Hoe breng je je organisatiewaarden tot leven (met Tanya Schecter van HTI Institute)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd honderd procent gelijk.

Timothy Reitsma

Waarden. We horen dit woord voortdurend in ons bedrijf of in ons persoonlijke leven. Als oprichter van een organisatie heb je misschien zelfs al enkele waarden opgesteld, omdat iemand je vertelde dat je ze nodig had als onderdeel van je groeiproces. Dus schreef je er zelf een paar op. Misschien heb je ze in een werknemershandboek gezet of hangen ze op een poster aan de muur. Maar je weet niet echt wat ze zijn.

Je weet niet wat ze betekenen. Je weet niet hoe je ze daadwerkelijk elke dag tot leven brengt. Ik hoorde ooit een mooi verhaal. Ik sprak met enkele medewerkers van een behoorlijk grote liefdadigheidsorganisatie en zij zeiden dat de waarden elke dag zichtbaar en voelbaar waren. Iedereen in de organisatie kon een andere medewerker tegenhouden en vragen: hé, welke waarde zie jij vandaag terug? Daarna konden ze de waarden allemaal opnoemen. Ik vond het geweldig om te horen dat een organisatie waarden echt omarmde en dat ze de dagelijkse besluitvorming stuurden.

Ik zou willen zeggen dat dit de norm is binnen organisaties, maar helaas is dat niet zo. Waarden lijken vaak slechts een modewoord. Dus hoe zorgen we ervoor dat ze blijven werken? Hoe zorgen we ervoor dat ze elke dag zichtbaar worden? In de podcast van vandaag duiken we in het waarom van waarden en hoe je ze echt zichtbaar maakt op de werkvloer.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast voor mensen die mensen managen. Wij willen beter leidinggeven en managen. We zijn eigenaars, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers. We zijn teamleiders. We managen mensen. En ja, we doen aan personeelszaken, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin.

We hebben als missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, als je een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, doe dan met ons mee. Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden binnen de organisatie. En abonneer je tijdens het luisteren op de show en schrijf je in voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er gebeurt. Bedankt dat je er vandaag bij bent, Tanya. Het is een genoegen om je weer te spreken.

Tanya Schecter

Ik ben blij dat ik terug ben, Tim.

Timothy Reitsma

Ja, ik denk dat dit inmiddels de derde podcast is die ik met HTI Institute of met jou heb gedaan. We hebben er één met jou gedaan en daarna één met jou en je medeoprichter. En nu ben je weer terug. En zoals ik tegen Matthew zei: jij en Matthew zijn onze vaste gasten van People Managing People. Dus bedankt voor al je steun.

Tanya Schecter

We vinden het zo leuk. Het is altijd fijn om deze gesprekken te voeren. En ik denk dat ik er minstens zoveel, zo niet meer, uit haal dan jullie luisteraars.

Timothy Reitsma

Geweldig. Het gesprek van vandaag gaat over waarden. Er zijn vast duizenden podcasts over waarden. Maar deze aflevering wordt iets anders, want we gaan niet alleen filosofisch over boekwaarden praten; we gaan het daadwerkelijk hebben over hoe je ze elke dag zichtbaar maakt. Maar voordat we daarop ingaan: je hebt een nieuw boek uitgebracht. Vertel ons daar eens over: wat is het boek en waar gaat het over, en waar kunnen we het vinden?

Tanya Schecter

Bedankt dat je het noemt. Ons boek heet The Art of Relationship Based Leadership en de titel op de voorkant is Lead from Your Heart. De kern is: hoe kunnen we als leiders opstaan en vanuit ons hart leidinggeven? Wij geloven dat relaties de basis van alles vormen.

Tanya Schecter

Zonder een goede relatie, te beginnen met de relatie die we met onszelf hebben en vervolgens met anderen, kunnen we anderen niet goed leiden en geen doelgerichte richting bepalen.

