Hoe een leuk HR-proces je team gefocust en betrokken kan houden &

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Tim Reitsma

Een bedrijf opbouwen in Nieuw-Zeeland, het verplaatsen naar L.A. en vervolgens neerstrijken in Victoria, British Columbia brengt veel veranderingen met zich mee. Mijn gast van vandaag deelt haar reis als medeoprichter en biedt praktische inzichten over hoe je je op je team kunt richten wanneer je geen toegewijde HR-medewerker hebt.

Bedankt dat je luistert. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast waarin mensen jouw mensen managen. En waarin we beter willen leidinggeven en managen. We zijn eigenaren, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers. We zijn teamleiders.

We managen mensen. En ja, we doen aan human resources, maar we zijn geen HR-professionals, in ieder geval niet in de traditionele zin. We hebben de missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectief te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leidinggeven en managen. Als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, doe dan met ons mee.

Mensen luisteren naar de podcast om de tips, trucs en hulpmiddelen te vinden die je nodig hebt om je mensen binnen de organisatie effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden. En abonneer je tijdens het luisteren naar de show en meld je aan voor onze mailinglijst op people managing people thought. Com om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.

Welkom bij de podcast, Annabel. Het is een genoegen om je erbij te hebben. En ja, voor onze gasten of luisteraars: wil je jezelf voorstellen en vertellen wie je bent en waar je mee bezig bent? Ik zou graag meer horen over je reis als ondernemer.

Annabel Youens

Zeker. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Tim. Mijn naam is Annabel Youens. Ik ben medeoprichter en chief marketing officer bij Appreciation Engine. We zijn een startup die enterprisebedrijven helpt hun fans beter te begrijpen. We richten ons vooral op de muziekindustrie en helpen platenmaatschappijen begrijpen waar hun fans de ene maand echt enthousiast over zijn en waar ze niet meer naar luisteren.

Dat helpt hen dus met hun marketing. Uiteindelijk gaat het erom de fan de muziek te geven die hij of zij wil. We zijn momenteel gevestigd in Victoria en hebben teamleden in het buitenland, in Nieuw-Zeeland en hier in Victoria. Ik run het bedrijf ook samen met mijn man. Dus ja, alles in mijn leven en thuis draait om zaken en ons privéleven.

Tim Reitsma

Praten jullie ergens anders over dan over Appreciation Engine?

Annabel Youens

Sinds we onze dochter hebben, praten we zeker ook over haar. Ik denk dat het voor ons absoluut een uitdaging kan zijn om het werk uit te zetten. En het is eigenlijk best grappig. Jeff en ik werken al bijna twintig jaar samen. Toen we begonnen, hadden we net een paar startups gehad. Onze eerste startup was de eerste keer dat we echt samenwerkten en probeerden te begrijpen hoe dat eruit zou zien.

Ik had de absolute regel dat er om vijf uur niet meer over zaken werd gepraat. Daar was ik ongelooflijk streng in. Uiteindelijk vond Jeff dat erg frustrerend, want wanneer hij een idee had of iets wilde bespreken, gebeurde dat niet per se tussen negen en vijf.

In de loop der jaren heb ik dat echt losgelaten en ben ik gaan accepteren dat werk en privé in mijn leven door elkaar lopen. Hoe kan dat ook anders, als je zo lang weerstand hebt geboden? Nu is het goed. Ik heb dat echt geaccepteerd. Maar soms zijn we met z'n tweeën uit eten en zeg ik: kunnen we het alsjeblieft even niet over werk hebben?

Dat is zo gemakkelijk, omdat we houden van wat we doen. Je raakt er helemaal in verstrikt. Maar je hebt die mentale ruimte buiten het werk wel nodig; dat is zo belangrijk.

Tim Reitsma

Ik sprak laatst met een collega en we hadden het over onze arme echtgenoten of partners, die ons alleen maar horen praten. Ik werk niet met mijn vrouw, dus ik kan me voorstellen hoe die gesprekken zijn wanneer jullie zowel samenwerken als jullie dochter opvoeden. Het is inderdaad behoorlijk bijzonder om in twintig jaar meerdere startups met je partner te hebben gehad en uiteindelijk bij Appreciation Engine uit te komen. Jullie zijn nu ongeveer tien jaar bezig met Appreciation Engine.

