Hoe je wendbaarheid in je talentstrategieën vergroot (& waarom je dat zou moeten doen)

 

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Zit je bedrijf vast? Word je tegengehouden door verouderde processen en hiërarchische beperkingen? Heb je moeite om talent te behouden? Leer hoe je deze problemen oplost en weer op gang komt met wendbare personeelsstrategieën, aangeboden door topspreker en expert op het gebied van waardegericht aannemen, Teresa Duke.

Tim Reitsma:

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast. Wij zijn mensen die mensen aansturen en we willen beter leidinggeven en managen. We zijn eigenaren, oprichters en ondernemers. We zijn middenmanagers en teamleiders. We managen mensen en doen inderdaad aan human resources, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin. Het is onze missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, een betere organisatorische leider en een effectievere peoplemanager wilt worden, luister dan met ons mee. Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisatie effectiever te werven, behouden, managen en leiden. En schrijf je tijdens het luisteren naar deze show in en meld je aan voor onze mailinglijst op peoplemanagingpeople.com om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.

Welkom bij de People Managing People-podcast, waarin we je willen helpen de focus op je mensen te vergroten door de beste inzichten over het opbouwen van bedrijfscultuur, betrokkenheid van medewerkers, talent en humanresourcesmanagement te verkennen. Bedankt voor het luisteren. Ik ben je presentator, Tim Reitsma, cultuurmaker bij SPARK creations en medeoprichter van mediabedrijf Culture Assassins. Hier is een vraag voor jou. Zit je bedrijf vast? Wordt het tegengehouden door verouderde processen en hiërarchische beperkingen, of zie je concurrenten producten vóór jou lanceren? Of heb je moeite om mensen aan te nemen of talent te behouden? Ik denk dat mijn gast van vandaag inzichten kan bieden en een aantal zeer eenvoudige strategieën kan aanreiken om weer op gang te komen.

Mijn gast vandaag is Teresa Duke. Ze heeft onlangs een whitepaper geschreven over hoe je een wendbaar personeelsbestand opbouwt. Dit document is gericht op HR- en talentleiders. Ja, dat ben jij, peopleleader: hoe je meer wendbaarheid in talentstrategieën creëert. Teresa heeft uitgebreide ervaring met het leiden van mensen aan alle kanten van organisaties en is onlangs als consultant begonnen. Teresa is een veelgevraagd spreker en expert op het gebied van waardegericht aannemen, het opbouwen en uitvoeren van talentstrategieën en is een gewilde executivecoach. Welkom, Teresa.

Teresa Duke:

Dank je, Tim. Ik ben blij hier te zijn.

Tim Reitsma:

Ik ben blij dat je er bent. Ik volg je al geruime tijd en we hebben het voorrecht om met hetzelfde bedrijf, SPARK Creations, te adviseren. Ik ben dol op het werk dat je doet. Vlak voordat we op de opnameknop drukten, vertelde je me dat je een passie voor schrijven hebt ontdekt. Vertel ons daarom iets over jezelf, je doel en je passie voor schrijven. Waar krijg je energie van?

Teresa Duke:

Dank je. Het schrijven heeft mij gevonden, wat wel grappig is. In de vijftien jaar dat ik HR- en wervingswerk heb gedaan bij technologiebedrijven, schrijf je voortdurend over branding en communicatie. Je geeft mensen veel les en training en brengt veel over via het geschreven woord. In de afgelopen maanden hebben mensen me gevraagd whitepapers, blogs en dingen te schrijven die ik nog niet eerder had gedaan. Het is ontzettend leuk om gedachten en ideeën over te brengen die mensen misschien wat minder laten lijden. Dat is altijd mijn drijfveer geweest: als ik iets kan onderwijzen, trainen of ontwikkelen waardoor mensen wat meer vreugde ervaren in hun persoonlijke en professionele leven, dan wil ik dat doen. Wat mijn achtergrond betreft: ik heb een tijd in de muziekindustrie gewerkt, zeker in HR en werving, en nu ben ik mijn eerste liefde gaan volgen: leren en ontwikkelen, coaching en facilitering, naast het schrijven dat dit alles ondersteunt. Ik geniet er enorm van om op een andere manier de wereld in te trekken.

Tim Reitsma:

Wauw. Je carrière heeft je dus echt in veel verschillende richtingen gebracht. Wat is voor jou, als consultant op dit gebied en iemand die je passie voor leren, ontwikkelen en schrijven nastreeft, de belangrijkste les geweest?

