Zijn leerwerkprogramma’s het antwoord op het tekort aan vaardigheden?

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

David Rice: Hogescholen en universiteiten hebben lange tijd als de kraan gefungeerd die de talentenpool vulde. In de loop der tijd is de afscherming van universiteiten een probleem geworden naarmate de digitale economie zich ontwikkelde. Tegenwoordig heeft de afstand tot de echte wereld ertoe geleid dat hogescholen moeite hebben om afgestudeerden op te leiden die kunnen voldoen aan de eisen en behoeften van de organisaties waarvoor ze willen werken.

In de afgelopen 40 jaar is er maar weinig veranderd aan de programma's die universiteiten aanbieden. Het gebrek aan snelheid om het curriculum aan te passen aan een snel veranderende markt in vrijwel elke sector heeft geleid tot een groep afgestudeerden van wie slechts 14% van de personeelsmanagers vindt dat ze klaar zijn voor de arbeidsmarkt.

Tel daar de schuldencrisis onder studenten van de afgelopen decennia bij op en je krijgt een omgeving waarin het vertrouwen in het hoger onderwijs afneemt. Het aantal inschrijvingen bij hogescholen en universiteiten daalt sterk, terwijl jongeren en werknemers die hun vaardigheden willen ontwikkelen of van carrière willen veranderen andere leerwegen verkennen. Van 2018 tot 2022 daalde het aantal inschrijvingen met 8%, de sterkste daling ooit geregistreerd.

Wat kan er dus worden gedaan om deze vaardigheidstekorten aan te pakken? Wat kan er worden gedaan om ervoor te zorgen dat de schatting van Korn Ferry — dat er tegen 2030 wereldwijd 85 miljoen banen onvervuld blijven tegen een kostenpost van 8,5 biljoen voor de economie — geen profetie wordt? Het antwoord ligt misschien in een nieuwe benadering van een oud idee.

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk op te bouwen en om jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben David Rice, hoofdredacteur van People Managing People en je presentator.

Mijn gast vandaag is Ryan Craig, managing director bij Achieve Partners, een durfkapitaalbedrijf dat investeert in de toekomst van leren en verdienen. Ryan sprak met mij voorafgaand aan de publicatie van zijn nieuwe boek met de titel Apprentice Nation: How the "Earn and Learn" Alternative to Higher Education Will Create a Stronger and Fairer America. We gaan het hebben over de uitdagingen waarmee leerwerkprogramma's te maken hebben, hoe andere landen leerwerktrajecten gebruiken voor de ontwikkeling van de beroepsbevolking en wie er daadwerkelijk verantwoordelijk is voor het opzetten van deze programma's. Laten we er dus meteen induiken.

Ryan, bedankt dat je bij ons bent. Ik weet dat we veel te bespreken hebben, dus ik wil er meteen in duiken. Mijn eerste vraag aan jou gaat over leerwerktrajecten. Ze zijn in de loop der jaren aanzienlijk veranderd en zijn niet langer beperkt tot traditionele ambachten. We zien leerwerktrajecten ontstaan in de technologiesector en andere sectoren.

Kun je ons een overzicht geven van leerwerkprogramma's? Hoe kunnen ze de personeelsplanning en de manier waarop organisaties de benodigde vaardigheden ontwikkelen of zoeken in essentie veranderen?

Ryan Craig: Zeker. We hebben te maken met een combinatie van een tekort aan vaardigheden, waarbij werkgevers het talent dat ze nodig hebben niet kunnen vinden.

Daar komt een ervaringstekort bij. Werkgevers stapelen functieomschrijvingen vol met eisen die in feite betekenen dat iemand die een startersfunctie in een bepaald vakgebied wil krijgen, al één, twee of drie jaar gewerkt moet hebben. Als je die functieomschrijvingen voor banen die vroeger echt startersfuncties waren goed bekijkt, zie je schokkende statistieken. Gemiddeld vragen ze om een jaar werkervaring.

Cyberbeveiliging is een perfect voorbeeld. Voor een eerstelijns analist die de cyberbeveiliging wil betreden, vragen die banen om certificeringen waarvoor je eigenlijk drie jaar gewerkt moet hebben. Werkgevers vinden het talent dat ze willen dus niet, en jongeren hebben steeds meer moeite om hun loopbaan op gang te brengen.