Annabel Youens

Ja, dat klopt.

Tim Reitsma

Tien jaar dus. Wat bracht jullie ertoe om Appreciation Engine te starten?

Annabel Youens

Dat was in 2009 en mijn man en ik woonden toen in Nieuw-Zeeland. We waren uit Victoria vertrokken omdat Geoff een baan in het buitenland had gekregen. We besloten twee jaar in Nieuw-Zeeland te wonen, te werken, de zuidelijke Pacific te verkennen en de wereld te zien. Uiteindelijk bleven we veel langer, zelfs tien jaar. Maar in 2009 bevond de muziekindustrie zich op een vreemde plek.

Fans werden door platenmaatschappijen aangeklaagd omdat ze muziek downloadeden, terwijl allerlei interessante diensten opkwamen. Twitter was verschenen. SoundCloud was vooral populair onder onafhankelijke muzikanten. Het uitbrengen van muziek via dat platform was enorm populair.

Flickr was een plek waar iedereen kunst en foto's deelde. We dachten na over alle mond-tot-mondmarketing die fans deden. Ze deelden SoundCloud-links, afbeeldingen van bands en praatten op Twitter. We dachten echt dat er een betere manier moest zijn voor labels en bands om dit geweldige gedrag van fans te erkennen.

Daaruit is Appreciation Engine ontstaan. Het kernidee is: hoe ga je je fans waarderen als je ze niet begrijpt? Er is online zoveel content dat het ongelooflijk moeilijk is om dit handmatig te doen. Als je alleen al naar Twitter en de statistieken kijkt, kun je zien dat honderdduizend mensen over je band hebben gepraat en er echt van genoten.

Maar wie zijn die mensen precies? Hoe bereik je hen en hoe bedank je hen voor wat ze doen? Daar is het eigenlijk begonnen. We hebben de muziekindustrie met sprongen zien veranderen en digitale technologie echt zien omarmen, terwijl ze in 2009 nog erg terughoudend waren.

Tim Reitsma

Ik kan me voorstellen dat het presenteren van nieuwe technologie of een nieuwe manier om inzichten te verzamelen uitdagend is. Het is een industrie die zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld. Nu zie je technologie worden geïntroduceerd en dat kan beangstigend zijn. Hoe hebben jullie dat overwonnen? Jullie kregen weerstand of terughoudendheid van grote muziekbedrijven. Hoe zijn jullie daar doorheen gebroken?

Annabel Youens

Het gaat altijd om het vinden van de juiste persoon: iemand die aansluit bij je visie en ook het potentieel ziet. In Nieuw-Zeeland was dat een band waarmee we gingen samenwerken, de Mint Chicks. Zij heten nu Unknown Mortal Orchestra, dus dit is meteen een aanbeveling voor hen.

Ze zijn geweldig. Rubin, een van de broers in de band en een soort belangrijkste drijvende kracht, verliet op dat moment zijn platenlabel. Ze zaten bij Warner en zochten een dienst die online platforms gebruikte. We werden aan hen voorgesteld en Rubin en ik werkten ongelooflijk hard samen.

Ik denk dat dit een van de redenen was waarom we vandaag zo succesvol zijn: Rubin is iemand die ongelooflijk hard aan zijn muziek werkt, maar ook alle andere onderdelen van het bedrijf begrijpt. We hadden een enorm succesvolle campagne met die band.

We deden allerlei dingen. We hadden een livestream. Fans konden video's maken. Ze maakten albumhoezen. Het waren allerlei samenwerkingen tussen de fans en de Mint Chicks. Het was echt succesvol. Ze brachten een single uit op een USB-stick, wat toen vrijwel ongehoord was. Het was een geweldige en zeer succesvolle campagne.

Daarna konden we met verschillende andere platenmaatschappijen in Nieuw-Zeeland en Australië werken. Het ging erom iemand te vinden die het echt begreep, succes te bewijzen en vervolgens andere labels te laten zeggen: dat ziet er interessant uit, dat wil ik ook proberen.