Teresa Duke:

Mijn hemel. De belangrijkste les is dat ik me in de consultancywereld nog steeds een beginner voel. Maar ik zeg altijd dat je nergens alleen komt. Het opbouwen van een vertrouwd netwerk van mensen die je de waarheid vertellen en je onderweg steunen, is een van de belangrijkste dingen geweest. Ik coach veel HR-mensen, van junior tot senior. Zelfs bij senior medewerkers vraag ik: heb je een netwerk van mensen die je kunnen ondersteunen? En hoe bouw je dat op? Dat is erg belangrijk, omdat we nergens alleen komen. Ons leven is uiteindelijk een groepsinspanning. Ook al voer je zelf de regie, het is fijn om onderweg mensen te hebben die je steunen.

Tim Reitsma:

Ik vind het geweldig dat je vertrouwen en vertrouwde netwerken noemt. In de afgelopen podcasts is dit onderwerp steeds teruggekomen. Luisteraars, blijf dus luisteren naar een hele podcast, of misschien zelfs een reeks podcasts, over vertrouwen en wat het eigenlijk betekent. Ik weet zeker dat dit ook een rol speelt in de whitepaper die je hebt geschreven over een wendbaar personeelsbestand en hoe je dat opbouwt. Laten we daarin duiken. Ik ben benieuwd naar een definitie: wat is een wendbaar personeelsbestand? En misschien nog belangrijker voor mij — ik zal hier egoïstisch zijn — waarom zouden we ons daar druk om maken? Waarom moeten we ons daar in de wereld van vandaag om bekommeren?

Teresa Duke:

Wanneer je zoekt naar een wendbaar personeelsbestand, kom je veel modewoorden tegen. Mensen proberen het begrip te claimen als een definitie van een flexibele schil. Aan het begin van iedere paradigmaverschuiving worden termen op veel verschillende manieren benoemd en gedefinieerd. Daarna blijft de term die iedereen het interessantst vindt vaak hangen. Ik heb veel onderzoek gedaan en voor onze doeleinden definiëren we een wendbaar personeelsbestand als een interne en externe workforce die zich sterk kan aanpassen en zo is ingericht dat het vermogen van een organisatie wordt geoptimaliseerd om de gewenste resultaten te realiseren in deze nieuwe, snel bewegende, snel veranderende en zeer concurrerende markt. Dat is de technische definitie waarmee we werken. Ik moet erbij zeggen dat deze whitepaper werd gesponsord door Weaver. Dat waren geweldige mensen die hebben geholpen dit tot leven te brengen, en we hebben meer van dit soort producten nodig.

Er zijn in wezen interne en externe elementen. Ik zorg ervoor dat ik beide benoem, omdat het niet alleen om een flexibele schil gaat. Het gaat niet alleen om externe oplossingen voor een wendbaar personeelsbestand; het gaat ook om interne oplossingen. Intern kun je denken aan multifunctionele teams, initiatieven voor bijscholing en technologie: hoe je je teams op een heel andere, wendbare manier samenstelt. Extern gaat het om flexibele freelancers op aanvraag, consultants, gigwerkers en vergelijkbare mensen. Het is belangrijk te weten dat je op beide manieren wendbaarheid in je personeelsbestand kunt creëren. Maar misschien moet ik, voordat ik verderga, even teruggaan naar het begrip wendbaarheid en vertellen waar het vandaan komt.

Tim Reitsma:

Ja, goed.

Teresa Duke:

Sommige mensen weten misschien niet wat het betekent. Het wordt op veel licht verschillende manieren gedefinieerd, maar het begrip ontstond doordat ontwikkelaars en software-engineers in de jaren negentig erg gefrustreerd waren over de trage, moeizame oplevering van technologie. Tegen de tijd dat ze producten uitbrachten, waren klanten en markten alweer verder. Daarom stelde een groep gefrustreerde technologen het Agile Manifesto met twaalf principes op. Die principes draaien in wezen om passie voor de klant, samenwerking en voortdurende iteratie. Daaruit kwamen allerlei methodologieën voort, zoals Kanban, Lean en Scrum. Wat betekent dat voor HR wanneer we een wendbaar personeelsbestand definiëren? Het element wendbaarheid is verschoven naar flexibiliteit en aanpassingsvermogen, omdat we nu in een gekke markt zitten waarin alles snel verandert.