40% van de pas afgestudeerden is ondertewerkgesteld. Amerikanen van allerlei achtergronden voelen zich belemmerd als het gaat om de vraag: hoe krijg ik toegang tot deze dynamische digitale economie? Vijf jaar geleden ging mijn vorige boek over de opkomst van wat ik snellere en goedkopere alternatieven voor de universiteit noem, zoals bootcamps. Maar die programma's zijn niet voor iedereen succesvol geweest.

De reden daarvoor is dat ze je misschien de vaardigheden geven die je nodig hebt, maar niet de ervaring. Hoewel er een tekort is aan Salesforce-beheerders, staan niet veel werkgevers te springen om iemand aan te nemen die net uit een bootcamp komt en pas gecertificeerd is als Salesforce-beheerder.

Dat is de dynamiek die we zien. De impact ervan is volgens mij breed en diepgaand in het hele land en draagt bij aan een deel van de economische, sociale en zelfs politieke instabiliteit die we zien. Mensen hebben het gevoel dat er geen weg naar economische kansen en sociaal-economische mobiliteit is.

Een leerwerktraject is een geweldig hulpmiddel dat we kunnen inzetten om al het bovenstaande aan te pakken. De reden daarvoor is dat het niet alleen een opleiding is, zoals een bootcamp, laat staan een universitaire opleiding. Het is geen programma waarvoor je collegegeld moet betalen, schulden moet aangaan of financiële risico's moet nemen. Leerwerktrajecten zijn per definitie een baan.

Het is een baan met een leefbaar loon, ingebouwde training — zowel formeel klassikaal onderwijs als leren op de werkplek — ingebouwde loonsverhogingen naarmate je productiever wordt en een ingebouwd carrièrepad. Hoe geweldig zou het zijn als we een land hadden met net zoveel grootschalige leerwerkprogramma's in elke sector van de economie als we hogescholen en universiteiten hebben, met net zoveel leerwerkbanen als plaatsen in eerstejaarsklassen aan universiteiten?

Daar gaat het boek in essentie over. De vraag is hoe we van de huidige situatie — en eerst vooral van waar we als land staan op het gebied van leerwerktrajecten — naar die gewenste situatie komen.

David Rice: Het is interessant dat bedrijven enorme budgetten hebben voor leren en ontwikkelen en bereid zijn daar veel aan uit te geven, bijvoorbeeld aan technologie om dat te ondersteunen.

Zoals je hebt aangegeven, zetten maar weinig bedrijven zelf leerwerkprogramma's op, en als ze dat wel doen, schalen ze die zelden op. In het boek geef je aan dat er eigenlijk een tussenpersoon nodig is. Je stelt voor dat die voor bedrijven het leerwerkprogramma opzet en uitvoert.

Kun je daar wat meer over vertellen? Ik denk dat mensen zich afvragen wie de ideale tussenpersoon is als dat niet het hoger onderwijs is.

Ryan Craig: Wie doet dat inderdaad? Laten we eerst kijken waar leerwerktrajecten wereldwijd daadwerkelijk floreren. In de Verenigde Staten hebben we een levendige leerwerksector in de bouw. Het zijn daar niet de bouwbedrijven die hun leerwerkprogramma's opzetten en uitschrijven.

Dat doen vakbonden. Vakbonden fungeren als tussenpersonen. Ze zetten deze leerwerkprogramma's op en voeren ze uit voor werkgevers en aannemers. In Duitsland, waar leerwerktrajecten een manier van leven zijn en ongeveer evenveel mensen via een leerwerktraject beginnen als via een hogeschool of universiteit, zijn bedrijven als Siemens, BASF en Bertelsmann over het algemeen evenmin degenen die hun eigen programma's uitvoeren.

Leerwerkprogramma's worden opgezet en uitgevoerd door grote kamers van koophandel en machtige vakbonden. Hun rol daarbij is zelfs wettelijk vastgelegd. Ze zijn verplicht dit te doen. Daarom moet ik altijd lachen wanneer je een delegatie van een Amerikaanse overheidsinstantie naar Duitsland ziet gaan om Riesling te drinken, schnitzel te eten en naar hun leerwerkprogramma's te kijken, want het is op een paar manieren niet te kopiëren.