Zo begon het. Daarna konden we startkapitaal ophalen. Toen besloten we dat we naar L.A. moesten verhuizen, omdat we succesvol waren in die kleine vijver.

Nieuw-Zeeland is een geweldige proeftuin voor technologie. Maar als we echt een groter bedrijf wilden worden, moesten we gaan waar de muziek was. Dat was L.A. of New York. Omdat ik in Canada was opgegroeid, dacht ik: nee, dank je. Ik wil niet dat het in New York sneeuwt. Dus gingen we naar L.A. en dompelden we ons onder in de industrie.

Het was een enorme cultuurschok om van het kleine Nieuw-Zeeland naar het uitgestrekte L.A. te gaan. We ontdekten ook dat er duizenden digitale bureaus waren die creatieve campagnes voor artiesten en teams uitvoerden. We deden er zelf een paar, waaronder grote campagnes met Thievery Corporation, Kesha en OK Go. Die campagnes waren succesvol.

Maar wat daaruit naar voren kwam, was dat onze kerntechnologie onder die campagnes iets was wat geen enkel ander digitaal bureau had. Toen beseften we dat we moesten stoppen met het bouwen van digitale campagnes voor bureaus en labels. We werden een dienstverlener die deze technologie leverde waarop andere groepen konden voortbouwen. We maakten dus een grote koerswijziging toen we in L.A. aankwamen en het landschap beter begrepen.

Ik denk dat dit heel gebruikelijk is in veel groeiverhalen van startups. Het woord koerswijziging klinkt eenvoudig, maar het was erg moeilijk. We moesten ons team in Nieuw-Zeeland laten gaan, omdat de verandering in het bedrijf zo ingrijpend was dat we alle kosten moesten verlagen. Jeff en ik namen zes maanden lang geen salaris op en richtten ons volledig op de omschakeling naar een technologiedienst. Dat was een behoorlijk zwaar moment in onze reis.

Tim Reitsma

Dat kan ik me voorstellen. Je hebt een geweldig idee dat in Nieuw-Zeeland is bewezen en neemt het mee naar L.A., waar je snel ontdekt dat veel andere organisaties en bureaus iets vergelijkbaars doen. Vervolgens realiseer je je dat je kerntechnologie je onderscheidt. Je gaat van een bureau naar een technologiebedrijf, allemaal in een relatief korte periode. En dan moet je ook je team aanpassen en middelen verplaatsen. Je ging van Nieuw-Zeeland naar L.A. en bent nu in Victoria. Ik kan me de lange gesprekken en gesprekken tot diep in de nacht over al die beslissingen voorstellen.

Annabel Youens

Het is echt interessant om beslissingen te moeten nemen die niet emotioneel zijn. Dat kan ongelooflijk moeilijk zijn, zeker wanneer je zo'n geweldig team hebt. Veel bedrijven maken dat nu door vanwege COVID: ze moeten veranderen, zich aanpassen en hun teams wijzigen.

Het is iets wat je op bepaalde momenten in een bedrijf moet doen. Toen het nieuwe bedrijfsmodel in L.A. eenmaal op gang kwam, ontdekten we grappig genoeg dat we het werk overal ter wereld konden doen. Hoewel we in L.A. waren en met een platenmaatschappij werkten, wilden zij vanwege het verkeer niet naar ons kantoor in Santa Monica komen. We hadden dus een Zoomvergadering.

Na ongeveer anderhalf jaar realiseerden we ons dat we dit werk vanuit elke plek ter wereld konden doen. We hadden altijd naar Victoria willen terugkeren. Jeff en ik hebben daar allebei gestudeerd en we hebben er nog familie. We hadden net onze dochter gekregen, die ongeveer twee jaar oud was, en we hadden geen ondersteunend netwerk in L.A.

Het was behoorlijk uitdagend om alles wat er gebeurde in balans te houden. We besloten terug te verhuizen naar Victoria. Ik weet nog dat ik dit aan ons bestuur presenteerde en me zorgen maakte. Ik dacht: wat gaan ze zeggen? Zullen ze zeggen dat we in L.A. moeten blijven? Ze waren juist enorm ondersteunend.

