Hoe je snel en duurzaam kunt groeien (met Manuj Aggarwal van TetraNoodle)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Tim Reitsma

Wat is ervoor nodig om je bedrijf snel en duurzaam te laten groeien? Is er een magische formule die je volgt? Hoe weet je dat die formule je zal helpen groeien? In mijn gesprek vandaag met Manuj Aggarwal bespreken we drie elementen om je bedrijf snel en duurzaam te laten groeien, en hoe dit voor Manuj een winnende formule is geweest. Blijf dus luisteren.

Wij zijn People Managing People en ons doel is om een betere wereld van werk te creëren. We zijn eigenaren, oprichters, ondernemers, middenmanagers en teamleiders. We vertegenwoordigen elke bedrijfsfunctie binnen een organisatie en het is onze missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen.

Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, en als je een betere organisatorische leider en effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan. Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Blijf luisteren voor inspiratie, toepasbare inzichten en de hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisaties effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden.

En terwijl je naar de show luistert, abonneer je dan en schrijf je in voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com. Sluit je aan bij onze community van leiders en volg ons op sociale media om op de hoogte te blijven van alles wat er gebeurt.

Hoi Manuj, welkom bij de People Managing People-podcast. Het is geweldig om je vandaag hier te hebben.

Manuj Aggarwal

Heel erg bedankt. Ik ben enthousiast.

Tim Reitsma

Ja. Weet je, het is alweer een tijdje geleden dat we contact hadden. Toen we elkaar de vorige keer spraken, stelde ik je een vraag over wat je 's nachts wakker houdt. Ik vond je antwoord geweldig: je bedrijf op een duurzame manier laten groeien, oftewel hoe je snel en duurzaam kunt groeien.

Dus ik ben erg benieuwd. Wat bracht je ertoe om die vraag zo te beantwoorden? Of wat, ja, ik ben gewoon echt benieuwd naar dat antwoord.

Manuj Aggarwal

Ja. Aan het einde van de dag streven we allemaal naar groei. We willen allemaal nieuwe doelen bereiken, nieuwe gebieden verkennen en voor een ondernemer staat groei natuurlijk voortdurend bovenaan de agenda.

Waar groei problematisch kan worden, is bij duurzame groei. Als mensen weten we dat het tijd kost om iets te leren en ergens een meester in te worden. Hoe hard je het ook probeert, je kunt een kind niet in drie of vier maanden ter wereld brengen.

Je moet dus de tijd nemen om het proces volledig te laten rijpen. Maar zodra dat proces volwassen is geworden, zie je dat er meerdere mogelijkheden beschikbaar zijn. Sommige mogelijkheden kunnen heel snel tot hypergroei leiden. Andere kunnen leiden tot tragere, maar duurzame groei. Het hangt ook af van je eigen tolerantie en het risiconiveau dat je bereid bent te nemen.

Een van de dingen die ik gelukkig heb mogen doen, is betrokken zijn geweest bij honderden en honderden start-ups en hun traject hebben bekeken. Hoe groeiden de meest succesvolle start-ups? Hoe mislukten de start-ups die faalden? Steeds opnieuw zie ik dat een patroon van duurzame groei naar voren komt.

Wat bedoel ik daarmee? Sommige mensen proberen heel snel veel geld op te halen. Wanneer dat gebeurt, verspillen ze dat geld en die middelen vaak. En hoewel ze de steun hadden van zeer belangrijke investeerders, mislukten de start-ups.

In andere gevallen hadden sommige start-ups helemaal geen budget. Ze werkten met een uiterst beperkt budget, maar richtten zich op de belangrijkste aspecten van het bedrijf: klanten en hun tevredenheid. Ze zorgden ervoor dat hun medewerkers tevreden waren, waardoor ze duurzaam groeiden. Die groei was zodanig dat ze bleven groeien, zelfs toen ze uit de start-upfase waren gegroeid tot een echt bedrijf.