Ten eerste hebben wij die enorme organisaties niet. Als je bijvoorbeeld in München een klein adviesbedrijf hebt, ben je wettelijk verplicht lid te worden van de kamer van koophandel daar. De kamer van koophandel van München heeft 400.000 leden. Ze zijn groot en machtig. Wij hebben niets vergelijkbaars. Onze kamers van koophandel zijn een bleke imitatie van wat ze in Duitsland hebben. Dat gaat dus niet werken. Daardoor zal het in de Verenigde Staten nooit wettelijk verplicht worden voor kamers van koophandel om leerwerkprogramma's uit te voeren. Dat model is niet te kopiëren.

Wat wel te kopiëren is, zijn het Verenigd Koninkrijk en Australië. Duitsland doet het ongeveer vijftien keer beter dan de Verenigde Staten als het gaat om het aandeel leerwerkers in de beroepsbevolking. Dat is niet verrassend. Verrassend is dat het Verenigd Koninkrijk en Australië dertig jaar geleden veel op de Verenigde Staten leken: een relatief kleine leerwerksector, voornamelijk in de bouw. Tegenwoordig zitten die landen acht keer hoger dan wij wat betreft het aandeel leerwerkers in de beroepsbevolking. Het is daar heel gebruikelijk om via leerwerktrajecten een loopbaan te beginnen in financiële dienstverlening, technologie, gezondheidszorg en logistiek.

Ze hebben leerwerktrajecten in de hele economie. Hoe hebben ze dat gedaan? Ze hebben geen grote kamers van koophandel of machtige vakbonden zoals Duitsland. Ze hebben erkend dat werkgevers niet uit zichzelf leerwerktrajecten opzetten. Tussenpersonen verrichten het zware werk van het opzetten en uitvoeren van deze programma's. Daarom moesten ze een robuust ecosysteem van tussenpersonen stimuleren en opbouwen.

Dat hebben ze gedaan door leerwerkprogramma's te financieren, zowel het opleidingsdeel als de betaling per leerwerker. Tussenpersonen kregen betaald voor de opleiding en wisten dat ze betaald zouden worden voor elke leerwerker die ze opleidden. Ze kregen ook betaald wanneer een leerwerker werd aangenomen door een werkgever die klant was.

Tegenwoordig heb je in het Verenigd Koninkrijk ecosystemen van tussenpersonen: 1.200 organisaties die zich bezighouden met het opzetten en uitschrijven van deze programma's. Ze kloppen aan bij elke grote en middelgrote werkgever in het Verenigd Koninkrijk en bieden aan om een leerwerkprogramma op te zetten en uit te voeren. In de Verenigde Staten zou je bij heel wat deuren moeten aankloppen om één bedrijf te vinden dat op dezelfde manier is benaderd. Het bestaat hier nog niet. En het bestaat niet omdat we niet hebben gedaan wat het Verenigd Koninkrijk deed: het financieren.

Als je kijkt naar het verschil in publieke financiering voor leerwerktrajecten, geven we jaarlijks meer dan 500 miljard dollar aan federaal en staatsgeld uit aan geaccrediteerde hogescholen en universiteiten, aan collegezalen. Aan leerwerktrajecten geven we minder dan 400 miljoen uit. De verhouding is dus meer dan duizend op één. Als je een student vergelijkt met een leerwerker en vraagt hoeveel steun die persoon ontvangt, krijgt de student voor elke dollar die de leerwerker ontvangt vijftig dollar.

Ik weet niet of de juiste verhouding twee op één, vijf op één of tien op één is. Maar het is geen vijftig op één of duizend op één. We zijn dus volledig uit balans met elk ander land. Dat is een enorm probleem gezien de vaardigheids- en ervaringstekorten die ik noemde, en het feit dat de digitale vaardigheden die werkgevers moeilijk kunnen vinden in werkelijkheid moeilijker in een klaslokaal te leren zijn dan op de werkplek.