Door deze ervaring realiseerde ik me dat je bedrijf succesvoller zal zijn als je gelukkig bent met je omgeving en met wat er in je leven gebeurt, en als je je gesteund voelt door de mensen om je heen. We verhuisden terug naar Victoria. Ongeveer vier maanden later tekenden we een andere grote platenmaatschappij met een wereldwijde overeenkomst.

Ik denk dat dit voor een groot deel kwam doordat we weer thuis waren en een ondersteunend netwerk hadden. Victoria is bovendien ongelooflijk gastvrij. Als je het werken in L.A. vergelijkt met werken in Victoria, is het letterlijk dag en nacht verschil.

In L.A. zaten we in een WeWork-kantoor. Naast ons zaten startups die soms in één lunchpauze een miljoen dollar ophaalden met een of andere investeerder in een café. Jeff en ik waren daar en iedereen gaf elkaar high fives. Soms vroeg ik me af of ze eigenlijk wel werkten. Ik zag letterlijk bedrijven die niets anders deden dan geld ophalen.

Terugkomen naar Victoria was heel anders. Het is zo'n gastvrije plek. Ik had hier mensen in mijn netwerk van jaren geleden, toen ik bij acht boeken werkte, en ik nam opnieuw contact met hen op. Mensen uit de biotechnologie waren heel gastvrij. Je kunt elke ondernemer in Victoria benaderen en zeggen: hallo, ik ben Annabel en ik zit hiermee; kun je tien minuten met me praten? Absoluut.

Ze maken tijd voor je. Dat zou in L.A. nooit gebeuren. In die stad is iedereen vooral op zichzelf gericht. Hier is het heel anders en het past veel beter bij onze bedrijfsfilosofie en bij wie we als mensen zijn. Op een plek zijn die je gelukkig maakt, is niet alleen goed voor jou, maar ook voor je bedrijf.

Tim Reitsma

Dat is zo'n interessante reis, maar ook een reeks inzichten die je onderweg hebt opgedaan. Jullie waren op een plek waar jullie overal ter wereld konden zijn en besloten terug te gaan naar Victoria. Die warme ontvangst en dat ondersteunende netwerk helpen je groeien als individu én als organisatie. Laten we het hebben over de groei van het bedrijf. De verkoop groeit en de technologie wordt steeds meer gebruikt in de muziekindustrie en waarschijnlijk ook in andere sectoren. Het kan niet alleen jij en Jeff zijn. Hoe hebben jullie het team opgebouwd? Groeit het in Victoria of doen jullie dat op afstand?

Annabel Youens

Dat is een goede vraag. We hebben nog steeds enkele teams in Nieuw-Zeeland, vooral Mike daar. Hij is een van onze hoofdprogrammeurs en werkt al twintig jaar met tussenpozen met ons. Hij is inmiddels eigenlijk familie. Hij heeft altijd op afstand gewerkt.

We groeien het team hier in Victoria. Dat was een belangrijke reden om terug te verhuizen. Er wonen hier ook veel slimme mensen. De technologiesector is totaal anders dan toen ik in 2001 vertrok. Er zijn veel zeer slimme mensen die op zoek zijn naar interessant werk. Er is dus een talentenpool. Mensen willen naar Victoria verhuizen, wat geweldig is voor het werven. Het is een prachtige plek om te wonen.

We zijn zeker gegroeid. In het eerste deel van je bedrijf is je grootste uitdaging: heb ik aansluiting tussen product en markt, en zal iemand dit product kopen? Dan beginnen mensen het te kopen en realiseer je je: we hebben waarschijnlijk mensen nodig om onze klanten te ondersteunen. Vervolgens moet je die mensen vinden.

Daarna krijg je een nieuwe uitdaging: hoe haal ik iemand binnen die nog vrijwel niets van mijn bedrijf weet? Hoe zorg ik ervoor dat die persoon begrijpt hoe we werken, hoe we problemen aanpakken, hoe we met successen omgaan en hoe we die vieren? Al die eigenaardigheden spelen een rol.