Zonder verbondenheid bereiken we de doelen die we willen bereiken niet en krijgen we anderen niet mee. Het boek is als gedrukt boek verkrijgbaar via Amazon en ook als e-book via elk traditioneel kanaal, zoals Amazon, Chapters en Indigo.

Timothy Reitsma

Dat is fantastisch, en gefeliciteerd met die mijlpaal. Ik weet dat het een hele reis is geweest om het boek uit te brengen, en ik heb een paar hoofdstukken gelezen: het is fantastisch. Dus bij dezen een aanbeveling voor HTI Institute aan iedereen die luistert.

Bekijk dat boek en ook de website van HTI Institute. Ik denk dat je daar veel waarde zult vinden. Als we dit gesprek verbinden met waarden, denk ik niet dat we vanuit ons hart of vanuit een relatie kunnen leiden zonder waarden. Ben je het daarmee eens?

Tanya Schecter

Absoluut. Daarom gaat het derde hoofdstuk van ons boek, Lead From Your Heart. The Art of Relationship Based Leadership, volledig over waarden. Ze vormen zo'n wezenlijk onderdeel van elke relatie en helpen de grenzen te vormen die definiëren wie we zijn en wie we niet zijn.

Timothy Reitsma

Ik ga je op de proef stellen. Wat is een van jouw kernwaarden?

Tanya Schecter

Een van mijn kernwaarden is integriteit. Die is enorm belangrijk. Waarschijnlijk nummer één voor mij.

Timothy Reitsma

Oké. En hoe geeft die waarde jou richting?

Tanya Schecter

Door ernaar te handelen. Ik weet wanneer iets niet klopt. Als ik een ongemakkelijk gevoel krijg of iets niet in overeenstemming lijkt te zijn, merk ik dat. Voor mij betekent integriteit dat ik weet wanneer die waarde wordt geschonden, door mezelf of in een interactie met iemand anders. Dan voelt het niet authentiek.

Voor mij is integriteit een soort verzamelbegrip voor allerlei andere dingen, zoals mijn best doen, transparantie, eerlijkheid, doen wat ik zeg dat ik ga doen en anderen inspireren om het beste te doen wat ze kunnen. Het is dus een verzamelbegrip voor veel zaken. Maar wanneer ik aan het woord integriteit denk, weet ik dat al die dingen erin besloten liggen.

Timothy Reitsma

Zou je zeggen dat waarden wat algemener kunnen zijn, als een verzamelbegrip, in plaats van heel specifiek?

Tanya Schecter

Ik denk dat ze specifiek zijn, maar dat er bij één woord bijna altijd een achtergrondverhaal hoort. Het woord is het sleutelwoord dat je vertelt wat het betekent. Vaak kunnen we allerlei verschillende waarden bij elkaar groeperen, omdat ze zo sterk op elkaar lijken. Vervolgens springt er één uit als de overkoepelende waarde die alle onderliggende zaken bevat.

Ze is dus specifiek, maar er zit een verhaal en een achtergrondverhaal achter dat verder gaat dan dat ene woord. Dat woord kan slechts uit enkele woorden bestaan, bijvoorbeeld één zin of een paar zinnen als definitie.

Timothy Reitsma

We willen dus toewerken naar persoonlijke waarden, maar dit heeft volgens mij ook betrekking op bedrijfswaarden of organisatiewaarden. Ik heb organisaties mogen adviseren die bezig waren hun kernwaarden opnieuw te definiëren. Ik vroeg senior leiders meestal: wat zijn jullie waarden en wat betekenen ze voor jullie? Vaak kreeg ik een lege blik of vermeden mensen oogcontact. Waarom is dit zo belangrijk? Of anders gezegd: waarom begrijpen zoveel organisaties het belang van waarden niet?

Tanya Schecter

Ik vind het geweldig dat je dit vraagt. Ik schreef hier gisteren nog een artikel over. Het raakt aan het idee dat mensen waarden vaag vinden. Ze zien ze als een zachte vaardigheid of iets zachts en vragen zich af wat ze er werkelijk aan hebben. Wat ik echt geloof, is dat waarden, wanneer ze in de praktijk worden gebracht, de grootste krachtbron van een organisatie kunnen worden.

