossen en het onbekende betreden. Voor anderen kan het verlammend zijn, of ergens daartussenin.

Begrijp eerst je eigen triggers en daarna de veelvoorkomende triggers binnen de organisatie. Dat wordt ook beïnvloed door eerdere ervaringen. Als je organisatie bijvoorbeeld een geschiedenis van ontslagen heeft of een soortgelijke transformatie heeft doorgemaakt die slecht is verlopen, komt die bagage mee.

Denk daarover na, bereid je erop voor en pas je communicatie daarop aan. Communiceer vervolgens meer over wat er mogelijk is. Dat betekent niet dat je naïef of overdreven positief moet zijn. Iedere uitdaging biedt nieuwe kansen, omdat er iets in de markt of in de manier waarop je werkt nog niet is aangepakt.

Als je verandert, wat stelt dat je dan in staat te doen voor je klanten? Wat kun je daardoor bereiken voor je medewerkers? Wat gaat beter werken? Hoe maakt dit de wereld beter voor je medewerkers en eindklanten?

Dat kan wat angst oproepen, maar de opwinding over wat mogelijk is, overheerst die angst vaak. Communiceren over die kans helpt dus om een deel van de angst te verminderen. Mensen weten dan dat er iets is waar ze naartoe kunnen bewegen.

Tim Reitsma: Er loopt al twintig minuten een onderliggend thema door dit gesprek: communicatie.

We hebben gesproken over communicatie door leiders die een betere wereld van werk bouwen, over cultuur en over ons vermogen om met een empathisch en meelevend oor over onzekerheid te communiceren. Begrijp ik dat goed?

Vanessa Akhtar: Het is een groot onderdeel daarvan. Maar communicatie moet wel worden ondersteund door daden. Je moet doen wat je zegt. Communicatie brengt je maar tot op zekere hoogte als acties die woorden niet ondersteunen.

Als je geen ruimte creëert voor mensen om op nieuwe manieren te werken en mensen na verloop van tijd geen resultaten zien, brengt communicatie je niet ver genoeg. Maar je moet met communicatie beginnen. Het is een cruciaal onderdeel. Je kunt niet met een magische zwaai van een toverstaf mensen veranderen of ervoor zorgen dat ze dingen anders gaan doen.

Tim Reitsma: Dat zou inderdaad wel gemakkelijk zijn.

Vanessa Akhtar: Zeker.

Tim Reitsma: Toen we spraken, hadden we het ook over het idee van een mindset van floreren. Wat betekent dat en hoe ziet zo’n mindset eruit?

Vanessa Akhtar: Dit bouwt voort op het werk van neurowetenschappers en positieve psychologen. Veel onderzoek helpt ons onze biologische reactie op verandering te begrijpen. Wanneer we verandering ervaren, hebben we een van twee reacties. De eerste is de overlevingsreactie: iets zien als een bedreiging of crisis. Soms is dat de juiste reactie.

Aan het begin van COVID moesten we bijvoorbeeld snel een probleem oplossen. Hoe hielden we medewerkers veilig? Hoe zorgden we dat mensen de technologie hadden om thuis te werken? De overlevingsreactie helpt ons dus om snel problemen op te lossen. Maar als die te lang aanhoudt, raken we bevroren.

De reactie van floreren gaat daarentegen over kansen zien in onze omgeving. We zien wat mogelijk is en raken daar enthousiast over. Daardoor zien we het grotere geheel, wat ons creatiever maakt. We werken gemakkelijker samen en het is op lange termijn veel duurzamer.

Als je denkt aan een moment waarop je die staat van floreren voelde, wil je daar zo lang mogelijk in blijven. Niemand kiest ervoor om in een overlevingsstand te blijven. Die stand heeft een functie, maar voelt niet prettig. Een mindset van floreren geeft veel meer energie.

Hoe kunnen we meer van dat gevoel van mogelijkheden creëren, zodat we creatief kunnen zijn en kunnen samenwerken?

Tim Reitsma: Ik vind het mooi om te denken vanuit wat mogelijk is in plaats van vanuit wat er al is gebeurd. Soms is er absoluut een overlevingsstand nodig, door wat er in je privéleven, in de wereld of op je werk gebeurt.