Op een bepaald moment besteed je steeds meer tijd aan het mensengedeelte van je bedrijf. Dat neemt steeds meer van je tijd in beslag. Ik zie vooral bij oprichters vaak de neiging om te zeggen: ja, ja, dat regel ik later wel, want hier is een noodgeval. Dat begrijp ik volledig.

Maar ik geloof echt dat je menselijke zaken niet kunt uitstellen. Je moet er tijd voor maken en het werk doen, want het betaalt zich terug in je bedrijf. Als je mensen hebt die gelukkig en tevreden zijn en het gevoel hebben dat hun harde werk wordt gezien, zal je bedrijf succesvoller zijn dan wanneer mensen er alleen maar zijn om hun werk te doen.

Tim Reitsma

Wat je zegt wordt ondersteund door onderzoek en door verschillende boeken over bedrijfsvoering. Het gaat niet alleen om iemand een redelijk salaris te bieden en ervoor te zorgen dat die persoon elke dag naar het werk komt zonder gelukkig te zijn. Het gaat om gelukkige mensen met een doel. Hoe creëer je dat? Ik heb andere oprichters horen praten over een duidelijke visie en duidelijke waarden. Is er nog iets anders om ervoor te zorgen dat mensen op één lijn zitten, enthousiast zijn en vooruitgaan?

Annabel Youens

Dat is moeilijk, want het verandert ook afhankelijk van de omvang van je team. Op het punt waar wij nu zijn, waarin we beginnen op te schalen, pakken we het voor de managers in onze groep als volgt aan.

We hebben natuurlijk wekelijkse één-op-één-gesprekken. Ik vind het belangrijk om bij je teamlid in te checken en te kijken hoe het met die persoon gaat. Daarnaast doen we kwartaalgesprekken die uitmonden in jaarlijkse beoordelingen.

Soms voelt het alsof ik elke week denk: ik heb een kwartaalbeoordeling die ik moet doen. Het kan voelen als veel papierwerk. Je denkt: dit heb ik toch net gedaan, moet ik dit alweer doen?

Maar sinds we dat systeem ongeveer twee jaar geleden invoerden, heb ik gezien hoe waardevol het is. In een kwartaalbeoordeling bepalen we aan welke belangrijke doelstellingen elk teamlid gaat werken en aan welke algemene bedrijfsdoelen die doelstellingen bijdragen.

Elke drie maanden check ik bij elk teamlid in om echt te begrijpen: je werkt aan deze zaken en die dragen bij aan deze grote doelen die we in september voor onze strategie hebben afgesproken.

Ik denk dat het belangrijk is dat deze cyclus binnen het bedrijf plaatsvindt. Het kan enorm veel werk lijken om dit op te zetten. We hebben geen HR-medewerker in het team. Wat ik wel doe, is een HR-expert inschakelen. Ik kan bijvoorbeeld tegen Matt zeggen: kun je me helpen dit document op te stellen?

We hebben geen boek met beleidsregels en procedures. We hebben een boek met de titel Wat we doen en hoe we het doen. Het is geschreven in gewone taal. Er staat duidelijk in hoe we met vakanties omgaan en dat we iedereen tussen Kerst en Nieuwjaar vrij geven, omdat niemand dan wil werken en het zonde van de tijd is om op kantoor te zijn.

We hebben deze beleidsboeken ontwikkeld en ervoor gezorgd dat ze boeiend en niet saai zijn. Dat is één advies voor je HR-werk: maak het niet saai. Ik schakel experts in wanneer ik ze nodig heb. Matt werkt bij Human Elements en heeft me geholpen deze documenten op te stellen. Hij zorgt er ook voor dat ze aansluiten bij alle provinciale en federale regels die voor ons gelden.

Dat is het onderdeel dat ik niet ken. Ik kan allerlei ideeën bedenken, maar Matt kan zeggen: ik vind het idee goed, maar dat mogen we niet doen. Dan zeg ik: oké, help me dit vorm te geven en uit te zoeken.

Ik denk dat veel oprichters in de periode voordat ze daadwerkelijk een HR-medewerker kunnen aannemen, op zoek gaan naar mensen in hun netwerk die kunnen helpen.

