De Predictive Index gebruiken om de juiste persoon voor een functie aan te nemen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Becca Banyard: Werknemers aannemen die geschikt zijn voor hun functie en aansluiten bij je organisatiecultuur zal niet alleen de productiviteit verbeteren, maar ook de kwaliteit van leven in de werkomgeving van je organisatie. Dus wat is het geheim om de juiste mensen voor de juiste functie aan te nemen?

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Becca Banyard!

Mijn gast vandaag is Traci Austin, Chief Talent Officer bij Elevated Talent Consulting. Ze gaat met ons delen wat het betekent om geschikt te zijn voor een functie, hoe je een balans vindt tussen aannemen op basis van vaardigheden en aannemen op basis van cultuur, en hoe je algemene cognitieve capaciteitsmetingen en de Predictive Index in je proces kunt gebruiken. Blijf dus luisteren!

Hoi Traci. Welkom bij de show!

Traci Austin: Hoi Becca! Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Becca Banyard: Ik kijk echt uit naar ons gesprek vandaag, dat gaat over aannemen op basis van geschiktheid voor een functie. Je gaat zo uitleggen wat dat allemaal betekent, maar ik zou graag eerst wat meer over jou willen weten: je loopbaanachtergrond en waar je gepassioneerd over bent.

Traci Austin: Zeker. Ik werk al twintig jaar in human resources. Daarbij heb ik er altijd sterk naar gestreefd ervoor te zorgen dat de functies die ik vervulde mij voldoening gaven, want ik heb functies gehad die geen voldoening gaven en dan heb je een hekel aan je leven, toch? Dat werd zo’n passie voor mij: hoe creëren we de voorwaarden waarin ieder individu voldoening haalt uit het werk dat hij of zij doet?

En als leiders hebben we de verplichting om die voorwaarden te creëren. Zodat mensen voldoening halen uit hun functie, bedrijfsresultaten behalen en bijdragen aan winstgevendheid. Dat is wat mijn werk zo leuk maakt.

Becca Banyard: Laten we in het onderwerp van vandaag duiken. Wil je om te beginnen uitleggen wat het betekent om geschikt te zijn voor een functie?

Traci Austin: Ja, absoluut. Geschikt zijn voor een functie betekent dat we naar drie verschillende onderdelen kijken, oké? Het eerste onderdeel dat we bekijken, noemen we graag het hoofd. Dat gaat in wezen over je natuurlijke gedragsmatige drijfveren en je natuurlijke cognitieve vermogen.

Als we naar die twee zaken kijken, zien we dat ieder van ons precies is gemaakt zoals we zijn. We zijn echter niet perfect gemaakt voor iedere functie. Wat er gebeurt, is dat we denken dat we iets willen omdat we de vaardigheden, opleiding of ervaring hebben, maar we houden niet van ons werk.

En wat het hoofd, of de gedragsmatige geschiktheid voor een functie, ons laat zien, is het antwoord op de vraag: ga je dit werk gedurende een lange periode doen? Niet: ‘kun je dit werk doen?’ Want waarschijnlijk kun je het wel, maar je zult het niet gedurende een lange periode doen. En raad eens? We moeten allemaal dingen gedurende korte periodes doen en we kunnen ons aanpassen en flexibel zijn, honderd procent, maar om het drie, vijf, tien of twintig jaar te doen, is ‘nee’ vaak het antwoord.

Wanneer we mensen op basis van hun gedragsmatige en cognitieve geschiktheid aan de juiste functie kunnen koppelen, halen ze meer voldoening uit hun functie en is de kans groter dat ze blijven. Het tweede onderdeel is cultuur, toch? We noemen dit het hart, maar eigenlijk kijken we naar de cultuur van de organisatie.

Dit gaat over missie, visie en waarden. Wat zijn dus de missie, visie en waarden van de organisatie? En sluiten mijn persoonlijke waarden aan bij de missie, visie en waarden van de organisatie? Want raad eens? We hebben allemaal een waarom, we hebben allemaal een waarom, we hebben allemaal een reden waarom we doen wat we doen. En we bereiken allemaal een punt waarop iets alleen doen om het te doen, zelfs als het een gedragsmatige match met de functie is, niet meer volstaat.