Hoe geweldig zou het zijn als we leerwerkprogramma's hadden voor al deze banen in de technologiesector? De meeste goede banen zijn technologiebanen. Dat is wat we verkeerd hebben gedaan. Er zijn ook andere dingen die ik in het boek bespreek en die andere landen wel hebben gedaan, maar dit is de belangrijkste. Als we dat konden oplossen, zouden we duizenden en duizenden tussenpersonen hebben — non-profitorganisaties waarvan ik er in het boek een aantal beschrijf — die nu al in de Verenigde Staten actief zijn zonder effectieve financiering.

Je kunt je voorstellen dat grote uitzendbedrijven, zoals Manpower, in de sector zouden stappen en leerwerkprogramma's voor hun klanten zouden opzetten en uitvoeren als we prikkels zouden creëren. Het zou heel gebruikelijk worden voor grote en middelgrote bedrijven om leerwerkprogramma's en leerwerkpaden te hebben, omdat we die effectief zouden subsidiëren.

We weten dat het rendement op de investering van deze programma's voor het individu bijna oneindig is. In plaats van collegegeld te betalen of financiële risico's te nemen, krijgt die persoon gewoon een baan die hij of zij anders niet had kunnen krijgen. Maar ook voor de werkgever en de overheid die het programma financiert, is het rendement uitzonderlijk hoog — veel hoger dan een investering in nog een collegezaal.

David Rice: Een van de unieke kenmerken van leerwerktrajecten is de combinatie van leren op de werkplek met theoretische kennis. Als je een leerwerkprogramma zou beoordelen of ontwerpen, welk advies zou je dan geven over het vinden van de juiste balans, zodat deelnemers zowel praktische vaardigheden als theoretische kennis verwerven die aansluiten op andere aspecten van de baan die ze gaan uitvoeren?

Waar zou je op letten in het programma als je een tussenpersoon beoordeelt?

Ryan Craig: Laten we duidelijk zijn: leren op de werkplek is meestal heel informeel en waarschijnlijk niet veel anders dan wat je in de meeste banen leert. Wanneer je werkt, leer je de baan gaandeweg uitvoeren en leer je ook andere dingen.

Leren op de werkplek is niet veel meer dan dat. Het formele onderdeel is anders en moet uit verschillende elementen bestaan. Je hebt de technische of digitale vaardigheden nodig die werkgevers niet kunnen vinden. Dat zien we vaak. Maar je moet ook de sector waarin je werkt en je functie begrijpen.

Als je bijvoorbeeld Salesforce-beheerder wordt in een ziekenhuis, maar je begrijpt het zorgstelsel en hoe ziekenhuizen daadwerkelijk werken niet, zul je niet effectief zijn in je baan. Een van de leerwerkprogramma's die mijn groep, Achieve Partners, helpt uitvoeren, is een leerwerkprogramma voor informatietechnologie in de zorg. We besteden de eerste anderhalve maand in feite alleen aan het leren begrijpen van het zorgstelsel en de manier waarop de gezondheidszorg werkt.

Ten slotte is er ook een onderdeel rond soft skills. Voor de meeste deelnemers is dit hun eerste baan die ik een goede baan zou noemen, hun eerste baan in een professionele omgeving. Het is niet zomaar een baan als eerstelijnsmedewerker. Ze moeten leren hoe ze op een professionele manier met anderen omgaan, zowel op kantoor als op afstand. Dat zijn volgens mij de drie elementen.

David Rice: Wanneer we het hebben over talentontwikkeling, werving of vergelijkbare onderwerpen, praten we tegenwoordig ook over diversiteit, gelijkheid en inclusie. Die staan centraal in de discussie binnen het bedrijfsleven.

Hoe kunnen bedrijven ervoor zorgen dat de leerwerkprogramma's waarmee ze samenwerken de inclusiviteit weerspiegelen en kansen bieden aan ondervertegenwoordigde groepen, zoals ze beogen?

Ryan Craig: Om te beginnen zijn leerwerktrajecten het enige pad dat werkelijk een gelijk speelveld biedt. Ze zijn net zo toegankelijk voor de meest achtergestelde en ondervertegenwoordigde persoon als voor iemand die op het derde honk is geboren en denkt dat hij een driehonkslag heeft geslagen. Wat we zien, is dat onze infrastructuur voor leerwerktrajecten tegenwoordig zo beperkt is dat elk bedrijf dat een programma start, twee- tot driehonderd kandidaten heeft voor elke plek in de groep.