Tim Reitsma

Dat is een goed punt. Voor een startup of klein bedrijf hoef je niet noodzakelijk een HR-medewerker aan te nemen. Het kan echter nuttig zijn om tijdelijk een consultant in te schakelen om deze strategieën op te zetten. Het is belangrijk dat die consultant ook aansluit bij de visie en waarden van de organisatie.

Anders kan iedereen naar Google gaan en opzoeken hoe je handleidingen, beleid of processen maakt. Maar je moet ze formuleren in taal die bij de organisatie past. Als het juridische taal is, gaan mensen het dan lezen en naleven? Tegelijkertijd moeten we ons natuurlijk wel aan de wet houden.

Annabel Youens

Absoluut.

Tim Reitsma

Het laatste wat we willen, is juridisch in de problemen komen. In Canada wil je bijvoorbeeld problemen met de SRE vermijden. Onderzoek doen en advies inwinnen is dus belangrijk. Je noemde de één-op-één- en jaarlijkse beoordelingen al. Wanneer realiseerde je je dat je dit proces nodig had? Was het proactief of vroeg iemand om een beoordeling?

Annabel Youens

Het was proactief vanuit ons. Toen het team groter werd dan zes mensen, kon ik niet meer elke dag met iedereen praten en precies weten wat er speelde. Ik realiseerde me dat we iets nodig hadden waardoor elk teamlid zelfstandig beslissingen kon nemen en het werk kon vooruithelpen.

In een startup word je voortdurend afgeleid. Er komt iets van een klant binnen en je moet van koers veranderen. Maar daarna moet je jezelf opnieuw afstemmen op waar het bedrijf zich op moet richten. De kwartaalcheck-in helpt daarbij.

We gebruiken een Canadees startupbedrijf, Humi. Zij helpen ons veel HR-processen te beheren, zoals verlof en functioneringsgesprekken. Teamleden kunnen op elk moment inloggen en de afgesproken kernprestatie-indicatoren voor de komende drie maanden bekijken. Zo weten ze waarop ze zich moeten richten.

Ze weten hoe ze zichzelf opnieuw moeten afstemmen. Het fijne is dat ze niet steeds iemand anders hoeven lastig te vallen. Ze kunnen natuurlijk langskomen om iets te controleren, maar het stelt hen in staat zelfstandig te werken en het grotere geheel te zien. Dat helpt iedereen op koers te blijven.

Ik heb het zelf ook nodig. Wat moest er aan het einde van dit kwartaal klaar zijn? Wat moet ik aan het bestuur opleveren? Ik vind het enorm nuttig en onze teamleden ook.

We zijn natuurlijk allemaal unieke individuen en mensen komen op de eerste plaats. Sommige teamleden steunen sterk op wekelijkse één-op-één-gesprekken om op koers te blijven, terwijl anderen de kwartaalgesprekken gebruiken. Mensen worden op verschillende manieren gemotiveerd: door langetermijndoelen of door kortetermijndoelen per week.

Ik denk daarom dat je beide nodig hebt. Ik heb in organisaties gewerkt waar er alleen een jaarlijkse beoordeling was. Hoe kun je de prestaties van een heel jaar bespreken als je je eigenlijk alleen de laatste drie maanden herinnert?

Tim Reitsma

Ik heb dat meegemaakt. Het wordt meestal een haastklus. Je denkt: ik moet nog een functioneringsgesprek schrijven. Hé mensen, kunnen jullie me feedback geven? Dan hoor je vooral feedback over de afgelopen drie weken en probeer je die uit te rekken.

Ik ben dus een groot voorstander van een regelmatig ritme van één-op-één-gesprekken. Niet alleen om bij te praten en koffie te drinken, maar met enige structuur. Waar werken we naartoe? Een kleine startup in Vancouver vertelde me dat ze doelen stellen, maar dat het bedrijf zo snel beweegt dat die doelen later niet meer relevant zijn.

Dan moet je jezelf afvragen of je wel de juiste doelen stelt en of die aansluiten bij je visie en richting. Je kunt later een goede structuur voor je team opzetten. Daar heb je geen HR-medewerker of uitgebreid plan voor nodig. Er zijn technologieën en sjablonen die je kunnen helpen, zolang je maar iets bijhoudt en ermee vooruitgaat.

