Een raamwerk voor het navigeren door conflicten en het moedig leidinggeven
Wees eerlijk…loop je weg voor conflicten of ga je er recht op af? Misschien streef je ernaar om op een productieve manier met conflicten om te gaan, maar loopt het toch mis.
In deze aflevering praat presentator Tim Reitsma met Marlene Chism—een ervaren spreker, coach, consultant, auteur, LinkedIn Learning-instructeur en expert op het gebied van conflicten—over een raamwerk om met conflicten om te gaan.
Hoogtepunten van het interview
- Marlene is spreker, auteur en consultant. Ze werkt met leiders die zonder drama groei stimuleren en kostbare fouten verminderen. [1:21]
- Marlene werkt graag met leiders in organisaties om meer op elkaar afgestemde culturen te creëren.
- Marlenes eerste boek heette “Stop drama op het werk“.
- Conflicten nemen alleen maar toe en onze beste kans om ze te verminderen is werken aan zowel onze innerlijke houding als onze vaardigheden.
- Marlene heeft cursussen op LinkedIn Learning.
Bijna elk groot probleem is uiteindelijk terug te voeren op een gesprek dat had moeten plaatsvinden, maar niet heeft plaatsgevonden.
Marlene Chism
- Wat er op het spel staat wanneer je als leider slecht met conflicten omgaat.
- Er zijn 3 verschillende manieren waarop leiders disfunctioneel gedrag vertonen. Marlene noemde dit “de 3 A’s” — vermijden, toegeven en agressie. [4:06]
- We gaan er doorgaans van uit dat het probleem persoonlijk met ons te maken heeft. [5:08]
- Je moet begrijpen wat er onder en boven jou gebeurt.
- De gesprekken die hadden moeten plaatsvinden leiden tot aannames en problemen met persoonlijkheden.
- De oorzaak van conflicten.
- In ons hoofd definiëren we conflict zonder echt duidelijk te begrijpen wat het is. [7:33]
- We definiëren het als een oorlog, als iets waarbij de een wint en de ander verliest. Zolang je conflict zo ziet, zul je het moeilijk hebben.
- Als je conflict gaat zien als tegengestelde drijfveren, verlangens en eisen, word je nieuwsgieriger.
- Hoe meer je groeit, hoe groter je conflicten worden, omdat je moet groeien in je vermogen om met conflicten om te gaan.
- Mensen zijn bang voor de emoties die naar boven komen. We weten niet hoe we dat ongemakkelijke gevoel moeten hanteren en vervolgens gaan we piekeren. We haten dat gevoel. We houden niet van de gevoelens die conflicten bij ons oproepen. We hebben manieren om ermee om te gaan en te verbergen wat we voelen. [9:19]
- We beschikken niet over de vaardigheden om te weten waar we moeten beginnen en hoe we op koers blijven in een gesprek dat dreigt te ontsporen. [10:18]
- In ons hoofd definiëren we conflict zonder echt duidelijk te begrijpen wat het is. [7:33]
- Enkele technieken om weerstand tegen conflicten te verminderen.
- Ten eerste: los je innerlijke conflict op voordat je iets met iemand anders probeert te bespreken. Er is geen conflict tenzij er eerst sprake is van een innerlijk conflict. Dat betekent dat je misschien met iemand moet praten, maar wilt dat die persoon je aardig vindt. Pak kleine zaken sneller aan en geef mensen de kans om het te herstellen. [11:52]
- Ten tweede: stel een sterke intentie vast. Wat is het onderwerp van het gesprek? En hoe kun je er iets positiefs van maken? Stel een positieve, toekomstgerichte intentie vast, geen intentie die op het verleden gericht is. Houd vervolgens vast aan de intentie van de bijeenkomst. [13:09]
- Onderdeel van leiderschap is beslissingen nemen waar mensen het niet mee eens zullen zijn. Je moet op een punt komen waarop het niet meer gaat om het iedereen naar de zin maken, maar om afstemming. [17:44]
- Als je mensen hun stem kunt laten horen en werknemers de waarheid kunt vertellen over waar ze wel en geen invloed op hebben, helpt dat. [19:44]
- De relatie tussen werkcultuur en conflicten.