Duurzame groei is voor mij de essentie van ondernemen: kunnen groeien op een comfortabele en duurzame manier. De groei bereikt geen plateau waarop we zeggen: oké, we zijn in de eerste vijf jaar van ons bestaan zo snel gegroeid, maar nu varen we alleen nog maar mee en boeken we geen vooruitgang meer. Dat is geen duurzame groei.

Duurzame groei betekent dat je systemen hebt ingericht waarmee je, wanneer je nieuwe klanten aan je klantenbestand toevoegt, hen op hetzelfde kwaliteits- en tevredenheidsniveau kunt blijven bedienen als je de afgelopen jaren hebt gedaan. Dat is duurzaamheid. Een ander aspect speelt zich natuurlijk buiten het bedrijf af.

Duurzaamheid is nu een grote zorg, vooral na de pandemie. Hoe zorg je ervoor dat je een positieve invloed hebt op de maatschappij, de gemeenschap, het milieu en zaken van die aard? Duurzaamheid komt dus niet alleen binnen de organisatie aan bod, maar ook daarbuiten.

Tim Reitsma

Ja, ik denk dat dit zo'n belangrijk onderdeel is. Het gaat niet alleen om: laten we ons resultaat vergroten en onze omzet zo snel mogelijk verhogen. Het gaat om duurzaamheid, om te kijken naar het resultaat, het milieu en alle impact die je kunt hebben. Als oprichter van je huidige onderneming, TetraNoodle Technologies—ik vind de naam geweldig—ben ik benieuwd naar het verhaal erachter.

Jullie zijn een gespecialiseerd adviesbureau voor big data en AI. Wat is je filosofie achter het laten groeien van je bedrijf? Breng je zoveel mogelijk geld binnen om zo snel mogelijk te groeien? Of hoe laat je je bedrijf op een duurzame manier groeien?

Manuj Aggarwal

Er is tegenwoordig vrijwel in elk vakgebied veel concurrentie.

Het eerste wat je moet doen, is dus bepalen: wat is er uniek aan jou? Wat doe je zo goed dat niemand anders dat kan evenaren? Dat is je unieke verkooppropositie. In ons geval is dat de combinatie van psychologie, gedragswetenschap en technologie. We vermenselijken technologie en wanneer we dat doen, zijn de resultaten simpelweg geweldig.

Niemand kan dat evenaren. De volgende stap is die belofte kunnen waarmaken. Ik kan hier allerlei beweringen doen, maar wanneer iemand binnenkomt en zegt: oké, ik ben bereid je een kans te geven, laat me zien wat je kunt—dan is het tijd om te leveren. Kun je leveren? Kun je die klant zo tevreden houden dat hij zich omdraait en zijn vrienden en familie naar je doorverwijst?

Dat is volgens mij de essentie van ondernemen. Eerst definieer je je unieke verkooppropositie. Vervolgens bedien je de klanten, lever je de resultaten die je hebt beloofd en geef je hen een uitstekende service, zodat ze bijna gedwongen zijn te zeggen: hé, ik heb met dit bedrijf gewerkt en geweldige resultaten behaald.

De mensen om wie ik geef, mijn vrienden en familie, zouden deze kans ook moeten aangrijpen en met dit bedrijf moeten samenwerken.

Tim Reitsma

Het klinkt als zo'n geweldige formule, een winnende formule om je bedrijf te laten groeien. En voor jou werkt het. Kun je ons misschien iets meer vertellen over je bedrijf, hoe het is gegroeid, wat je kunt delen en wat de volgende stap is voor jou en je organisatie?

Manuj Aggarwal

Data is het nieuwe goud. Data is de nieuwe olie. Als je data begrijpt, kun je er geweldige dingen mee doen. Het bewijs daarvan zien we overal om ons heen. Bedrijven als Amazon, Google en Facebook gebruiken data. In twee decennia zijn ze de waardevolste bedrijven ter wereld geworden.