Annabel Youens

Voor mij wordt alles door sjablonen gestuurd. We hebben een wekelijks sjabloon voor één-op-één-gesprekken dat teamleden elke week invullen. Dat geeft structuur. Ook ons strategisch plan kunnen we terugbrengen tot vier dia's.

Sommige mensen denken dat ze een enorm plan moeten schrijven met tientallen pagina's en alle mogelijke onderbouwing. Daar ben ik het niet mee eens. Het is beter om iets op papier te zetten, ook al is het nog niet perfect, dan eindeloos tijd te besteden aan een ingewikkeld strategisch plan dat niemand ooit leest.

Ik heb bovendien de neiging om eindeloos te plannen zonder ooit uit te voeren. Daarom helpt het mij om een kort en eenvoudig plan te hebben, zodat ik me op het echte werk kan richten.

Tim Reitsma

Ik ben hetzelfde. Ik kan heel goed worden in plannen, maar mezelf vervolgens niet verantwoordelijk houden voor de uitvoering. Je kunt altijd het excuus gebruiken dat ander werk in de weg zit, maar uiteindelijk gaat het erom waar we als organisatie naartoe gaan en hoeveel we daaraan bijdragen.

Jullie team is gegroeid en jullie zijn meerdere keren van land veranderd. Het bedrijf is erg succesvol. Wat is één ding dat je onderweg hebt geleerd over peoplemanagement?

Annabel Youens

Ik heb hierover nagedacht en uiteindelijk is het belangrijkste wat ik heb geleerd dat ik vroeger dacht dat er zoiets bestond als een balans tussen werk en privé. Daar geloof ik nu niet meer echt in.

Wanneer een teamlid naar het werk komt, is die persoon in de eerste plaats een mens. Diegene komt naar het werk met alles wat er in het leven gebeurt. Misschien is die persoon vergeten de recycling buiten te zetten en is hij of zij daar boos over, of er speelt iets met een familielid.

Mensen nemen al die dingen mee naar het werk. Dat wil je ook, want juist die onderdelen maken hen uniek. Daardoor komen ze met geweldige oplossingen en voegen ze cultuur toe aan je organisatie.

Voor mij gaat het dus om de hele persoon op het werk zien en erkennen dat die persoon in de eerste plaats mens is. Jarenlang was ik goed in het aannemen en managen van geweldige mensen, maar ik probeerde werk en privé gescheiden te houden. Ik heb geleerd dat die scheiding er niet echt is.

We zijn allemaal mensen, ongeacht of je iemand managet of deel uitmaakt van een team. Dat is een belangrijk onderdeel van succes in je bedrijf.

Ik zie mijn rol als volgt: wanneer iemand bij mijn bedrijf komt, help ik die persoon succesvol te zijn. Mijn taak is om te helpen ontdekken in welke vaardigheden die persoon goed wil worden. Ik wil daarbij helpen, zodat diegene later kan terugkijken en zeggen: dat heeft Appreciation Engine me helpen ontdekken.

Misschien is het een stukje van de puzzel, iets waar iemand echt goed in is. Of misschien helpt het iemand ontdekken dat hij of zij helemaal niet graag iets doet. Dat is het inzicht dat ik heb opgedaan: richt je op de persoon en help die persoon succesvol te zijn. Ontdek waar iemand over tien jaar wil staan. Dan wordt je bedrijf ook succesvol en creëer je een fijne plek om te werken.

Tim Reitsma

Ik waardeer dat. We zien dit aspect van leiderschap vaak over het hoofd. We denken aan het praktische: sjablonen voor groeiplannen, beloningsplannen en functioneringsgesprekken. Maar uiteindelijk zijn we mensen. We doen ons best en moeten uitgaan van goede intenties.

Als leiders is het onze rol om verbinding te maken met onze mensen, hen te inspireren en uit te zoeken hoe we hen kunnen helpen groeien. Het is niet alleen: hier is een schop, graaf een gat. Het gaat verder dan dat. Waar zie je jezelf over vijf of tien jaar? Is er nog steeds een goede aansluiting met deze organisatie? Zo niet, kunnen we je helpen groeien naar de volgende stap in je carrière?