Het gedrag van consumenten verandert in wat ze een economie op aanvraag noemen. We krijgen alles snel: van deelauto’s en bezorgde boodschappen tot onlineoplossingen. Dat verandert de manier waarop bedrijven dingen moeten ontwikkelen. Ze moeten sneller en innovatiever worden. Dat beïnvloedt hoe we onze personeelsbezetting structureren en hoe we talent aannemen en behouden. Om concurrerend te blijven, moeten we ervoor zorgen dat ons personeelsbestand mee verandert met dit soort economische ontwikkelingen. Het World Economic Forum noemt dit de vierde industriële revolutie. Voorheen was verandering relatief lineair; de vorige revolutie was digitaal. Nu is de verandering exponentieel en verstoort zij bijna elke sector en transformeert zij complete systemen van productie, management en bestuur. Het is dus gek. Als je in de war bent, wees dan mild voor jezelf, want niemand weet precies waar dit allemaal naartoe gaat.

Ook het personeelsbestand zelf verandert door alles wat op aanvraag gebeurt. Vroeger waren bedrijven de machtige partij, en dat zijn ze nog steeds, maar nu zegt het personeelsbestand: ik wil op afstand werken, ik wil op deze manier werken, en technologie geeft me de vrijheid om dat te doen. De aard van het personeelsbestand verandert en een wendbaar personeelsbestand heeft andere behoeften. Een van de pijnlijkste punten is het gebrek aan geschoold talent. We hebben misschien een grotere bevolking, maar niet genoeg geschoolde mensen om aan de groeiende vraag te voldoen, omdat elk bedrijf nu een technologiebedrijf wordt. Bovendien concurreren we op de wereldmarkt, waardoor bedrijven overal ter wereld op zoek zijn naar hetzelfde talent. Ardent Partners stelde in een onderzoek dat 63% van de bedrijven schaarste ervaart in hun pools met fulltime talent; in een ander onderzoek meldde 67% een tekort aan talent. Dat is aanzienlijk en we hebben met veel onzekerheden te maken.

Tim Reitsma:

Er zijn inderdaad veel onzekerheden over de toekomst en over wat het toekomstige personeelsbestand zal vragen. We zien een sterke toename van werken op afstand. Er zijn bedrijven zoals Zapier die volledig op afstand werken, tegenover zeer traditionele bedrijven met fysieke locaties die misschien moeite hebben om een wendbaarder proces of een wendbaardere talentpool te ontwikkelen. Wat staat organisaties volgens jou in de weg om zich aan te passen?

Teresa Duke:

Dat is het moeilijke deel. Uiteindelijk hangt het af van de organisatie zelf: waar je staat, wat je doet, hoe groot of klein je bent. Hoe langer je bestaat, hoe meer bepaald gedrag en leiderschap zijn ingesleten. Een van de dingen die organisaties tegenhouden, is volgens mij de mindset. Verandering is ontzettend moeilijk. We weten dat. Er zijn talloze consultants die miljoenen per jaar verdienen met het helpen van organisaties om verandering te begrijpen en succesvol te managen, maar we zijn bang voor verandering. Tot aan de derde industriële revolutie waren bedrijven ingericht op betrouwbaarheid en voorspelbaarheid. Het draaide om controle, en je ziet dat veel volwassen organisaties daarin blijven hangen.

Dat staat nu volledig op zijn kop om aan de nieuwe, snelle vraag van consumenten te voldoen. Je hebt wendbaarheid, flexibiliteit, aanpassingsvermogen en snelheid nodig, en het voelt alsof je voortdurend de controle verliest. Start-ups hebben het tegenovergestelde probleem: ze worden te snel onoverzichtelijk en beschikken niet over de systemen, structuren en discipline. Leiderschap verandert ook. De mindset verschuift van: ik word betaald als expert op mijn vakgebied, naar: ik weet het niet, dus mijn kracht als leider is dat we samen uitzoeken hoe het moet. Sommige mensen zeggen zelfs: hoe verstoren we onszelf voortdurend? Hoe denken we als concurrent, kijken we twee of drie jaar vooruit en zien we hoe we het bedrijf dat we hebben opgebouwd zouden kunnen afbreken? Alles draait om het loslaten van het kader dat jarenlang succes heeft gebracht en iets anders proberen.

Tim Reitsma:

Wat doe je dan? Dat is een goede vraag.