Ze hebben Ford, Walmart en al die conglomeraten die al honderden jaren bestaan, voorbijgestreefd. Dat komt doordat ze data echt begrijpen. Ze begrijpen meer over ons dan wijzelf. Dat is de kracht van data die wij onze klanten bieden, of dat nu start-ups of Fortune 500-bedrijven zijn.

Het idee is dat veel mensen niet begrijpen welke waarde ze in handen hebben. Ze verzamelen misschien al jaren of decennia data, maar wat doen ze ermee? Hoe gebruiken ze die data? Hoe halen ze waarde uit wat in die data besloten ligt?

Daar komen wij in beeld. We vinden patronen. We zeggen: laten we kijken naar het koopgedrag van je klanten. Laten we kijken naar de demografie van je klanten. En het gaat niet alleen om eenvoudige demografie. Leeftijd en dergelijke zijn al onderzocht, uitgeprobeerd en getest, maar wij gaan veel dieper en kijken naar gedrag en de psychologie van een persoon.

Wat maken ze door? We leven in een zeer dynamische omgeving. Naarmate de omgeving en de economie om ons heen veranderen, veranderen ook ons gedrag en onze psychologie. Voor 2019, voordat de pandemie op het toneel verscheen, werd er op een heel andere manier zaken gedaan.

Nu denkt iedereen anders. Wanneer je naar die data kijkt, kun je deze patronen herkennen. Dan kun je zeggen: oké, de economie is veranderd en mensen denken anders. Laten we nu onze productmix aanpassen. Laten we onze prijzen aanpassen. Laten we onze aanbiedingen aanpassen en de klanttevredenheid en klantloyaliteit vergroten.

Daar draait het allemaal om: je klanten en medewerkers begrijpen. Wanneer je je daar echt in verdiept, krijg je heel snel draagvlak. Je hoeft iemand niet te overtuigen van de waarde die je biedt. Mensen zien het zelf en denken: hé, dit is gunstig voor mij.

En als je dat consequent doet, nemen je winstmarges toe, dalen je marketingkosten en stijgt de klantloyaliteit. Dat zijn allemaal voordelen die op menselijk niveau zeer bevredigend zijn. Tegelijkertijd kun je dit met technologie heel snel en consistent doen. Het handmatig doen is een zware strijd.

Tim Reitsma

Ik zie hoe je bedrijf andere organisaties helpt, precies in lijn met het onderwerp van deze podcast: hoe je je bedrijf snel en duurzaam kunt laten groeien. Door naar je data te kijken. Je kunt zeggen: ik heb gewoon meer geld nodig, en vervolgens geld blijven steken in een probleem zonder het op te lossen.

Het gaat erom dat je intern in je bedrijf kijkt en zegt: oké, welke data heb ik? Wat is mijn unieke verkooppropositie of unieke aanbod? Het klinkt alsof jouw organisatie mensen helpt om dat bloot te leggen.

Manuj Aggarwal

Absoluut. En niet alleen dat: we helpen ook met persoonlijke merkontwikkeling.

Veel mensen moeten tegenwoordig hun merk online opbouwen. Ook dat kost veel energie en tijd, maar met AI en automatisering kunnen we opinieleiders ontwikkelen. We kunnen binnen maanden of weken invloedrijke personen creëren. Mensen krijgen veel tractie, inkomende leads, inkomende interesse, spreekmogelijkheden en kansen om aan conferenties deel te nemen.

Ik denk dat ik dit een paar maanden geleden met je heb gedeeld. Ik kreeg de kans om te spreken tijdens een evenement dat verband hield met de VN, naast de secretaris-generaal van de VN en een Nobelprijswinnaar. Zulke kansen doen zich niet elke dag voor, maar zodra je een merknaam hebt opgebouwd, wordt het gemakkelijker. Het wordt realistischer dan mensen denken.