En waarom ook niet? Als je succesvol bent, ga je via deze leerwerkpaden binnen drie of vier jaar waarschijnlijk zes cijfers verdienen in een sector waar je niets van wist, met sterke digitale platformvaardigheden die je bij aanvang van de baan nog niet had. Of het nu om Salesforce, cyberbeveiliging, IT in de zorg of Workday gaat, we hebben 200 tot 300 kandidaten per plek.

We selecteren niet op specifieke vaardigheden. We selecteren op aanleg, interesse en diversiteit. Als onze tussenpersonen hun klanten ook kunnen helpen hun technologiepersoneel te diversifiëren, is dat een extra overwinning. Onze groepen bestaan daardoor vaak voor het merendeel uit ondervertegenwoordigde minderheden, in vakgebieden waarin het aandeel ondervertegenwoordigde minderheden doorgaans 5% of 10% bedraagt.

We vinden het dus een bijzonder nuttig hulpmiddel voor diversiteit, gelijkheid en inclusie en voor het diversifiëren van personeelsbestanden, vooral in vakgebieden waar dat een groot probleem is.

David Rice: We leven in een tijd waarin iedereen praat over automatisering, toch? Over AI en andere technologische ontwikkelingen. Hoe zie je leerwerktrajecten zich aanpassen om relevant te blijven in de toekomstige arbeidsmarkt?

Het lijkt bijna onvermijdelijk: als AI banen gaat vervangen, moeten we dan niet allemaal min of meer een leerwerkbenadering volgen?

Ryan Craig: Ik denk dat je gelijk hebt. De reden is dat generatieve AI het vaardigheidstekort al aan het verkleinen is. Misschien hoef je over een paar jaar Salesforce niet meer op dezelfde manier te beheersen, omdat er een soort natuurlijke taal komt waarmee je het systeem gewoon kunt vertellen wat je wilt doen. Dat is één aspect. Het andere aspect is dat AI het ervaringstekort waar we het over hadden dramatisch zal vergroten.

Denk aan je eerste goede baan na de universiteit. Bij mij werd waarschijnlijk de helft van mijn tijd besteed aan eenvoudige taken die AI tegenwoordig uitvoert, zoals presentaties voor klanten samenstellen. AI zal het meeste, zo niet al dat werk overnemen. Werkgevers zullen dus verwachten dat starters vanaf dag één taken met een hogere waarde uitvoeren, het soort taken waarvoor je vroeger een of twee jaar ervaring nodig had.

Ze zullen dus vanaf het begin naar die ervaring zoeken. Daarom sprak ik over de startersfunctie in cyberbeveiliging. Die functie is niet echt meer op instapniveau, omdat de eerstelijnsfuncties van cybersecurityanalisten grotendeels geautomatiseerd zijn.

Ze gebruiken AI. Er bestaat dus eigenlijk geen eerstelijnsfunctie meer. Je komt binnen en er wordt van je verwacht dat je taken op het tweede niveau uitvoert. Dat kun je niet als je nog nooit in de cyberbeveiliging hebt gewerkt. Denk aan alle goede startersfuncties die afgestudeerden tegenwoordig krijgen of willen krijgen: ze verschuiven van het eerste naar het tweede niveau, en functies op het tweede niveau vereisen ervaring.

Hoe kom je daaraan? Er zijn drie manieren. Eén daarvan is een leerwerktraject, waarschijnlijk de beste manier. Maar je kunt ook verwachten dat middelbare scholen, hogescholen en universiteiten meer echte werkprojecten in cursussen en klaslokalen integreren. Dat is een mogelijkheid: werkgeïntegreerd leren. Het vereist behoorlijk wat coördinatie en motivatie van scholen en onderwijsinstellingen, die daar doorgaans niet toe gemotiveerd zijn.

De derde mogelijkheid, naast leerwerktrajecten en werkgeïntegreerd leren, zijn stages. Stages verschillen van leerwerktrajecten omdat het geen voltijdbanen zijn. Het zijn banen die je uitvoert terwijl je bent ingeschreven in een formeel onderwijsprogramma, meestal voor een beperkte periode. Hopelijk zijn ze betaald, want onbetaalde stages zijn niet eerlijk. Stages zijn echter vaak informeel en gebaseerd op relaties. Het is een kwestie van geluk. Er zijn te weinig scholen die stages goed hebben gesystematiseerd en geformaliseerd.