Teresa Duke:

‘Zo doen we dat nu eenmaal’ werkt niet altijd. De eerste mindset waar je naar moet kijken, is die van jezelf. Hoe flexibel en aanpasbaar ben ik? Hoe kijk ik naar wat er in de toekomst mogelijk is? Kan ik, als dat nodig is, afbreken wat ik heb opgebouwd, en hoe sterk ben ik daaraan gehecht? Wanneer je verandering probeert te beïnvloeden, zoals wij allemaal als HR-leiders hebben ervaren, heb je zonder steun van de leiding geen enkele kans. Leiders moeten bereid zijn kwetsbaar te zijn, toe te geven dat ze het antwoord niet hebben, maar wel enthousiast zijn om het te onderzoeken en mensen aan te stellen die de initiatieven kunnen dragen.

Tim Reitsma:

Waar je het over hebt, doet me denken aan een project bij een bedrijf waar ik vroeger werkte. De eerste gedachte van het management was: we huren gewoon een team in. Ik dacht: misschien hebben we deze mensen later niet meer nodig, waarom zouden we ze dan aannemen en ze mogelijk later moeten ontslaan? We vonden een team dat op contractbasis wilde werken. Ze kwamen een paar dagen per week, werkten op afstand, hadden een grote impact op het bedrijf en brachten waardevolle inzichten mee. Uiteindelijk namen we een van hen in dienst. Dat was een geweldige manier om op een onconventionele manier talent te vinden toen we snel moesten handelen voor een project met een strakke deadline en te weinig middelen. Ik vind wat je zegt mooi: het gaat om de mindset, maar ook om kwetsbaar genoeg zijn om een nieuwe of andere aanpak te leren.

Teresa Duke:

Het vereist dat HR niet langer alleen HR is. HR moet een businesspartner worden en begrijpen wat er in de markt gebeurt. Om creatieve oplossingen voor je talentstrategie te vinden, moet je weten waar ze kunnen bestaan. Naast gigwerkers kunnen crowdsourcing, samenwerkingen met start-ups en offshoring voor sommige bedrijven werken. Misschien heb je een log of productgericht bedrijf en vraag je je af of je wel innovatief genoeg bent voor de toekomst. Dan kun je samenwerken met een start-up die aansluit bij je waarden, cultuur en product. Zo kun je initiatieven ontwikkelen die je helpen om de komende twee of drie jaar mee te bewegen. Er zijn allerlei interessante mogelijkheden om je talentstrategie te versterken. Het zijn zakelijke beslissingen, niet alleen HR-beslissingen, en dat is bijzonder interessant.

Tim Reitsma:

Het gaat dus om het afbreken van de traditionele hiërarchie waarin HR een eigen silo is. Het laatste wat we willen horen wanneer we contractanten, gigwerkers of een flexibeler personeelsbestand willen aannemen, is: we hebben geen proces of beleid om dat te ondersteunen. Heb je dat als blokkade meegemaakt?

Teresa Duke:

Iemand heeft misschien geen beleid of procedure, maar uiteindelijk moet je vragen: wat probeer je te bereiken? In de kern bevrijdt een wendbaar personeelsbestand het menselijk potentieel. Als je geen beleid hebt, moet je dan het oude beleid schrappen, of een oplossing in een andere afdeling parallel laten lopen, testen en verder ontwikkelen? Als je de collectieve kracht van je hele personeelsbestand niet wilt ontsluiten, mis je iets. Het gaat niet meer om top-down werken. Hoe halen we inspiratie, ideeën en creativiteit uit alle niveaus van de organisatie en laten we mensen multifunctioneel samenwerken? Mensen buiten HR kunnen deel uitmaken van actieteams die initiatieven verbeteren. Dat vind ik fascinerend: HR werkt vaak als een eigen entiteit, terwijl mensen in vooruitstrevende organisaties die enthousiast zijn over HR-initiatieven worden betrokken bij projectmatig werk. Dat vergroot het draagvlak in de hele organisatie.

Tim Reitsma:

Je raakt de kern van je whitepaper, waarin je vijf uitdagingen voor wendbaarheid benoemt: onvoldoende steun van leiders voor culturele verandering, een externe talentoplossing, structurele veranderingen, technologie en onvoldoende investering in leren en ontwikkelen. Moeten we de traditionele hiërarchische structuur afschaffen, omarmen of afvlakken?