Ze kunnen op die manier het strategische voordeel van een organisatie vormen. Dat is het achtergrondverhaal: hoe breng je waarden daadwerkelijk in de praktijk? Wat betekent het om ze echt om te zetten in handelen?

Als integriteit mijn belangrijkste waarde is en transparantie daar onderdeel van is, betekent dit dat ik duidelijk ben in wat ik zeg en transparant ben in al mijn interacties: met klanten, vrienden en familie. Ik verberg niets, ontwijk niets en ben duidelijk over wat ik zeg.

Hetzelfde geldt voor bedrijven. Wanneer zij hun waarden in de praktijk brengen, het achtergrondverhaal eraan toevoegen en ze begrijpen, kunnen ze de waarden daadwerkelijk dagelijks toepassen.

Timothy Reitsma

Je kunt mijn volgende vraag waarschijnlijk al raden. Hoe breng je waarden in de praktijk? Je hebt een woord als integriteit of transparantie. Hoe maak je dat praktisch? Of moeten we dat eigenlijk wel doen?

Tanya Schecter

Ik denk dat het antwoord uit twee delen bestaat. Om woorden te kiezen die weerspiegelen wie we willen zijn, moet er vooraf werk worden verricht.

Het achtergrondverhaal ontstaat door interviews, gesprekken met mensen en door echt na te denken over hoe we willen overkomen. Mensen vertellen bijvoorbeeld: ik vind het geweldig wanneer we dit doen; als medewerker of klant voel ik me dan goed. Mensen geven positieve feedback over waar we goed in zijn. Concrete, praktische verhalen laten zien welke waarde het woord samenvat.

Timothy Reitsma

Het gaat dus niet per se van bovenaf: hier is een lijst woorden, welke spreken je aan? Het gaat meer om kijken naar je activiteiten en vragen: wat doen we nu waar we trots op zijn, hoe nemen we beslissingen en wat stuurt onze beslissingen?

Tanya Schecter

Absoluut. Je kunt ook vragen: wie willen we meer zijn? Waar schieten we tekort? Wat missen we? Het verhaal bestaat uit twee delen.

Timothy Reitsma

Het is dus niet alleen: wij zijn geweldig, daarom zijn dit onze woorden. Het is ook ambitieus. Als we altijd honderd procent perfect waren, zou het gemakkelijk zijn om integer te leven. Maar dat zijn we niet. Als we een beslissing nemen die niet goed voelt, kunnen we onze waarden achteraf gebruiken om te onderzoeken waarom we ons zo voelen en of we iets in onze eigen waardenset hebben geschonden.

Tanya Schecter

In ons boek Lead from Your Heart zeggen we dat waarden een geweldige indicator zijn. Zodra we onze waarden kennen, zijn ze, zoals je zegt, ambitieus. Het zijn zaken waar we voortdurend naartoe proberen te bewegen. Ze kunnen ons ook laten zien wanneer we ver uit overeenstemming met onze waarden zijn geraakt. Dan voelen we ons niet goed.

Voor organisaties kan dat gebeuren bij individuen, maar ook zichtbaar worden via feedback van cliënten, klanten en dienstverleners. Uiteindelijk kunnen financiële resultaten ons vertellen dat iets niet werkt. We zeggen dat we ergens voor staan, maar de feedback vertelt ons iets anders.

Waarden laten dus zien waar we niet in overeenstemming zijn. Ze geven ons een doelpaal waar we naartoe kunnen bewegen.

Timothy Reitsma

Waarden zijn dus niet statisch: dit is hoe we vandaag werken. Ze zijn iets waar we naartoe willen. We willen die doelpaal bereiken en onze missie en visie nastreven.