Dat is belangrijk. Het sluit ook aan bij één-op-één-gesprekken en bij alles waar we het over hebben gehad. Je kunt een geweldig sjabloon hebben, maar als iemand niet geïnspireerd is om met jou en de organisatie te werken, zal diegene zich niets van dat sjabloon aantrekken.

Annabel Youens

Precies. Sjablonen zijn saai.

Tim Reitsma

Ik heb momenteel veel sjablonen gemaakt voor een contract en realiseer me dat er veel meer werk nodig is. Je kunt niet simpelweg een sjabloon uitrollen. Je moet mensen op één lijn krijgen en duidelijk maken waarom je het gebruikt. Het gaat om de bedoeling en de inspiratie erachter.

Annabel Youens

Voor mij draait veel hiervan om taal. Ik heb een achtergrond in creatief schrijven en was een romanschrijver. Misschien ben ik dat nog steeds. Taal is voor mij heel belangrijk in dit soort zaken.

Hoe meer ik heb gelezen over cultuur en het creëren van een goede cultuur, hoe meer ik besef dat taal belangrijk is. In al onze sjablonen gebruiken we de manier waarop we op kantoor praten en waarop we willen dat teamleden binnen onze organisatie praten.

We hebben bijvoorbeeld rubrics die iedereen invult. Lange tijd kon ik me nooit herinneren hoe ze heetten, dus noemde ik ze Stanley Kubricks. Nu zeggen mensen: de Kubricks. Deze dingen zijn geëvolueerd. Het doet me denken aan het creëren van cultuur.

Denk aan die ervaringen waarbij je in een zomerkamp een band met mensen opbouwde en samen een taal creëerde die je andere vrienden thuis niet begrepen. Veel daarvan zie ik nu terug in wat je elke dag in een bedrijf doet. Het is geen zomerkamp, maar het gevoel dat je samen ergens in zit en samen verschil maakt, blijft bestaan.

Ik heb pas het afgelopen jaar beseft waarom ik dit blijf doen. Ik werk graag met mensen en zie graag dat mensen succesvol zijn, uitdagingen aangaan en falen. Dat is niet erg. Laten we ervan leren en uitzoeken wat we daarna gaan doen. Dat aspect van mijn werk enthousiasmeert me echt.

Als ik terugkijk naar de periode waarin alleen Jeff en ik er waren tijdens die moeilijke koerswijziging, en dat vergelijk met nu, waarin we met dit hele team samenwerken, ben ik als persoon en bedrijfseigenaar succesvoller omdat dit team mij ook ondersteunt. Het is zo fijn om elke dag met geweldige mensen te werken, want het zijn de mensen die je letterlijk het meest in je leven ziet.

Tim Reitsma

Dat klopt absoluut. Als we de mensen met wie we werken niet prettig vinden, is dat een kans om te reflecteren en mogelijk binnenkort iets te veranderen.

Annabel Youens

Absoluut.

Tim Reitsma

Ik waardeer het enorm dat je er was, Annabel, en dat je je inzichten uit je reis als ondernemer hebt gedeeld, evenals inspiratie over hoe je mensen kunt leiden. Ik voel me geïnspireerd door dit gesprek en ik weet zeker dat onze luisteraars dat ook zullen zijn.

Ik wil mensen laten weten waar ze je kunnen vinden. De URL is get.theappreciationengine.com. Heb ik dat goed?

Annabel Youens

Ja, dat klopt. Geweldig. Bedankt, dit was erg leuk. Ik praat graag over mensen en over alle prachtige, gekke dingen die bij ons als mensen horen.

Tim Reitsma

Ik waardeer het gesprek ook enorm. Ik denk dat ik nog wel even door zou kunnen gaan. We maakten voor de uitzending grapjes dat we misschien zes uur zouden doorgaan. Nu realiseer ik me dat ik voor ongeveer zes uur aan vervolgvragen heb. Die bewaren we voor toekomstige podcasts. Klinkt dat goed?

Annabel Youens

Dat klinkt geweldig. Heel erg bedankt, Tim.

Tim Reitsma

Bedankt en tot ziens.

Annabel Youens

Oké, dag.