Tim Reitsma

Je hebt absoluut gelijk. Ik weet dat je gelijk hebt. Het gaat om het opbouwen van een betrouwbaar merk. Je kunt dus snel groeien, maar als mensen je niet vertrouwen en je geen autoriteit hebt binnen je vakgebied, zit je in de problemen. Dan blijf je daar een beetje rondmodderen.

Ik wil nu een kleine koerswijziging maken. We hebben het gehad over hoe je kunt groeien, maar ik wil het ook bekijken vanuit leiderschapsperspectief. Je hebt de kans gehad om leiding te geven binnen je organisatie en in het verleden meerdere teams geleid.

Mijn vraag is: wat betekent leiderschap voor jou?

Manuj Aggarwal

Leiderschap is naar mijn mening als een GPS zijn, een kaart, iemand die de juiste richting kan aanwijzen en kan zeggen: oké, daar gaan we naartoe. Dit is het gebied dat we moeten doorkruisen en dit is de snelheid die we kunnen aannemen. Als er kuilen of wegblokkades zijn, laat het me dan weten. Ik zal er zijn om je te helpen, mijn mouwen op te stropen en dit samen voor elkaar te krijgen. Laten we samen onze bestemming bereiken.

Dat is naar mijn mening de essentie van leiderschap. Het andere is begrijpen wat het algemene doel is.

In dezelfde analogie van een bepaalde richting op gaan: als jij de GPS bent, heb je de GPS voor het team. Je hebt dus een teamdoel en wilt ergens aankomen. Of dat nu een omzetdoel is, het lanceren van een product, het oprichten van een bedrijf of wat dan ook. Maar je moet ook beseffen dat ieder teamlid zijn eigen persoonlijke doelen heeft.

Ze hebben hun eigen prioriteiten en gezinnen, en zaken die aan de oppervlakte niet zichtbaar zijn. Iemand wil bijvoorbeeld projectmanager worden omdat hij zijn studieschuld wil afbetalen. Iemand anders wil goed presteren en promotie maken omdat hij van plan is volgend jaar een gezin te stichten.

Dit zijn dingen waar niemand over praat op een cv, motivatiebrief of iets dergelijks. Maar wanneer je mensen leert kennen, hun persoonlijke prioriteiten echt begrijpt en weet hoe je die prioriteiten afstemt op de algemene teamdoelen, dan is dat de essentie van leiderschap. Je spreekt dan namelijk hun intrinsieke motivatie aan, die we allemaal hebben.

Wanneer je dat doet, zeggen mensen: hé, deze persoon richt zich niet alleen op het bedrijfsdoel of zijn eigen agenda, maar probeert mij te helpen komen waar ik in mijn professionele en persoonlijke leven wil komen.

Dan hoef je mensen niet te pushen. Ze motiveren zichzelf en de werkomgeving wordt heel plezierig en samenwerkend. Er is geen politiek en niemand steekt elkaar een mes in de rug. Dat is wat leiderschap voor mij betekent: leiderschap.

Tim Reitsma

Geweldig. Ik vind het mooi dat je de motivatoren erbij haalt. Wat motiveert iemand? Dat sluit namelijk echt aan bij het laten groeien van je bedrijf. Een bedrijf vullen met mensen zal je bedrijf niet automatisch laten groeien. Het gaat erom te begrijpen wat er onder de oppervlakte speelt. Dat is zo'n belangrijk aspect van leiderschap.

Zie je dat vaak? Zie je dat leiders met hun teams moeten kunnen gaan zitten en echt moeten uitzoeken wat, naast loopbaanambities, die motivatie is? Zie je dat daar behoefte aan is?

Manuj Aggarwal

Absoluut. Sterker nog, ik zou zeggen dat bij de meeste bedrijven waarmee we praten—ik zou zeggen bij 90%—dat inzicht ontbreekt. Ze weten niets over hun medewerkers behalve wat er op hun cv staat. Ze weten niet wie er in hun gezin zit.