We hebben besproken wat waarden zijn en hoe je ze als organisatie kunt identificeren. Is het gewoon de oprichter die op kantoor enkele woorden opschrijft, of bestaat er een proces om waarden te identificeren of opnieuw te identificeren?

Tanya Schecter

Ik denk niet dat er één aanpak voor iedereen bestaat. Het hangt ervan af hoe waarden zich ontwikkelen. Misschien besluit iemand dat het belangrijk is. Een klein bedrijf is gegroeid zonder waarden; niemand heeft er ooit echt over nagedacht. Naarmate het bedrijf groeit, zegt iemand: we moeten serieus over waarden gaan nadenken. We hebben ze nodig om naar het volgende niveau te gaan. Dan is het goed om iedereen om input te vragen.

Een goed voorbeeld is het bedrijf Amgen. Ken je dat?

Timothy Reitsma

Nee, dat ken ik niet.

Tanya Schecter

Het is een enorm bedrijf in de Verenigde Staten, een biotechnologiebedrijf. Ze waren door de jaren heen zeer succesvol. Op een bepaald moment besefte iemand dat ze geen waarden hadden.

Hij begon naast zijn gewone werk aan dit project en schreef iets op over wie ze waren. Iemand hoger in de organisatie zei vervolgens dat dit te belangrijk was om zomaar in elkaar te zetten. Ze begonnen daarom medewerkers te interviewen en feedback van iedereen te verzamelen.

Ze verzamelden verhalen over wie ze waren, wat hen anders maakte en waardoor ze uitblonken. Daarna brachten ze dit terug tot de kern. Het proces duurde twee jaar. Het kan dus lang duren, maar ook veel korter. Een klein oprichtersteam kan waarden kiezen die weerspiegelen wie ze willen zijn en hoe ze als bedrijf willen groeien. Later kunnen die waarden opnieuw worden bekeken wanneer het bedrijf groeit en verandert.

Timothy Reitsma

Het is inderdaad geen aanpak die voor iedereen hetzelfde is. Als je een oprichter bent met een klein team dat deze reis met je heeft meegemaakt, vraag hen dan wat je organisatie uniek maakt, waar je voor staat en wat beslissingen stuurt. Heel snel ontdek je waarden. Misschien gebruiken mensen niet exact hetzelfde woord, maar je kunt de woorden met elkaar verbinden.

Als transparantie voor jou onder integriteit valt, kan iemand anders transparantie als zelfstandige waarde noemen. Er is geen voorschrift dat voor iedereen geldt. Toch vind ik het een goede aanpak om de mensen in je organisatie te vragen waarom ze elke dag komen werken, waar de organisatie in uitblinkt en waar hulp nodig is. Zo ontdek je patronen in waarden, maar misschien ook een gebrek aan overeenstemming. Wat gebeurt er dan?

Tanya Schecter

Waarden kun je niet aan iemand opleggen. Ze moeten door het individu worden omarmd. Als een bedrijf waarden heeft en merkt dat sommige medewerkers niet op één lijn zitten, kan het onderzoeken wat de persoonlijke waarden van die medewerkers zijn en waar overlap bestaat met de waarden van het bedrijf.

Dat betekent gesprekken voeren, dieper graven, uitleg geven en onderzoeken waar overeenstemming mogelijk is. Soms blijkt eenvoudigweg dat het geen goede match is. Dat is nuttige informatie, want de medewerker wil werken bij een bedrijf dat zijn waarden weerspiegelt en het bedrijf wil medewerkers die de waarden omarmen, weerspiegelen en uitdragen.

Timothy Reitsma

Ik speel even advocaat van de duivel. Dit lijkt veel werk. Het kost tijd om je te verdiepen in de waarden van individuen en mogelijke verschillen te onderzoeken. Mensen kunnen zeggen dat ze te druk zijn en hier geen tijd voor hebben. Kom je dat tegen? En hoe neem je die drempel weg?

Tanya Schecter

Zeker. Het is werk en kost tijd en geld. Veel bedrijven denken dat het vaag is en vragen zich af wat het concrete voordeel van dit diepgaande werk is. Daarom wil ik opnieuw Amgen noemen.