We moeten oprecht verbonden zijn met die missie om een verschil te kunnen maken. Voor mij betekent dat werk creëren dat voldoening geeft. Dat is zo persoonlijk en belangrijk voor mij; het is een drijfveer. Die afstemming tussen hart en cultuur is dus het tweede onderdeel. Het derde onderdeel kennen we allemaal, toch? Dit noemen we de koffer. Het gaat om kennis, vaardigheden en capaciteiten. Dit is je opleiding. Dit is je ervaring. Het is ongelooflijk belangrijk, maar het is slechts één onderdeel ervan. Het vierde onderdeel, waar we niet vaak over praten maar dat ik graag toevoeg, zijn levensfasen.

En dit is waarom. Denk aan een moment in je loopbaan waarop je de carrièreladder beklom en enorm gedreven was. Ook al paste je gedrag niet bij de functie, dat maakte niet uit. Je zou die ervaring opdoen en het een of twee jaar doen. Daarna deed je de volgende ervaring op. Dat noemen we een levensfase. Soms kijken we hiernaar en zeggen we: hé, je bent misschien niet perfect geschikt voor de functie, maar je bent nu wel gedreven.

Je beklimt een carrièreladder om uiteindelijk positie X, Y of Z te bereiken. En dit maakt daar deel van uit. Dat is een levensfase waarmee we rekening houden naast de gedragsmatige geschiktheid. Dat is één voorbeeld. Er zijn veel voorbeelden van levensfasen, zowel positieve als moeilijke. Daarom willen we altijd aandacht besteden aan levensfasen en de persoon zelf die beslissing laten nemen.

Becca Banyard: Bedankt dat je het zo duidelijk in categorieën hebt verdeeld. Ik zou graag wat meer praten over hoe je elke categorie bij iemand kunt herkennen die mogelijk werknemer wordt bij je bedrijf.

Traci Austin: Ja, absoluut. Ik begin met het hoofd, ofwel de gedragsmatige en cognitieve geschiktheid. Ik gebruik daarvoor een hulpmiddel genaamd Predictive Index. Er bestaan veel beoordelingen. Mijn waarschuwing bij het gebruik van een beoordeling voor geschiktheid voor een functie is dat je er vanuit het oogpunt van naleving voor moet zorgen dat je een gevalideerde beoordeling gebruikt. We willen ervoor zorgen dat we mensen niet discrimineren en dat is heel belangrijk, vooral wanneer we kijken naar diversiteit, gelijkheid en inclusie op de werkvloer.

Ik wilde dat dus even benoemen. Uit onderzoek van Predictive Index, met meer dan 10.000 klanten op dit platform, blijkt dat het gebruik van gedragsmatige en cognitieve beoordelingen als aanvulling op een functiebeoordeling een voorspeller van 58% is voor succes in de functie. Dat is geweldig.

Voor de data-liefhebbers die er zijn, wilde ik dat even noemen. Ik weet dat jullie er zijn en ik wil jullie aanspreken, omdat jullie om de details geven. Je merkte dat ik net sprak over een gedragsmatige drijfveer. Als we naar dit gedrag binnen een organisatie kijken en naar hoe dat er specifiek uitziet, bekijken we eerst iedere functie en vragen we: wat heeft deze functie nodig?

Er zijn vier belangrijke drijfveren waar we naar kijken. De eerste is: wat is je leiderschapsdrijfveer? De tweede: wat is je communicatiedrijfveer? De derde: in welke werkomgeving functioneer je het best? En de vierde: hoe sterk ben je op details gericht? Daarbinnen doen we voor iedere functie een korte beoordeling en stemmen we die vervolgens af met de leiders binnen de organisatie. De reden dat we dit afstemmen, is dat je misschien weleens in een positie hebt gezeten waarin je voor verschillende zaken aan twee of drie verschillende mensen rapporteerde en zij voor alles een ander antwoord hadden.

Je voelt je dan als een octopus die in acht verschillende richtingen wordt getrokken en je weet niet hoe succes eruitziet. Dat creëert een omgeving waarin mensen zich enorm terugtrekken en uiteindelijk vertrekken. We stemmen dus niet alleen de gedragsmatige drijfveren af, maar ook het leiderschapsteam op hun verwachtingen.

Vervolgens koppelen we de persoon op basis van diens gedragsbeoordeling aan de functie op basis van de functiebeoordeling. Je kunt het zien als twee kanten van dezelfde medaille. We willen ervoor zorgen dat we de kop en munt van een muntstuk hebben, en niet een yen en een muntstuk, want dat gaat niet werken.

Becca Banyard: Ja, absoluut. Hoe bepaal je bij het hart, of de culturele geschiktheid, of iemand goed bij je cultuur past?