Ze weten niet wat hen dwarszit. Ze weten niets over hun teamleden. In veel gevallen veroorzaakt dat een gebrek aan betrokkenheid. Dat leidt tot productiviteitsverlies. Productiviteitsverlies of een gebrek aan betrokkenheid is wereldwijd jaarlijks goed voor ongeveer $8 biljoen verlies.

En inderdaad, het is erger geworden omdat we niet meer overal face-to-face werken. In veel gevallen werken we hybride of op afstand. Veel bedrijven komen daarom bij ons voor advies over hoe ze hun medewerkers opnieuw kunnen betrekken. We werken op psychologisch niveau, precies zoals ik uitlegde. We brengen de menselijke factor terug, waardoor de betrokkenheid opnieuw ontstaat.

Tim Reitsma

Die menselijke factor toevoegen is iets wat ik tijdens mijn adviesjaren vaak verloren zag gaan. Je weet wat er op iemands cv staat en wat hun doelen zijn. Ik kan me voorstellen dat een oprichter of leiderschapsteam zich afvraagt waarom het bedrijf niet groeit.

Waarom groeit het niet op de manier die nodig is? Het klinkt dus alsof het niet alleen gaat om het product of het unieke aspect van wat je de markt aanbiedt, maar ook om intern te kijken. Als je je bedrijf wilt laten groeien, moet je naar binnen kijken.

Manuj Aggarwal

Absoluut. Het heeft geen enkele zin om naar buiten te kijken voordat je je eigen huis op orde hebt. Je zult alleen maar harder duwen, meer uitgeven en gefrustreerder raken.

Tim Reitsma

Ik ben benieuwd: wat doe jij als leider? Als je nadenkt over je bedrijf en ervoor wilt zorgen dat het duurzaam en snel groeit, hoe ziet jouw dagelijkse of wekelijkse samenwerking met je leiderschapsteam er dan uit?

Manuj Aggarwal

Uiteindelijk begint alles met een visie: waar wil je zijn en waar wil je naartoe? Dat is een visie op hoog niveau en soms nog niet erg duidelijk. Bijvoorbeeld: we willen tegen het einde van het jaar honderd klanten hebben.

Laten we zeggen dat dit de visie is. Vervolgens breek je die op maandbasis af. Wat kunnen we deze maand doen om een deel van die visie te realiseren? Misschien is het totaal onrealistisch, misschien te veel of te weinig. Dat weet ik nog niet, maar dat is de visie. Laten we uitzoeken wat we deze maand kunnen doen om die visie concreter te maken en vervolgens een project formuleren dat we die maand kunnen afronden.

Daarna zorg je ervoor dat je de middelen hebt om dat plan uit te voeren. Vaak bekijken we het team en de middelen, en moeten we nee zeggen tegen verschillende projecten. Dan zeggen we: oké, we hebben het team of de tijd niet. Laten we dat opruimen en een plan maken dat we realistisch kunnen uitvoeren.

Het heeft geen zin om luchtkastelen te bouwen, zeker niet op tactisch niveau. Met een langetermijnvisie kun je gerust luchtkastelen bouwen, maar op tactisch niveau kan dat niet. Nadat we het hebben opgebroken, ga ik elke dag met mijn team zitten.

Er is een dagelijkse bijeenkomst van een uur waarin we drie vragen bespreken: wat is er gisteren gebeurd? Wat ben je vandaag van plan te doen? Heb je vragen waarbij ik of het team je kan helpen je doelen te bereiken? Daarna laat ik ze hun werk doen, want mijn team is verspreid over vier continenten.

Zelfs vanuit het perspectief van tijdzones kan ik dus niet voortdurend naar hen kijken. Bovendien moet je mensen autonomie geven zodra je hun intrinsieke motivatie hebt aangesproken. Als je ze micromanaget, wordt die intrinsieke motivatie opnieuw vernietigd.