- Het gaat om het vergroten van je vermogen om met conflicten om te gaan, jezelf in de gaten te houden en iemand jou als leider te laten observeren. [21:43]
Als mensen bang voor je zijn, voelt dat misschien goed voor je, maar dat getuigt van een gebrek aan persoonlijke ontwikkeling.
Marlene Chism
- Sommige leiders ontslaan mensen gewoon wanneer er een conflict is. Op dat gebied kunnen ze nog persoonlijk groeien. [23:12]
- Er zijn veel jaknikkers, wat leidt tot een gebrek aan overeenstemming en integriteit. Wanneer we de leider meer aanbidden dan de waarden, ontstaat er een probleem. [23:42]
- Dingen die iemand kan doen bij het omgaan met conflicten.
- Streef eerst naar duidelijkheid in leiderschap. Ga niet onvoorbereid een gesprek in. Stel een intentie vast, & ruim je eigen energie op en zie die persoon als iemand die zijn of haar eigen reis maakt. Ga het gesprek aan als gelijken. [25:01]
- Bereik duidelijkheid in leiderschap: het vermogen om de situatie onder woorden te brengen (wat gebeurt er dat niet zou moeten gebeuren en omgekeerd), identificeer vervolgens de uitkomst die je nodig hebt, en dan heb je twee aantrekkingspunten (de boot en het eiland). Identificeer daarna de obstakels (middelen, vaardigheden, bereidheid, een persoon, een klant enzovoort). Welke obstakels zullen het bereiken van de uitkomst in de weg staan? [25:26]
- Doe niet zomaar wat. Zeg niet: “we zijn allemaal volwassenen.” Zorg dat je heel duidelijk bent over hoe het gesprek eruitziet en leg verantwoording vast. Zonder dat valt alles terug in oude patronen. Het wordt erg ongemakkelijk als je denkt dat het is opgelost en het vervolgens terugvalt in oude patronen.
- De uitkomst ontstaat tijdens het gesprek, niet ervoor. Je moet dus het gesprek voeren en voldoende ruimte bieden om uit te zoeken wat er echt aan de hand is.
- Elke keer dat je van gedachten verandert of nieuwe informatie krijgt, en dit gevolgen heeft voor andere mensen, moet je die cirkel sluiten. [29:12]
- Als we het erover eens zijn dat er een meetbare of waarneembare uitkomst zal zijn, moet je in je agenda zetten dat zij weer contact met je opnemen. Als ze dat niet doen, is dat geen karakterfout, maar een vaardigheidsprobleem. [29:21]
Maak kennis met onze gast
Marlene Chism is consultant, docent en de auteur van Stop werkdrama en leiderschap zonder drama.
Ze werkt samen met leidinggevenden en bedrijfseigenaren om de effectiviteit van leiderschap te verbeteren en de cultuur op de werkvloer te transformeren.
Als spreker trekt Marlene publiek uit uiteenlopende sectoren aan, en haar boodschap van duidelijkheid, overeenstemming en persoonlijke verantwoordelijkheid inspireert een wereldwijd publiek.
Haar expertise omvat leiderschapsontwikkeling, strategische communicatievaardigheden en het stoppen van drama op de werkvloer. Haar persoonlijke missie is mensen te helpen hun talenten te ontdekken, te ontwikkelen en aan de wereld te laten zien.
Alles wat je bang maakt, laat zien waar je mogelijkheden liggen.
Marlene Chism
Gerelateerde links:
- Word lid van de People Managing People-community
- Abonneer je op de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Kom in contact met Marlene op LinkedIn
- Bekijk Marlenes website en boeken “Stop werkdrama”, “Leiderschap zonder drama” en “Van conflict naar moed”
Gerelateerde artikelen en podcasts:
Lees het transcript:
We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd honderd procent accuraat.
Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in voor een betere wereld van werk en willen je helpen om gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je host, Tim Reitsma!
Laat me je dit vragen: loop je weg van conflicten, of ga je er recht op af? Wees eerlijk. Misschien wil je conflicten op een productieve manier leren navigeren, maar loopt het toch steeds anders.
In deze aflevering leer je praktische inzichten over het navigeren door conflicten. Marlene Chism is een ervaren spreker, coach, consultant, auteur van vier boeken en LinkedIn Learning-docent. Ik zou dus zeggen dat ze een expert is op het onderwerp van vandaag.
Blijf luisteren om een raamwerk te leren voor het navigeren door conflicten!