Maar het idee van overleven, bevriezen en daarna floreren spreekt me aan. Hoe verschuiven we dat verhaal wanneer we leidinggeven in tijden van onzekerheid? Je loopt niet zomaar een kamer binnen waar iedereen nerveus en bang is en zegt: vanaf nu hebben we een mindset van floreren.

Vanessa Akhtar: Je moet de uitdaging erkennen. Anders denken mensen: wie is deze persoon die denkt dat alles zonneschijn en regenbogen is?

Erken dus dat er een echte uitdaging is. Vraag daarna: wat zou er, gegeven deze uitdaging, voor ons mogelijk kunnen zijn? Wat opent dit voor ons? We moeten dingen anders doen om de uitdaging te overwinnen. Erken de bedreiging en de uitdaging, maar maak vervolgens snel de omslag naar: wat opent dit voor ons?

Vaak weten degenen die het dichtst bij het werk staan precies wat er moet gebeuren. Geef hen dus de ruimte om te spreken. In de zorg heeft de persoon die patiënten op de spoedeisende hulp inschrijft waarschijnlijk ideeën om de patiëntervaring te verbeteren.

Hoe geef je die persoon ruimte om te zeggen: dit kan beter, zo kunnen we het doen, laat mij het proberen? Geef mensen die het dichtst bij het werk staan de kans. We horen vaak dat mensen al vijf, tien of vijftien jaar een idee hebben, maar dat niemand ooit naar hun mening heeft gevraagd.

Vraag dus simpelweg: wat denk je dat mogelijk is? Welke ideeën zou je willen testen? Je zult verbaasd zijn over de creativiteit en praktische toepasbaarheid van de ideeën die mensen aandragen.

Tim Reitsma: Ik kan talloze voorbeelden uit mijn loopbaan bedenken waarin ik als externe consultant voor procesverbetering een organisatie binnenkwam. Mensen waren bang en vroegen zich af waarom we er waren en of ze hun baan zouden verliezen.

De helft van de tijd besteed je aan waardevolle gesprekken waarin je vraagt: wat zou je hier willen verbeteren? Je verzamelt ideeën, zet je ego opzij en creëert een cultuur en omgeving waarin mensen kunnen praten over wat mogelijk is.

Dat is vooral tijdens onzekerheid belangrijk. Misschien heeft je organisatie miljoenen op de bank, maar hoor en lees je op LinkedIn alleen maar berichten over ontslagen. Voer dan dat gesprek. Mensen kunnen zich afvragen hoe ze het bedrijf door deze periode heen kunnen versnellen. Misschien zijn er mensen om aan te nemen, of misschien heeft je organisatie het moeilijk. Je moet ergens beginnen.

Ik kom uit het landelijke noorden van British Columbia in Canada, waar we in de winter gewend waren aan een meter sneeuw. Je kunt niet wachten tot er vanzelf een sneeuwpop ontstaat. Je moet ergens beginnen.

Hoe doen we dit in een externe of hybride werkomgeving? Ik werk zelf hybride en heb een team over de hele wereld.

Vanessa Akhtar: Begin door een deel van de ruis te verminderen. Dat is al lange tijd een probleem, maar vooral in een hybride of externe context. Mensen hebben gesprekken direct na elkaar, werken langere uren en krijgen weinig ruimte om adem te halen.

Vraag wat geen waarde toevoegt en niet helpt om het doel te bereiken. Haal dat van hun bord zodat ze ruimte hebben om na te denken, te verwerken en zich bezig te houden met wat mogelijk is.

Communiceer daarna extra zorgvuldig. Communiceer vaker en creëer ruimte voor informele contactmomenten. Niet iedere vergadering hoeft direct met de agenda te beginnen. Geef ruimte aan informele relatieopbouw.

We hebben veel over vertrouwen gesproken. Je moet extra moeite doen om dat vertrouwen te ontwikkelen. Gedeelde doelen en gezamenlijke resultaten tussen teams helpen ook. Mensen werken dan niet uitsluitend binnen hun eigen bubbel, maar moeten samenwerken in de hele organisatie.