Je vertelt hen: dit zijn de doelstellingen, dit is het plan en dit is waarom we het doen. Dat laatste is belangrijk. Veel leiders slaan dat over. Ze leggen niet uit waarom we dit in hemelsnaam doen. Wat is het doel? Waar gaan we naartoe? Ik kan tegen iemand zeggen: oké, we gaan tien berichten op sociale media plaatsen en honderd klantgesprekken voeren. Maar met welk doel?

Je moet uitleggen: als we gemiddeld tien berichten op sociale media plaatsen, krijgen we gemiddeld zoveel weergaven. Dat leidt tot zoveel leads en die leads worden op basis van onze conversiegegevens omgezet in zoveel klanten.

Wanneer we die omzet realiseren, gebeurt dit met het bedrijf. En wanneer het bedrijf dat doet—en dan komen we terug bij intrinsieke motivatie—hoe beïnvloedt dat jullie leven? Begrijp je?

Die tien berichten zijn nu rechtstreeks verbonden met hun intrinsieke motivatie om volgend jaar een gezin te stichten, hun hypotheek af te betalen of wat het ook is. Nu weten ze: dit is belangrijk en dit is waarom.

Laat ze vervolgens het werk doen en spreek ze de volgende dag aan op hun verantwoordelijkheid: je zei dat dit zou gebeuren. Wat is er gebeurd? Laten we naar de data kijken. Niet beschuldigend en niet als een grote broer, maar: laten we bekijken wat we hebben bereikt.

Het is geweldig dat we dit hebben bereikt, maar hoe zit het met datgene wat niet is gelukt? Wat kan ik doen en wat kan het team doen om dichter bij dat doel te komen? Misschien waren we hierin niet realistisch of hebben we de uitdagingen niet voorzien.

Als je oprecht bent en het teamlid oprecht is en kan aantonen dat hij of zij zich maximaal heeft ingezet, maar we het doel niet hebben bereikt, moet je vertrouwen hebben in dat teamlid. Er is dan een kloof die we moeten dichten: communicatie, kennis, hulpmiddelen of wat die kloof ook is.

Aan de andere kant moet je hen ook verantwoordelijk houden. Als ze hun doelen voortdurend missen, moet je een gesprek voeren. Is er iets groters aan de hand? Misschien spelen er privégebeurtenissen waar we niets van weten. Maar als iemand uiteindelijk structureel niet levert, moet je het teamlid vervangen.

Dat is het proces dat ik volg. Of het nu om projecten van miljoenen dollars gaat of om kleine projecten, het werkt consistent. Of het nu om een groot wereldwijd team of een heel klein team gaat: uiteindelijk moet je mensen autonomie geven. Je moet uitleggen waarom we het doen en wat ze moeten doen. Geef ze de hulpmiddelen en kennis en laat ze vervolgens hun werk doen.

Tim Reitsma

Duidelijkheid bieden. Als ik tegen een teamlid of iemand in mijn leven zou zeggen: plan een evenement, en verder geen enkele begeleiding geef over waar het evenement over gaat, wat de titel is of wat de uitkomst moet zijn, wordt het geen geweldig evenement.

Als leiders moeten we samen de strategie bepalen: waarom doen we dit? Wat is het doel? Wat is het nut? Vervolgens moeten we mensen de autonomie geven om de resultaten te behalen.

Het klinkt alsof dat voor jou een winnende formule is geweest.

Manuj Aggarwal

Je moet doen waar je van houdt. Dat wordt zo'n gemakkelijke manier om je brood te verdienen en je leven te leiden dat je, zelfs wanneer er tegenslagen zijn, nog steeds doet waar je van houdt. Dan is alles goed.

De mensen om je heen steunen je omdat ze weten dat je in hun belang werkt. Het is dus een geweldige manier om zaken te doen.