Marlene, welkom bij de People Managing People-podcast. Bedankt dat je vandaag bij ons bent.
Marlene Chism: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Tim.
Tim Reitsma: Toen ik dit onderwerp via onze website zag binnenkomen — over hoe je als leider van conflict naar moed kunt bewegen — was ik meteen geïntrigeerd. De wereld van werk zit momenteel vol conflicten en ik weet dat leiders en managers het zwaar hebben en worstelen.
Het is dus een actueel onderwerp. We gaan hier een geweldig gesprek over voeren, maar vertel ons eerst iets over jezelf en wat je tegenwoordig bezighoudt.
Marlene Chism: Wauw. Ik ben spreker, auteur en consultant. Mijn eenvoudige omschrijving is dat ik werk met leiders die dramavrije culturen willen opbouwen die groei stimuleren en kostbare fouten verminderen.
Daar zit eigenlijk alles in. Het kan tot uiting komen in mijn schrijven, coaching, consultancy of trainingen, ook virtueel. We kijken naar de problemen, de gewenste resultaten en de obstakels. Daarna ontwerp ik een programma: een eenmalige interventie, een training in drie delen of consultancy gedurende zes maanden of een jaar.
Ik werk graag met organisaties en hun leiders om een beter afgestemde cultuur te creëren. Wat mij momenteel bezighoudt, is dat ik dit al lange tijd zie aankomen. Mijn eerste boek heette "Stop Workplace Drama" en verscheen in 2010. Nu staan we aan de vooravond van 2023 en conflicten nemen alleen maar toe.
Ik denk dat dit komt door de snelheid waarmee we werken, covid en technologie. We verliezen op een bepaalde manier een deel van onze taal. We veranderen dingen en passen de regels aan. We bevinden ons in een periode van snelle verandering. Ik heb een uitdrukking: zoals binnen, zo buiten. Het is niet mijn eigen uitdrukking; ze bestaat al lange tijd.
Conflicten zullen dus toenemen. Onze beste kans om ze te verminderen is om niet alleen aan onze vaardigheden te werken, maar ook aan ons innerlijke spel.
Tim Reitsma: Dat heeft een enorme impact. Ik vind het geweldig dat je spreekt over dramavrije culturen. Iedereen die luistert denkt nu waarschijnlijk: hoe doe je dat precies? Daar komen we op. Ik wil ook nog even benoemen dat je verschillende cursussen op LinkedIn Learning hebt.
Vlak voordat we begonnen, volgde ik je cursus over conflictmanagement en die is fenomenaal. Praktisch en inzichtelijk. Voor iedereen die luistert: we zetten de links zeker in de shownotes. Ga daar ook vooral kijken.
Marlene Chism: Dank je.
Tim Reitsma: We hebben het over conflict en moed bij leiders, maar ik denk dat we bij de basis moeten beginnen. Wat staat er op het spel wanneer conflicten verkeerd worden gemanaged?
Marlene Chism: Kort gezegd: elk groot probleem — elke grote escalatie, elke rechtszaak, elke klacht bij een gelijkekansencommissie en alles wat groot en belastend wordt in je organisatie — is bijna altijd terug te voeren op een gesprek dat had moeten plaatsvinden, maar niet heeft plaatsgevonden.
Mensen vertrekken, er is verzuim en negativiteit. Vaak begon het met een gesprek dat niet werd gevoerd.
Tim Reitsma: Dan wordt het gevuld met aannames. We verwachten dat iedereen elkaars gedachten kan lezen of tussen de regels door kan lezen, en plotseling ontstaat er een conflict. Wat denk jij daarvan?
Marlene Chism: Het gaat inderdaad niet alleen om aannames. Als ik als leider weet dat iemands prestaties of gedrag besproken moeten worden, bestaan er drie manieren waarop leiders disfunctioneel kunnen handelen. Ik gebruik dit als geheugensteun: de drie A's — vermijden, pleasen en agressie.
Zolang we ons daar niet bewust van zijn, vertonen we als leiders gedrag dat het drama versterkt en iemand het gevoel geeft niet begrepen te worden.
Stel dat één of twee mensen zich niet gehoord of niet betrokken voelen. Dan koppelen ze dat, zoals we allemaal doen, aan iets persoonlijks: omdat ik een vrouw ben, omdat ik een persoon van kleur ben, omdat ik een beperking heb of omdat ik ouder ben. De eerste aanname is zelden dat de ander niet weet hoe hij het gesprek moet begeleiden.