Voor mij is een modern leerwerksysteem, zoals de meeste andere ontwikkelde landen dat hebben en wij nog niet hebben opgebouwd, daarom de beste optie.

David Rice: Je vertelde dat je 300 kandidaten had voor één plek. Hoe doorloop je het talentkoppelingsproces en bepaal je wie de ideale persoon is? Is het soms iemand die je niet verwacht? Misschien iemand die gewoon de juiste...

Ryan Craig: Absoluut. Onze bedrijven doen dat tegenwoordig op een paar manieren. Ten eerste vragen we nooit om een diploma.

Dat maakt het eenvoudig. Ten tweede gebruiken we veel beoordelingen om te bepalen wat volgens ons aanleg is. We kijken naar de kenmerken van iemand die daadwerkelijk goed is in die startersfunctie en werken vervolgens terug naar een beoordeling waarmee we die capaciteiten vooraf kunnen testen.

Waar we naartoe gaan — en waar sommige van onze bedrijven al naartoe zijn gegaan — is in wezen een voorbereidende cursus. De beste manier om te leren of iemand ergens goed in zal zijn, is die persoon een proef te geven. We weten dat werkproeven vier keer effectiever zijn dan de op één na beste voorspeller van iemands vermogen om een baan uit te voeren.

We gaan kandidaten, of mensen die geïnteresseerd zijn in deze leerwerkprogramma's, daarom proefopdrachten geven via korte online cursussen. Ze maken opdrachten waaruit niet alleen hun vermogen, maar ook hun interesse in het leerwerkprogramma blijkt. Wie die voorbereidende cursus afrondt, krijgt minimaal gegarandeerd een persoonlijk gesprek met de recruiter van de groep.

Dat is een manier om ervoor te zorgen dat je niet gewoon je cv opstuurt en vervolgens nooit meer iets over de functie hoort, wat tegenwoordig de typische ervaring van sollicitanten is.

David Rice: Er zijn bedrijven geweest die hebben geprobeerd hun eigen leerwerkprogramma op te zetten.

Ik ben benieuwd naar jouw indruk daarvan. Google heeft er bijvoorbeeld een. Wat vind je van de inspanningen van bedrijven? Welke lessen hebben ze misschien geleerd?

Ryan Craig: Ik was een paar weken geleden bij een bijeenkomst over de toekomst van de Amerikaanse beroepsbevolking, waar een aantal Fortune 500-bedrijven aanwezig was. Ze begonnen op te scheppen over hun leerwerkprogramma's. Een van hen was een grote systeemintegrator die zei: we hebben de afgelopen tien jaar 2.000 mensen aangenomen. Een ander, een enorm cateringbedrijf, zei: we hebben net een nieuwe groep van drie cybersecurityleerwerkers aangenomen.

Gezien de omvang van deze bedrijven zijn 2.000 mensen in tien jaar lachwekkend en drie mensen is een grap. Het gaat dus om de schaal van de programma's die bedrijven zelf uitvoeren. Waarom zouden we trouwens verwachten dat bedrijven hun eigen leerwerkprogramma's uitvoeren? We vragen ze ook niet om hun eigen scholen te runnen om hun talent op te leiden.

De meeste bedrijven zijn de andere kant opgegaan. Vroeger deden de meeste bedrijven veel meer aan het opleiden van beginnend talent. Tegenwoordig verwachten ze eerder dat mensen perfect geschikt zijn voor een functie en vanaf dag één productief zijn. Er zijn uitzonderingen.

Aan de top heb je Goldman Sachs en McKinsey. Zij nemen zeer intelligente mensen aan, investeren in hun opleiding en hebben bedrijfsmodellen die werken. Voor de overgrote meerderheid van de bedrijven is het niet zo dat ze per se iemand willen die vanaf dag één productief is.

Het idee dat we moeten afwachten en hopen dat werkgevers zelf uitzoeken hoe ze deze programma's kunnen uitvoeren, werkt volgens mij niet. Het feit dat we onder de ontwikkelde landen als laatste staan op het gebied van leerwerktrajecten is daar het bewijs van.