Tim Reitsma

Als mensen vandaag luisteren en nadenken over hoe ze hun bedrijf snel en duurzaam kunnen laten groeien: je kunt geld ophalen, dat is één manier. Of je kunt organisch groeien.

Ik denk dat het belangrijk is om te definiëren wat snel betekent. Ik heb bij een bedrijf gewerkt waar het onderdeel van ons doel was om een van de beste te worden. Niet de beste, maar een van de beste. Het ging langzaam en gestaag en de oprichters vonden dat geweldig.

Zo wilden zij hun bedrijf runnen. Ik heb ook bij bedrijven gewerkt waar we zoveel mogelijk geld moesten binnenhalen om een product te ontwikkelen en te groeien, waarna het geld opraakte en we meer geld moesten ophalen. Alles draaide om steeds meer geld ophalen.

Manuj Aggarwal

Iedereen heeft zijn eigen manier. Er is geen goed of fout, zolang het maar werkt voor die persoon.

Tim Reitsma

Je raakte iets heel belangrijks aan. Het gaat niet alleen om het product laten groeien, maar ook om groeien vanuit leiderschapsperspectief en het team laten groeien. Zij zijn uiteindelijk degenen die het bedrijf vooruit zullen helpen.

Als iemand luistert en denkt: dit is geweldig, maar hoe doe ik dit? Ik moet mijn bedrijf laten groeien en mensen zijn afhankelijk van mij. Wat moet ik doen? Waar begin ik? Moet ik definiëren wat snel betekent? Moet ik de doelen definiëren? We hebben een product. Wat is dan dat ene advies dat je kunt geven?

Manuj Aggarwal

Ik wou dat daar een eenvoudig antwoord op was.

Tim Reitsma

Ik weet het. Het is alsof je die magische wens of dat magische antwoord uit een voorspellende achtbal probeert te krijgen.

Manuj Aggarwal

Het magische antwoord is dit: geen enkele situatie is hetzelfde als een andere. Iedereen doet zijn eigen ding. Ze bevinden zich in hun eigen niche, bedienen een andere groep klanten en proberen een ander soort probleem op te lossen.

Het begint dus met analyseren wat ze proberen te doen, wat de markt vraagt en waar ze goed in zijn. Daarna probeer je de wegblokkades te identificeren, de kuilen waarover ik eerder sprak. Als je genoeg van deze scenario's hebt meegemaakt, kun je ze herkennen.

Dat is wat wij voor onze klanten doen. We zeggen: het lijkt erop dat je boodschap niet klopt. Het lijkt erop dat... En wanneer je menselijke psychologie en gedragswetenschap begrijpt, zijn er dingen die je zullen verrassen.

Zelfs de kleur van de verpakking kan een enorm verschil maken. Zelfs het lettertype op de website kan een groot verschil maken. Het gaat dus niet alleen om geld ophalen of nieuwe producten lanceren. Het gaat erom echt te begrijpen wat de klant doormaakt.

Groei ontstaat maar op één manier: als je meer klanten hebt. Er is geen andere manier, tenzij je je eigen product koopt.

Je moet je klanten dus begrijpen en er zijn meerdere manieren om dat te doen. Zodra je daar echt induikt en duidelijkheid en aansluiting vindt, draait het om optimaliseren, ervoor zorgen dat je waarde levert en ervoor zorgen dat meer mensen van je weten.

De wereld is luidruchtig. Het is in deze markt dus niet het beste product dat wint, maar het best bekende product. Je moet een strategie ontwikkelen om door de ruis heen te breken, je boodschap over te brengen en de aandacht van je klant te grijpen.

Je moet niet alleen hun aandacht grijpen, maar ook jezelf gedenkwaardig maken wanneer ze afgeleid zijn. Dat zijn we allemaal door alle media die elke dag op ons afkomen.