Teresa Duke:

Dat is de vraag van een miljoen. De manier waarop dingen zijn gedaan, hoeft niet per se de manier te zijn waarop we ze voortaan doen. Je moet niet altijd alles omgooien en helemaal opnieuw beginnen. Het hangt af van de omvang van je organisatie, wat je doet en wat de zakelijke behoeften op dat moment zijn. Een interessante oplossing is een dubbel besturingssysteem. John Kotter adviseert organisaties om naast de bestaande organisatie een kleinere, projectgerichte entiteit op te bouwen, eventueel met vrijwilligers. Zij hebben hun gewone baan nog, maar vinden manieren om aan het project te werken.

Als zo’n project succesvol wordt, horen mensen ervan en raken ze enthousiast. Er kunnen plattere communicatiestructuren worden gebruikt in plaats van de gebruikelijke hiërarchie. Een belangrijk onderdeel van wendbaarheid is immers goed naar de klant luisteren. Zo kun je nieuwe structuren geleidelijk in een grotere organisatie opnemen. Het gaat niet onmiddellijk. Dat is lastig: de markt vraagt snel om verandering, terwijl organisaties langzaam bewegen.

Microsoft is een voorbeeld van een bedrijf dat zijn mindset veranderde naar groei, aanpassingsvermogen en veerkracht. Kotters aanpak is relatief geleidelijk. Start-ups kunnen eveneens ideeën leveren die grotere organisaties in hun initiatieven kunnen integreren. Het begint altijd aan de top.

Tim Reitsma:

Ik hoor graag een voorbeeld.

Teresa Duke:

Ik vind het verhaal van ING, de Nederlandse bank, geweldig. Enkele jaren geleden zagen ze dat de manier waarop consumenten met banken omgingen volledig veranderde. Bankieren moest op aanvraag beschikbaar zijn in plaats van gebonden aan vaste openingstijden. Ze begonnen bij hun hoofdkantoor in plaats van de hele organisatie tegelijk te veranderen. Ongeveer 3.500 mensen kwamen in een mobiliteitstraject terecht. Ze maakten duidelijk welke mindset nodig was om de bank de komende tien tot twintig jaar vooruit te helpen.

Iedereen werd geïnterviewd. Opvallend genoeg ging 40% van de mensen naar een andere functie, soms naar werk waarvoor ze oorspronkelijk niet waren aangenomen. Uiteindelijk bleven er ongeveer 1.000 mensen over om de rest van het bedrijf op te bouwen. Het waren niet vooral jonge mensen. Er was een bijna gelijkmatige verdeling en veel oudere medewerkers. Zij hadden vooral een mindset van aanpassingsvermogen, veerkracht, openheid voor verandering, leren en groei. Je kunt zo’n verandering geleidelijk of snel doorvoeren; dat hangt af van je leiderschap en wat je organisatie aankan.

Tim Reitsma:

Het begint dus bij leiderschap en bij luisteren naar de klant. In een wendbaar team en een wendbaar personeelsbestand moedig je verschillende perspectieven en denkwijzen aan. Als people- of talentleider is dat een enorme verschuiving. Waar begin je?

Teresa Duke:

Cultuur is hierbij enorm belangrijk. Begin met strategie: wat wil je creëren, wat is de vraag en wat gebeurt er in de markt? Daarna komt de cultuur: gedrag en de manier waarop mensen denken. De manier waarop leiders denken en mensen zich gedragen, moet in sommige organisaties volledig veranderen. Een cultuurstrategie moet voortdurend opnieuw worden bekeken: wat is onze cultuurstrategie dit jaar en wat wordt die volgend jaar?

Let er wel op dat je de cultuur niet volledig afbreekt. Vraag wat er al geweldig is aan jullie cultuur en bedrijf en hoe je het beste daarvan kunt behouden terwijl je de toekomst bouwt. Een cultuur van vernieuwing is vaak beter dan alles vervangen. Alleen wanneer je organisatie wordt geteisterd door corruptie, ethische problemen en verdeeldheid, kan helemaal opnieuw beginnen nodig zijn.

Tim Reitsma:

Dan moet je waarschijnlijk opnieuw beginnen.

Teresa Duke:

Dan kan dat inderdaad verstandig zijn. Vertrouwen speelt hierin ook een rol. Het internet heeft een machtsverschuiving veroorzaakt. Vroeger was kennis en informatie in handen van enkelen. Nu beschikken consumenten en werknemers over veel meer informatie om beslissingen te nemen. Kun je structuren creëren waarin mensen zich vertrouwd voelen? De Bank of Montreal verplaatste beslissingsrechten naar de frontlinie, naar medewerkers die met klanten werken. Daardoor konden zij beslissingen nemen die vroeger alleen coaches en managers namen. Door dat vertrouwen nam de snelheid toe, omdat er minder bureaucratie was en minder tijd nodig was om toestemming te vragen.