Wanneer leiders bang zijn om dit met hun leidinggevende te bespreken, omdat ze incompetent zouden kunnen lijken, blijven gesprekken uit. Vervolgens worden mensen verplaatst of wordt er gereorganiseerd, terwijl het echte probleem niet is besproken.
We vermijden, stellen gerust en beloven dat we erop terugkomen, maar doen dat vervolgens niet. We willen mensen op dat moment tevreden stellen, omdat het ongemakkelijk voelt om te zeggen dat we iets niet weten. Daardoor ontstaan aannames en persoonlijkheidskwesties, terwijl er misschien slechts sprake is van tegengestelde drijfveren, wensen en eisen. We moeten ruimte voor elkaar kunnen houden terwijl we dit uitwerken.
Tim Reitsma: Is er een onderliggende oorzaak van conflict?
Marlene Chism: Er zijn verschillende oorzaken. De eerste is hoe we conflict definiëren. We zien het als oorlog, als winnen of verliezen: ik verlies iets en jij verliest iets. Als je conflict zo ziet, blijf je worstelen.
Wanneer je conflict ziet als tegengestelde drijfveren, wensen en eisen, word je nieuwsgieriger. In mijn boek beschrijf ik twee pijlen die in tegengestelde richtingen wijzen. Dan wil je weten wat de ander nodig heeft en wat nog niet is uitgesproken, in plaats van aan te nemen dat die persoon tegen je is of een karakterfout heeft.
Een tweede oorzaak is dat mensen bang zijn voor de emoties die conflict oproept. We weten niet hoe we met dat ongemakkelijke gevoel moeten omgaan. Vervolgens gaan we piekeren en verzint ons brein verhalen en aannames.
Agressie kan zelfs een manier zijn om echte intimiteit te vermijden. Het betekent niet dat iemand sterk is; het kan betekenen dat iemand niet kwetsbaar wil zijn. We hebben copingmechanismen ontwikkeld om te verbergen wat we voelen.
De derde oorzaak is een gebrek aan vaardigheden. We weten niet hoe we een gesprek moeten beginnen of hoe we het op koers houden wanneer het ontspoort. Het gaat dus om de manier waarop we conflict definiëren, ons innerlijke spel en onze vaardigheden.
Tim Reitsma: Ik ben het daar volledig mee eens. We zijn bang voor de emotie en definiëren conflict als winnen of verliezen, terwijl we ook nieuwsgierig kunnen worden: vertel me meer, wat gebeurt er en hoe voel je je?
Natuurlijk moet je zorgvuldig handelen wanneer gedrag volledig ongepast, tegenstrijdig of mogelijk illegaal is. Maar ik wil graag praten over technieken om weerstand tegen conflict te verminderen.
Marlene Chism: Een eerste techniek is conceptueel: ruim eerst je innerlijke conflict op voordat je iets met iemand anders bespreekt. Er is geen conflict zonder eerst een innerlijk conflict.
Misschien moet ik met iemand praten, maar wil ik tegelijkertijd aardig gevonden worden. Mijn innerlijke conflict is dan dat ik bang ben dat ik door het gesprek hun waardering verlies. Ik moet mijn verlangen naar wraak of pleasen vervangen door de wens om samen te werken.
Dat gaat over duidelijkheid van intentie. Vaak denken we dat we een gesprek voeren om prestaties te verbeteren, terwijl we in werkelijkheid al een jaar frustraties hebben verzameld en die tijdens een beoordelingsgesprek willen documenteren. We hadden het gesprek zes maanden eerder moeten voeren.
Ruim dus eerst je eigen innerlijke conflict op en bespreek kleine zaken sneller. Geef mensen de kans om hun gedrag te verbeteren.
Stel vervolgens een duidelijke intentie vast. Waar gaat het gesprek naartoe? Gaat het over beter samenwerken, effectiever functioneren of gedrag tijdens vergaderingen? Zet een positieve, toekomstgerichte intentie, niet een intentie die op het verleden gericht is.
Zeg bijvoorbeeld: "Het doel van dit gesprek is om te onderzoeken hoe we als team beter op één lijn kunnen komen." Daarmee houd je het gesprek bij de bedoeling. Als iemand afleidt met een vergelijking met een collega, erken je dat, maar zeg je dat je vandaag over deze persoon praat en het andere onderwerp later bespreekt.