Daardoor ontstaan vanzelf nieuwe en andere ideeën. Verschillende teams leren elkaars perspectieven kennen en bouwen nieuwe verbindingen op. Het is zeker moeilijk in een virtuele context. Ik weet niet of er een perfecte vervanging bestaat voor het gesprek bij de waterkoeler. Waarschijnlijk moet je meerdere strategieën combineren om hetzelfde niveau van verbondenheid binnen de organisatie te bereiken.

Tim Reitsma: Het idee van gedeelde doelen is belangrijk. Vaak heeft het bedrijf doelen, de afdeling doelen, de manager doelen en ieder individu persoonlijke doelen. Het blijft dan vaak bij een individueel doel.

Je kunt een gedeeld doel creëren waarbij je met een andere afdeling samenwerkt aan een nieuw product. Betrek iemand van marketing, sales en techniek bij een klein project. Dat is niet ingewikkeld, maar wel effectief.

Ik floreer persoonlijk niet wanneer ik acht, tien of twaalf uur per dag alleen in mijn kantoor zit. Gedeelde doelen tussen verschillende teams zijn iets wat ik meeneem naar onze organisatie.

We hebben een goed gesprek gehad over leidinggeven in tijden van onzekerheid. Vandaag, morgen, over zes of tien jaar zal er altijd onzekerheid zijn in ons leven en op onze werkplekken. We vullen het verhaal vaak zelf in vanuit een overlevingsstand. Hoe bewegen we van overleven naar floreren?

Wat is één advies dat een HR-professional, leider of andere luisteraar vandaag kan meenemen naar zijn of haar organisatie?

Vanessa Akhtar: Als ik ons onderzoek tot één ding zou moeten terugbrengen, zou ik mensen nog steeds aanraden het boek te lezen.

Tim Reitsma: Absoluut.

Vanessa Akhtar: Het gaat echt om meer leiderschap voor meer mensen. Dat brengt organisaties naar een hoger niveau en houdt mensen betrokken en enthousiast. Hoe creëer je meer ruimte voor meer leiderschap voor meer mensen? Hoe omarm je het idee dat je een leider kunt zijn, ongeacht waar je zit?

Dat is de belangrijkste hefboom. Het vormt de basis van alles waar we vandaag over hebben gesproken. Hoe meer mensen dat doen, hoe beter ons werkende leven wordt en hoe succesvoller onze organisaties zullen zijn.

Tim Reitsma: Dat is een geweldige manier om deze aflevering af te sluiten: meer leiderschap voor meer mensen. Je hebt geen indrukwekkende titel nodig om leider te zijn in een organisatie.

Ik geloof daar sterk in. We plaatsen ook een link naar het boek in de shownotities voor iedereen die geïnteresseerd is. Ik ben van plan het te lezen en moedig iedereen aan het boek te pakken. Het is waarschijnlijk gebaseerd op veel onderzoek en bevat praktische inzichten die je in je organisatie kunt toepassen.

Vanessa, bedankt dat je bij de show was. Hoe kunnen mensen contact met je opnemen als ze meer willen weten?

Vanessa Akhtar: Je kunt contact met me opnemen via LinkedIn. Je kunt ook onze website bezoeken: www.kotterinc.com. Al mijn contactgegevens staan daar, evenals de algemene contactgegevens van het bedrijf en mijn e-mailadres.

Tim Reitsma: Perfect. We nemen dat ook op in de shownotities. We horen altijd graag jullie feedback. Aarzel dus niet om me een e-mail te sturen of een bericht te sturen via LinkedIn of via Tim bij peoplemanagingpeople.com. Vanessa, bedankt dat je vandaag de tijd hebt genomen om ons mee te nemen in dit onderwerp en met ons te praten over leidinggeven in tijden van onzekerheid.

Vanessa Akhtar: Bedankt voor de uitnodiging. Het was een geweldig gesprek.

Tim Reitsma: Aan iedereen die luistert: zorg goed voor jezelf en maak er een mooie dag van.