Toen zij hun waarden verder ontwikkelden, werden ze nog succesvoller. Ze konden mensen aannemen die echt pasten bij hun cultuur, missie en visie en die deze waarden wilden uitdragen. Naarmate ze dit deden, werden ze winstgevender.

De waarden stuurden ook beslissingen. Wanneer ze potentiële medewerkers beoordelen, nemen ze hen bijvoorbeeld mee uit lunchen met het hele team. Ze kijken niet alleen naar competentie. Als iemand dat stadium heeft bereikt, beschikt die persoon al over een bepaald niveau van technische expertise. Ze zoeken naar overeenstemming met de waarden.

Als iemand bij de waarden past, kost die persoon het bedrijf minder door minder bijscholing, is diegene productiever, past die beter in het team en neemt die de juiste beslissingen in lijn met de algemene doelen van het bedrijf.

Timothy Reitsma

Dat doet me denken aan een organisatie die O2E Brands heet, waaronder 1-800-GOT-JUNK? valt, met Brian Scudamore. Hij heeft vaak gezegd dat ze kandidaten vóór indiensttreding aan een barbecue- en biertest onderwerpen. Zou je met deze persoon een biertje drinken of hem uitnodigen voor een barbecue? Als het antwoord nee is, moet je onderzoeken waarom. Er is waarschijnlijk ergens een verschil.

Als het antwoord ja is en iemand mogelijk goed past bij de waarden van de organisatie, dan is er overeenstemming. Het is veel werk, maar onderzoek naar organisaties die door waarden worden gestuurd laat zien dat ze de aandelenmarkt en concurrenten vaak aanzienlijk overtreffen. Dit kun je niet uitstellen tot jaar vijf van je groei. Het moet nu gebeuren.

Tanya Schecter

Twee van mijn favoriete bedrijven als het om waarden gaat, zijn Starbucks en Patagonia. Je ziet hen hun waarden steeds opnieuw naleven, ook wanneer dat moeilijk is en er onmiddellijk kosten aan verbonden zijn.

Op de lange termijn zijn ze buitengewoon succesvol geweest, ook al was het op korte termijn soms niet kostenefficiënt om volgens hun waarden te handelen en bracht dat pijn met zich mee.

Timothy Reitsma

Het zijn allebei goede voorbeelden. Bij Patagonia houd ik van de organisatie, waar ze voor staat en hoe beslissingen worden gestuurd. Dat kan hun financiële groei beperken, maar het stuurt wel hun beslissingen en hun wervingsproces.

We hebben besproken waarom waarden belangrijk zijn en hoe je ze kunt identificeren door met verschillende mensen en klanten te praten. Nu heb je ze. Schrijf je ze op de muur? Zet je ze in het werknemershandboek? Hoe houd je mensen eraan? Dat is een sterk woord, maar hoe zorgen we ervoor dat mensen zich aan die waarden houden?

Tanya Schecter

Het gaat er vooral om dat waarden geen behang worden. Je kunt mensen benoemen wanneer ze een waarde zichtbaar maken en dat onder de aandacht van anderen brengen.

Je kunt werknemers op verschillende niveaus erkenning geven. Waarden kunnen onderdeel zijn van de jaarlijkse beoordeling: hoe goed leef je volgens de waarden, waar schiet je tekort en waar moet je nog aan werken? Ze kunnen ook onderdeel zijn van promoties. Er zijn veel manieren om waarden in te bouwen, zodat ze echt tot leven komen.

Timothy Reitsma

Ik heb bij een organisatie gewerkt die een programma opzette waarbij mensen elkaar erkenning konden geven op basis van waarden. Ik ben daar jaren geleden vertrokken, maar ik ken de waarden nog steeds. Ze waren overal zichtbaar: op T-shirts en aan de muren. De CEO stuurde wekelijks updates naar duizenden mensen en koos telkens één waarde om er een verhaal over te vertellen.