Benoem vervolgens wat je hebt waargenomen: het concrete gedrag. Benoem ook het verhaal dat je jezelf over dat gedrag vertelt, en maak duidelijk dat je niet beweert de intentie van de ander te kennen. Je beschrijft hoe je hebt geïnterpreteerd wat je zag en nodigt de ander uit om je te corrigeren.
Je hoeft niet te discussiëren over de vraag of jouw interpretatie juist is. Je kunt zeggen: "Misschien heb je gelijk, maar dit is wat ik nodig heb." Breng het gesprek terug naar de intentie.
Leg daarna uit wat de gevolgen zijn voor het team, de organisatie of de klanten. Houd het gesprek niet uitsluitend bij de persoon, maar maak duidelijk welk gedrag je samen wilt veranderen.
Deze vaardigheden kun je afzonderlijk gebruiken. Als iemand tijdens een vergadering de armen over elkaar slaat, kun je zeggen: "Kim, ik zie dat je je armen over elkaar doet wanneer ik dit nieuwe initiatief noem. Ben je het er niet mee eens? Ik hoor graag wat je ervan vindt." Misschien zegt Kim dat ze in de war is, of misschien heeft ze het gewoon koud. In beide gevallen ontstaat er ruimte voor een gesprek.
Je kunt mensen niet dwingen om iets goed te vinden. Een onderdeel van leiderschap is beslissingen nemen waar anderen het niet mee eens zijn. Ze hoeven het niet altijd te begrijpen of het eens te zijn met het effect op hun eigen doelen. Je moet het grotere geheel kunnen uitleggen en ruimte laten voor hun ontevredenheid. Uiteindelijk beslissen zij of ze aan boord blijven.
Tim Reitsma: Ik hoor opnieuw het belang van intentie, observatie en de taal die we gebruiken. Je kunt de situatie verkeerd hebben geïnterpreteerd, maar je loopt in elk geval niet weg met een ongefundeerd verhaal in je hoofd.
Marlene Chism: Precies. Kim kan ook liegen of niet de waarheid vertellen. Je moet niet gehecht raken aan het antwoord. Je brengt alleen de observatie in de ruimte en geeft er aandacht aan. Later bespreek je welke veranderingen nodig zijn.
Mensen moeten zich gehoord voelen. Zodra ze gehoord zijn, kunnen ze een beslissing vaak gemakkelijker accepteren. Vraag welke keuzes zij zien en welke ondersteuning het voor hen gemakkelijker zou maken. Vertel medewerkers eerlijk waar ze invloed op hebben en waar niet. Doe niet alsof ze mogen stemmen wanneer de beslissing al genomen is.
Tim Reitsma: Dat raakt direct aan de relatie tussen werkcultuur en conflict. We kunnen niet zeggen dat we radicale openheid belangrijk vinden en vervolgens iedereen aan de directietafel ongelijk geven terwijl de CEO altijd gelijk heeft. Moet een cultuur ingericht zijn om met conflict om te kunnen gaan?
Marlene Chism: Ja. Het gaat om bewustzijn aan de top. Wanneer mensen bang zijn om hun mening te geven, aanbidden ze de keizer zonder kleren. Dat kan werken zolang de visie van de leider de organisatie laat groeien, maar uiteindelijk zal het op een bepaalde manier imploderen: door verloop, ja-knikkers en een gebrek aan eerlijkheid.
Leiders moeten hun vermogen om met conflict om te gaan vergroten en zichzelf laten observeren. Een sterke visie is waardevol, maar te veel zekerheid over wat nodig is kan ervoor zorgen dat je andere stemmen niet meer hoort. Leiders lopen als het ware over een moeilijke evenwichtsbalk.
Wanneer mensen bang voor je zijn, kan dat goed voelen, maar het wijst vaak op een gebrek aan persoonlijke ontwikkeling. Conflictvermijdende leiders ontslaan mensen, verplaatsen afdelingen of reorganiseren. Dat werkt misschien op korte termijn, maar het laat zien waar groei nodig is.
Tim Reitsma: Als we afronden: we hebben gesproken over dramavrije culturen en de drie A's — vermijden, pleasen en agressie. Als iemand vandaag naar zijn werk gaat en een gesprek moet voeren dat mogelijk conflict oproept, wat is dan één advies?