Misschien zit mijn klant in het openbaar vervoer en bladert hij wat op zijn mobiele telefoon. Hij heeft vluchtig gezien wat wij aanbieden, of heeft vijf seconden van deze podcast gehoord, en vergeet het daarna weer.

Hoe maak je het gedenkwaardig? Misschien zit die klant na de reis op kantoor en ontstaat de dringende behoefte: hé, ik heb een oplossing voor dit probleem nodig. O ja, ik herinner me dat iemand hierover sprak. Laat ik uitzoeken hoe ik contact kan opnemen.

Hoe zorg je ervoor dat je gedenkwaardig bent? Daar moet je over nadenken. Dit heeft niets met jou of je bedrijf te maken. Het draait volledig om je doelgroep.

Tim Reitsma

Je kunt de beste widget ter wereld maken, maar zonder iemand die hem koopt, blijft het alleen voor jou als ontwikkelaar de beste widget ter wereld.

Dat is zo belangrijk. Het gaat niet alleen om het product, hoe goed het is of wat er intern gebeurt. Je moet aan de klant denken. Als leider in een organisatie moet je aan alles denken.

Ik ben erg benieuwd naar de naam van je organisatie en bedrijf. Kun je ons iets vertellen over TetraNoodle en de naam erachter?

Manuj Aggarwal

Omdat je in Vancouver bent, kan ik het je gemakkelijk uitleggen.

Hier in Vancouver is er een restaurantketen die Noodlebox heet. Ik had een klant met wie ik bevriend raakte, en samen met een paar anderen gingen we altijd naar Noodlebox wanneer ik op bezoek was. Toen ik mijn merk opnieuw aan het vormgeven was, dacht ik: man, ik ben geen marketingman. Ik weet niet hoe ik het moet noemen.

Ik zat daar met mijn vrienden en zei: hé, wat vinden jullie van Noodlebox? Dat is een goede naam. Ik maakte maar een grapje en dacht dat ze om me zouden lachen. Maar hij zei: nee, daar zit iets in. Het heeft een bepaalde klank.

Echt? En ze zeiden: ga ervoor. In plaats van box nam ik de vier hoeken van de Chinese afhaaldoos en noemde dat Tetra. Zo is die naam ontstaan.

Tim Reitsma

Ik vind het geweldig. Het is gedenkwaardig en zet mensen aan het denken: waar staat dit merk eigenlijk voor?

Bedankt dat je dit met ons hebt gedeeld. Voor iedereen die luistert en wil weten hoe je data kunt benutten, je bedrijf kunt laten groeien en intern kunt kijken naar manieren om je team te motiveren: ga naar tetranoodle.com. Bekijk ook de shownotities; we zetten je contactgegevens en de naam van het bedrijf erbij.

Heel erg bedankt dat je vandaag enkele waardevolle inzichten met ons hebt gedeeld. Ik heb echt van het gesprek genoten. We sprongen wat heen en weer, maar er zijn zeker belangrijke lessen, waaronder dat je een goed product nodig hebt om te kunnen groeien.

We hebben ook tijd besteed aan leiderschap. Dat is zo'n belangrijk aspect. Als niemand met of voor je wil werken, heb je een probleem. Dat moet je oplossen. Vervolgens moet je naar je klant kijken. Dat zijn dus je drie groeiaspecten. Nogmaals bedankt dat je erbij was, Manuj.

Manuj Aggarwal

Heel erg bedankt.

Tim Reitsma

Het was geweldig om vandaag van Manuj te horen in de People Managing People-podcast. Als je interessant vond wat je hoorde, ga dan naar onze website peoplemanagingpeople.com. Bekijk de podcast en de shownotities. We hebben links naar Manuj's bedrijf en zijn LinkedIn-profiel voor als je nog vragen voor hem hebt. Abonneer je ook op onze podcast via je favoriete podcastplatform en volg ons op sociale media.

Ik hoop dat je een geweldige dag hebt.