Na verloop van tijd kenden we de waarden en konden we er verhalen over vertellen. Het zette mij ook aan het denken: pas ik bij deze waarden? Het antwoord was volmondig ja.

We hadden een programma waarin de waarden waren opgesomd. Als we zagen dat iemand een waarde belichaamde, vulden we een kaart in. Die ging mee in een maandelijkse loting voor een kleine prijs. Het zorgde voor veel verbondenheid en hielp ook bij besluitvorming.

Tijdens directievergaderingen vroegen we ons af of een beslissing een van de waarden in gevaar bracht. Als dat zo was, bespraken we het. Soms gingen we toch door, maar dan hadden we een gedocumenteerd gesprek. In andere gevallen lieten we het idee varen omdat we niet verder konden gaan terwijl we wisten dat het ons op een slechte plek bracht.

Er zijn organisaties met integriteit als waarde waarvan medewerkers toch producten verkochten aan mensen aan wie ze die niet hadden mogen verkopen. Of organisaties met teamwork als waarde waarin iemand zo sterk als individuele medewerker opereerde dat diegene niet meer om het team gaf. Hoe voer je zo'n gesprek?

Tanya Schecter

Je moet heel duidelijk zijn. Het gaat terug naar je eerdere punt over waarden als hulpmiddel bij besluitvorming. Wat zeggen de waarden? Als mensen niet verantwoordelijk worden gehouden voor de waarden, worden die betekenisloos. Als waarden onderdeel worden van reguliere feedbackmomenten en jaarlijkse beoordelingen, worden ze gewoon onderdeel van de cultuur.

Dat is nodig om waarden levend en voelbaar te maken. Ze mogen niet alleen tijdens een beoordeling of bij een probleem ter sprake komen. Het moet elke dag gaan over hoe we ze kunnen toepassen. Een manager kan wekelijks met het team bespreken welke waarde het team die week echt wil belichamen en tot leven wil brengen. Teams kunnen dit op allerlei manieren doen.

Timothy Reitsma

Ik heb persoonlijke kernwaarden en jij hebt persoonlijke kernwaarden, terwijl onze organisatie ook kernwaarden heeft. Hebben we dan ook kernwaarden voor onze teams nodig? En hoe gedetailleerd moeten we worden?

Tanya Schecter

Teams die waarden voor zichzelf willen formuleren, kunnen dat uitstekend doen. Net zoals er overeenstemming moet zijn tussen persoonlijke en organisatorische waarden, moet er ook overlap zijn tussen teamwaarden en de grotere organisatiewaarden. Daarnaast moeten de teamwaarden tot op zekere hoogte overlappen met de waarden van individuele teamleden.

Timothy Reitsma

Stel dat een organisatie integriteit als waarde heeft, terwijl een verkoopteam binnen die organisatie als teamwaarde heeft: winnen tegen elke prijs.

Tanya Schecter

Ja.

Timothy Reitsma

Welke waarde volg je dan? Ze botsen duidelijk. Als je overweegt waarden voor je team op te stellen, is dat zeker de moeite waard. Je moet er wel voor zorgen dat ze aansluiten bij de organisatiewaarden.

Tanya Schecter

In dat voorbeeld zou je kunnen zeggen: winnen door de lens van integriteit.

Timothy Reitsma

Of klantgerichtheid. Iets dat de essentie van de bedrijfswaarde behoudt. Of je nu persoonlijke kernwaarden of bedrijfswaarden hebt geformuleerd, ze moeten erdoorheen blijven schijnen.

Als je denkt dat je je bedrijfswaarden niet hoeft te formuleren, bedenk dan dat je bedrijf wel degelijk waarden heeft. Of ze nu zijn geformuleerd of niet, ze zijn aanwezig en zichtbaar. Het kan dus de moeite waard zijn om goed te kijken naar wat er door je organisatie heen zichtbaar wordt.