David Rice: Voor onze luisteraars die werken met bedrijven die beginnen te onderzoeken hoe ze leerwerktrajecten in hun organisatie kunnen introduceren: wat zijn volgens jou de drie belangrijkste adviezen om ervoor te zorgen dat die programma's vanaf het begin effectief zijn?

Ryan Craig: Zoek een partner. We zien de opkomst van allerlei partners, zoals Multiverse, dat vanuit het Verenigd Koninkrijk naar ons is gekomen. Het is een brede aanbieder van leerwerkdiensten die met grote bedrijven als Verizon en Google samenwerkt om hun leerwerkprogramma's op te zetten en uit te voeren. Er zijn ook bedrijven als SkillStore, die dat doet voor technische leerwerkprogramma's, en non-profitorganisaties zoals Apprenti.

Zij voeren dezelfde functie uit. Als je kijkt naar alles wat nodig is om een leerwerkprogramma te runnen, zijn er ongeveer tien dingen die je moet doen en die je vandaag niet doet. Het moeilijkste is dat je iemand, of meerdere mensen, moet aannemen en betalen die gedurende langere tijd niet productief zijn in hun baan.

Dat staat haaks op wat de meeste werkgevers gewend zijn. Waarom zou je dus niet zoeken naar een partner die dat risico wil dragen, omdat die gespecialiseerd is in het effectief uitvoeren ervan? Of die partner nu commercieel of non-profit is, het bedrijfsmodel bestaat uit het opzetten en uitvoeren van het programma en het vervolgens overdragen van het talent aan jou. Dat vermindert het risico en de kosten.

Denk aan alle zaken waarvoor je bedrijf samenwerkt met gespecialiseerde partners of die het uitbesteedt. Leerwerktrajecten zouden daar ook bij moeten horen. Veel bedrijven hebben het idee om het zelf te doen, bekijken wat erbij komt kijken en geven het vervolgens op. Of ze bekijken wat erbij komt kijken, nemen drie mensen aan en laten het daarbij.

De manier om op te schalen is dus opnieuw gebruik te maken van dit opkomende netwerk van tussenpersonen. Dat netwerk zal veel groter worden zodra we het overheidsbeleid hiervoor beginnen uit te werken.

David Rice: Interessant. Je raakt iets heel belangrijks aan. Aan de ene kant verwachten we bepaalde dingen van mensen wanneer ze van school komen, maar vervolgens beschikken ze niet over de vaardigheden. Zij verwachten dat ze aan een baan beginnen en daar echt groeien en leren. In het begin is dat voor hen vaak een pijnlijke ervaring.

Daar zijn kosten aan verbonden voor het bedrijf en voor het moreel. Daarom denk ik dat het heel belangrijk is dat we dit verder gaan onderzoeken.

Ryan Craig: Dat is interessant. Je zou kunnen zeggen dat veel mensen een demoraliserende, bijna ontgroenende ervaring hebben in hun eerste baan. Leerwerkprogramma's zijn dat niet, omdat de betrokkenen er meer een educatief en opleidingsaspect aan geven en er een formeel mentoronderdeel in zit.

De verwachting is dat je op dag één niet weet wat je doet. Bij de meeste van deze programma's breng je ongeveer drie maanden in een klaslokaal door voordat je wordt gevraagd iets substantieels te doen. Dat vraagt om betrokkenheid. Maar nogmaals: het is moeilijk voor een bedrijf om dat alleen te doen.

David Rice: Absoluut. Ryan, bedankt dat je vandaag wat tijd voor ons hebt genomen. Ik waardeer het. Dit is volgens mij een heel belangrijk onderwerp en ik hoop dat meer werkgevers het gaan onderzoeken.

Ryan Craig: Graag gedaan. Bedankt, David. Het was fijn om hier te zijn.

David Rice: Als je meer van Ryan wilt horen, volg hem dan op LinkedIn. Je kunt ook een exemplaar van Apprentice Nation kopen op Amazon of de audioversie downloaden op auto.

Bedankt dat je vandaag hebt geluisterd. Als je op de hoogte wilt blijven van alles op het gebied van HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en word lid van onze nieuwsbriefcommunity.

Tot de volgende keer. Ik hoop dat je wat frisse lucht vindt en om iets geks kunt lachen.