Traci Austin: Ja, absoluut. Ik vind dit een geweldige vraag en ik wil meteen zeggen dat dit wat werk van de organisatie vraagt. Vind je het goed dat ik gewoon zeg dat dit werk kost om er te komen? Het gebeurt niet van de ene op de andere dag. Het is geen toverstaf. Sorry, maar dat is het niet.

Becca Banyard: Wacht, het is niet gemakkelijk?

Traci Austin: We hebben toch gemakkelijke knoppen? Ja. We kunnen het veel gemakkelijker maken, maar het opzetten ervan kost wel wat tijd. En wij zijn er om je daarbij te helpen. Als we naar cultuur kijken, doen we dat via onze sollicitatievragen, toch?

Meestal brengen we eerst in kaart wat onze kernwaarden zijn. Daarna beginnen we vragen te stellen over onze kernwaarden. Stel bijvoorbeeld dat verantwoordelijkheid een van onze kernwaarden is. Dan kunnen we vragen: hé Becca, kun je vertellen over een moment waarop je leidinggevenden moest aansturen omdat iets niet werd gedaan?

Je moest je leidinggevende dus aanspreken op wat er moest gebeuren. Hoe pakte dat voor jou uit? Omdat verantwoordelijkheid een kernwaarde is, stellen we de kandidaat een vraag over verantwoordelijkheid. We luisteren naar de manier waarop iemand persoonlijke verantwoordelijkheid nam in plaats van anderen de schuld te geven, en we kijken of die persoon de verantwoordelijkheid daadwerkelijk nam.

We luisteren ook naar de manier waarop iemand het team daarbij mogelijk heeft betrokken. We doen dus een oefening waarin we vragen: wat zijn je kernwaarden en hoe komen die op het werk tot uiting? Hoe wil je dat ze op het werk tot uiting komen? Vervolgens leiden we daar sollicitatievragen uit af, samen met waarnaar je moet luisteren.

De reden waarom we die stap verder zetten en bepalen waarnaar je moet luisteren, is dat de organisatie, meestal HR of het leiderschapsteam, vervolgens degene moet trainen die binnen de organisatie de cultuurvragen stelt of sollicitatiegesprekken voert. We interviewen op basis van kennis, vaardigheden en capaciteiten, waar we zo op terugkomen, maar ook op basis van cultuur.

Door te definiëren waarnaar we luisteren, zorgen we er opnieuw voor dat we afstemmen waar de organisatie naar zoekt wat betreft haar waarden. Want in onze definitie is cultuur het gedrag dat je binnen je organisatie wel of niet toestaat. Wanneer je dat al tijdens het sollicitatiegesprek kunt verankeren, kunt verankeren in waarnaar je luistert en mensen erop aanspreekt, zullen zij elkaar daar ook op gaan aanspreken en creëer je een veel sterkere cultuur.

Becca Banyard: Hoe bepaal je of de cultuurvragen die je stelt niet uitsluiten? Hoe zorg je ervoor dat de cultuur waarvoor je iemand zoekt inclusief is?

Traci Austin: Er is een onderscheid. We hebben culturele geschiktheid en culturele toevoeging, oké? Soms hebben we in de levenscyclus van een organisatie echt culturele geschiktheid nodig, anders begint de organisatie uit elkaar te vallen. Er zijn bepaalde dingen die we nodig hebben. Als we cultuur zeggen, kunnen we het hebben over verschillende, laat ik zeggen, beschermde kenmerken.

Kijken we bijvoorbeeld naar het binnenhalen van verschillende rassen, LGBTQ+-personen en alle andere groepen? Dat is één betekenis van cultuur. Maar wanneer we het vanuit een diversiteitsperspectief bekijken, omvat diversiteit al die belangrijke elementen. Ik denk dus dat je moet beginnen met een overtuiging. Geloof je dat diversiteit bijdraagt aan de manier waarop je je diensten levert, of niet?

Sommige organisaties geloven dat ronduit niet. Als we dus heel duidelijk kunnen krijgen wie we in de basis zijn, is dat belangrijk. Het tweede onderdeel om ervoor te zorgen dat we mensen niet uitsluiten vanwege ras, etniciteit of LGBTQ+-identiteit, is dat we het gesprek over inclusiviteit moeten voeren. Hoe zorgen we voor inclusiviteit in onze cultuur, bijvoorbeeld door personeelsnetwerken op te richten?

Een deel zit dus in de vraag, maar een ander deel gaat over die andere onderdelen. Ik kom ook terug op je vraag: we zoeken naar een culturele toevoeging. Dat betekent dat we iemand zoeken die een deel van wat er binnen de organisatie gebeurt, kan verstoren of vernieuwen. Dat kan betekenen dat we iemand binnenhalen met heel andere achtergronden, ideeën, ras, etniciteit, LGBTQ+-identiteit of wat het ook is.