Marlene Chism: Streef eerst naar helder leiderschap. Ga niet onvoorbereid een gesprek in. Stel een intentie vast, ruim je eigen energie op en probeer de ander te zien als iemand die, net als jij, zijn weg probeert te vinden.
Ik leer een methode die "Leiderschapshelderheid bereiken" heet. Eerst formuleer je de situatie: wat gebeurt er dat niet zou moeten gebeuren, of wat gebeurt er niet dat wel zou moeten gebeuren? Daarmee haal je aannames en persoonlijkheden uit het gesprek.
Vervolgens bepaal je het gewenste resultaat. Waar staan we nu en waar willen we naartoe? Daarna breng je de obstakels in kaart: middelen, vaardigheden, bereidheid, een persoon, een situatie of een klant.
Als je die duidelijkheid hebt voordat je begint, voer je een beter gesprek. Anders word je gemakkelijk getriggerd door de agressie of de tranen waar je bang voor bent. Bereid je voor, improviseer niet en plan ook de opvolging voor de verantwoording.
Zonder opvolging kunnen zelfs goede gesprekken terugvallen in oude patronen. Plan daarom een moment om opnieuw te kijken naar de groei of de punten waarop iemand vastloopt. Het antwoord komt door het gesprek, niet ervoor. Je moet het gesprek voeren en voldoende ruimte laten om te ontdekken wat er werkelijk speelt.
Tim Reitsma: Dat is zeer waardevol advies. Formuleer de situatie, doe het innerlijke werk, bepaal het gewenste resultaat en breng de obstakels in kaart. Als we ons niet voorbereiden, spreken we vanuit emotie.
Marlene Chism: Dat hoeft niet lang te duren. Soms zijn tien of vijftien minuten genoeg.
Tim Reitsma: Voor anderen duurt het langer. Ik heb zelf soms dagen nodig om iets te formuleren en met een vertrouwde adviseur te bespreken. Het helpt om te toetsen of je de situatie goed begrijpt en om met een rustig hoofd het gesprek in te gaan.
Marlene Chism: Absoluut.
Tim Reitsma: Zelfs een eenvoudige boodschap, zoals dat een software-update vandaag moet worden uitgerold terwijl iedereen andere plannen heeft, kan conflict veroorzaken. Kijk dan naar de obstakels. Bereid je voor, volg op en leg afspraken vast, zodat iedereen op één lijn blijft.
Marlene Chism: En telkens wanneer je van gedachten verandert of nieuwe informatie krijgt, moet je de lus sluiten. Als een wijziging meer dan één persoon raakt, heeft die wijziging gevolgen voor anderen. Dat is een vaardigheid die vaak ontbreekt.
Als we een meetbaar of observeerbaar resultaat afspreken, moet de leider het opvolgmoment in de agenda zetten. Als iemand niet terugkomt, is dat niet automatisch een karakterfout. Het kan een vaardigheidsprobleem zijn. Maak opvolging onderdeel van de standaardwerkwijze.
Tim Reitsma: Marlene, ik heb veel geleerd. Hoe kunnen mensen contact met je opnemen?
Marlene Chism: Je kunt me e-mailen via Marlene@marlenechism.com. Ga naar mijn website, marlenechism.com. Mijn naam is overal te vinden. Je kunt me volgen of met me verbinden op LinkedIn en zeggen dat je me via deze podcast hebt leren kennen.
Tim Reitsma: Geweldig. We zetten alle links in de shownotes, inclusief een link naar een van je boeken. Als er een conflict is dat je vermijdt of niet weet te navigeren, hoef je dat niet alleen te doen. Zoek contact met een vertrouwde adviseur die je niet alleen vertelt wat je wilt horen, maar ook durft te zeggen wanneer je het bij het verkeerde eind hebt.
Als je deze aflevering leuk vond of een idee hebt voor een volgende aflevering, neem dan contact met me op via Tim@peoplemanagingpeople.com. Ik hoor graag van je en kom ook graag met je in contact op LinkedIn.
Als je deze aflevering waardeerde, geef ons dan een like en schrijf je in en laat een beoordeling achter. We zijn altijd blij met beoordelingen. Ik hoop dat iedereen een geweldige dag heeft.