Tim Reitsma:

Vertrouwen is volgens mij de basis van elke organisatie: van hoe je aanneemt tot hoe je producten uitbrengt. Voor luisteraars die iemand willen aannemen, misschien intern omdat de organisatie groeit: je hoeft iemand niet altijd naar kantoor te laten verhuizen. Je kunt ook op afstand aannemen of eerst op projectbasis werken. Als iemand niet blijkt te passen, kan dat een derde tot de helft van het salaris kosten. Dat kan een fout van tienduizenden tot honderdduizenden dollars zijn. Dat moet je niet weerhouden van aannemen, maar het is wel iets waarop je je moet aanpassen.

Nieuwe generaties zoeken flexibiliteit in werk, werktijden, werklocatie en contractvormen. Ze willen niet alleen een baan om rekeningen te betalen, maar ook om een groter doel te vervullen. Dat geeft bedrijven, talentleiders en HR-professionals de kans om te onderzoeken hoe een wendbaar personeelsbestand er in hun organisatie uitziet. Voor een bedrijf met tien mensen ziet dat er anders uit dan voor een bedrijf met tienduizend mensen. Er zijn uitdagingen, maar ook enorme kansen om vastgelopen organisaties weer op gang te brengen en het potentieel van mensen te ontsluiten.

Teresa Duke:

Zeker. Met robotica, AI en andere technologie vragen mensen zich af of hun baan zal verdwijnen. Als HR- en recruitmentprofessionals twee of drie jaar vooruitdenken, kunnen we misschien zorgen dat ons werk meer draait om spannende, interessante, strategische en creatieve onderdelen. De meer eentonige taken kunnen we aan technologie overlaten. Technologie is een belangrijk onderdeel van het bevrijden van menselijk potentieel, naast de mindset en cultuur van mensen. Samen maken ze een wendbaar personeelsbestand mogelijk.

Tim Reitsma:

Wat is, nu we afronden, één belangrijke les voor iemand die dit wil toepassen?

Teresa Duke:

Het is complex en veelzijdig, maar een wendbaar personeelsbestand begint bij jou, vooral als je invloed hebt. Hoe werk jij? Wat is je mindset? Waar ben je flexibel en veerkrachtig? Waar houd je aan vast met de gedachte: zo doen we dat nu eenmaal? Gebruiken je projecten de beste wendbare en technologische oplossingen? Creëert de cultuur die je helpt aannemen ruimte voor wendbaarheid? En vertonen je teams deze gedragingen? Als dat zo is, heb je een plek om te beginnen. Als je twijfelt, zijn er steeds meer hulpmiddelen, zoals deze whitepaper, andere podcasts en trainingen. Op zijn best kan een wendbaar personeelsbestand mensen in staat stellen op elk niveau van de organisatie een grotere bijdrage te leveren.

Tim Reitsma:

Dat vind ik mooi. We plaatsen een link naar de whitepaper hieronder in de reacties. Teresa, hoe kunnen mensen contact met je opnemen?

Teresa Duke:

Ik ben bezig met het bouwen van een website, maar je kunt me altijd vinden op LinkedIn. Ik ben Teresa zonder H, Duke, D-U-K-E. Je kunt me ook e-mailen via Teresa@teresaduke.com. Ik praat graag over dit soort onderwerpen, dus neem gerust contact met me op.

Tim Reitsma:

Perfect. We plaatsen ook links naar Teresa’s e-mailadres en LinkedIn. Heel erg bedankt voor je tijd vandaag, Teresa. Dit was een interessant gesprek. Als peopleleaders, of je nu in HR, talent of ergens anders in een organisatie werkt, moeten we hierover nadenken, want als jij dat niet doet, doen je concurrenten het wel. We moeten meer wendbaarheid in onze omgevingen, personeelsbestanden en bedrijven bouwen. Bedankt voor het luisteren. Als je leuk vond wat je hoorde, hoor ik graag je eerlijke mening hieronder. Ga ook naar peoplemanagingpeople.com en schrijf je in voor onze nieuwsbrief. Bekijk onze website voor hulpmiddelen en inzichten over mensen managen en leidinggeven. Bedankt voor het luisteren en een fijne dag.