Tanya Schecter

Dat is een belangrijk punt. Als we duidelijk weten wat onze waarden zijn, kunnen we ook duidelijk zien of dit is wat we willen laten doorschemeren.

Timothy Reitsma

Sommige dingen die zichtbaar worden, vind je misschien niet prettig. Ik adviseerde ooit een organisatie die iemand had aangenomen die op papier een ster was en afkomstig was van een groot adviesbureau. Maar na een gesprek over waarden bleek dat deze persoon en de organisatie niet bij elkaar pasten.

Wat deze persoon belangrijk vond om zichtbaar te maken, was niet wat de organisatie nodig had. Ze moesten uit elkaar gaan. Dat was jammer, maar ik weet zeker dat zowel de persoon als de organisatie daarna gelukkiger waren. Het zijn moeilijke beslissingen, maar je moet eerlijk kijken.

Tanya Schecter

Dat brengt ons terug bij het eerdere voorbeeld. Nadat de waarden waren ingevoerd, werd het onderdeel van verantwoordelijkheid en een goede match. Een senior vicepresident had iemand aangenomen, maar niet lang daarna ontsloeg de manager die persoon.

De vicepresident vroeg wat er was gebeurd en zei dat hij deze persoon persoonlijk had aangenomen. De manager antwoordde dat de medewerker de waarden volledig schond. De vicepresident moest toegeven dat de manager gelijk had. Dat is verantwoordelijkheid nemen en de waarden naleven, ook wanneer dat niet gemakkelijk is.

Timothy Reitsma

Dat vind ik geweldig. Als je een organisatie leidt, kijk dan goed wie er deel van uitmaken. Worden zaken opgeofferd? Laat je dingen zomaar gebeuren zonder iets te zeggen? Dan is het tijd om de waarden te formuleren en verantwoordelijkheid te stimuleren.

Dat hoeft niet zwaar of negatief te zijn. Het hoeft niet te betekenen dat iemand op elk moment perfect volgens een waarde leeft. Maar het formuleren van waarden moet wel vanuit integriteit en authenticiteit gebeuren.

Het gaat niet alleen om ambities. Het gaat ook om hoe je vandaag leeft en werkt. Als je daar niet tevreden over bent, moeten er dingen veranderen.

Daar kan ik me volledig in vinden. Luisteraars, we hebben besproken waarom waarden belangrijk zijn, hoe je als organisatie snel enkele waarden kunt identificeren en hoe dit proces enkele uren of enkele jaren kan duren. Er is geen vast proces. We hebben besproken waarom waarden belangrijk zijn en hoe ze je organisatie kunnen sturen. Heb je nog laatste gedachten, Tanya?

Tanya Schecter

Als laatste gedachte: als luisteraars nog niet hebben nagedacht over hun persoonlijke waarden, is dit een goed moment om daarmee te beginnen. Onze persoonlijke waarden kennen, vormt de basis om betere beslissingen te nemen over wie we willen zijn en om ons daarmee in overeenstemming te brengen.

Timothy Reitsma

Dat vind ik mooi. We zouden een hele podcast kunnen wijden aan persoonlijke kernwaarden en uitgebreid kunnen bespreken hoe je ze identificeert. Een vraag om over na te denken is: wat zou je in je leven doen als geld of tijd geen probleem waren? En misschien ook: wat is je superkracht? Welke superkracht zou je hebben? Luister naar woorden die waarden uitdrukken, zoals nieuwsgierigheid, plezier, impact, integriteit of transparantie.

Daar laat ik het bij. Bedankt voor het luisteren. Nogmaals bedankt, Tanya. We spreken je zeker snel weer.

Als je hebt genoten van wat je hebt gehoord, geef ons dan een beoordeling voor de podcast en abonneer je. We ontvangen ook graag je feedback. Als er onderwerpen zijn die je graag door ons behandeld wilt zien, stuur me dan een bericht en we nemen ze zeker mee in de podcast.

Zorg goed voor jezelf en we spreken elkaar snel weer.