Dan moeten we ervoor zorgen dat we die persoon ondersteunen en dat we vastleggen welke specifieke werkresultaten we verwachten en waar die ondersteuning vandaan komt. Die ondersteuning kan niet alleen van de CEO komen als de persoon niet rechtstreeks voor de CEO werkt en de CEO niet in het leiderschapsteam zit dat die beslissingen neemt. We moeten ervoor zorgen dat we op ieder niveau van de organisatie voorvechters hebben ingebouwd, anders bereiden we die persoon voor op mislukking.

Becca Banyard: Ik wilde eigenlijk even terugkomen op wat je zei. We gaan alles één voor één bespreken, maar ik wilde teruggaan naar de Predictive Index die je in verband met het hoofd noemde.

Je noemde de leiderschapsdrijfveer en de communicatiedrijfveer. Ik ben benieuwd waar je naar kijkt, of waar de Predictive Index naar kijkt, om die drijfveren te identificeren. En zijn die zaken voor elke functie even belangrijk, of worden de vier verschillende drijfveren anders gewogen afhankelijk van de functie?

Traci Austin: Dit is een geweldige vraag. Ik zal eerst uitleggen hoe de Predictive Index werkt. Die geeft je in wezen een aantal woorden en je zegt: zo ben ik als mezelf, en zo ben ik op mijn werk. Er worden dus twee verschillende vragen gesteld, zodat we kunnen zien hoe jij bent: pas je jezelf aan op het werk?

Maak je van jezelf een knoop? Of ben je op het werk nog steeds jezelf? Via die vragen krijgen we in feite woorden te zien die iets meer aangeven. Hoe meer woorden je kiest, hoe sterker de drijfveer wordt, toch? De leiderschapsdrijfveer kan bijvoorbeeld het woord onafhankelijk bevatten. Ik weet niet of ik de juiste woorden gebruik, maar er zijn twee soorten leiders.

We hebben leiders die samenwerken en via het team werken, en leiders die onafhankelijk leidinggeven. We hebben beide nodig en daar kijken we naar bij de leiderschapsdrijfveer. Hoe hoger de communicatiedrijfveer, hoe extraverter iemand is. Als we denken aan iemand die sociaal of extravert is, wijzen dat soort woorden daarop.

En raad eens? Als iemand een lage communicatiedrijfveer heeft, is die persoon meestal erg analytisch. Ik zeg voor de grap dat dit onze mensen zijn zonder agenda en zonder aanwezigheid. Als we een vergadering hebben en ze weten niet wat er besproken wordt en geen tijd hebben gehad om zich voor te bereiden voordat ze binnenkomen, zeggen ze niets. Ze zijn doorgaans erg analytisch en willen weten waar het over gaat.

Hun woorden doen er echt toe. Wanneer ze spreken, zal dat invloed hebben op wat er gebeurt en ze willen zeker weten dat ze de juiste woorden gebruiken. Iemand met een hoge communicatiedrijfveer, zoals ik, denkt daarentegen voortdurend hardop. Brainstormen is voor mij een manier van denken. Ik moet dus heel voorzichtig zijn met mijn team: wanneer geeft Traci een opdracht en wanneer is Traci gewoon aan het brainstormen? Anders maak ik van hen een knoop. Dat is voor mij een kwestie van zelfbewustzijn.

Als we kijken naar de omgeving waarin je het best werkt, gaat het bijvoorbeeld om procesgerichtheid. Bij de C-drijfveer gaat het er in wezen om of je een veranderaar binnen een organisatie bent, of iemand die veranderingen binnen een organisatie uitvoert. Een veranderaar beweegt heel snel. Die ziet iets dat moet veranderen en doet het.

Waarschijnlijk brengt die persoon het voor 80% tot stand en laat het daarna los of draagt het over aan iemand die de verandering uitvoert. Die persoon werkt in een langzamer tempo. Eerst wordt A gedaan, dan B, vervolgens C en daarna D. Maar mijn hemel, die persoon volgt het proces en krijgt het voor elkaar.

Die mensen werken doorgaans in een lager tempo. Als ze worden onderbroken, kan het anderhalf uur duren voordat ze weer aan het werk zijn. We moeten dus goed nadenken: hoe creëren we een omgeving waarin onze mensen het werk kunnen doen op een manier die past bij hun natuurlijke gedragsstijlen?

De D-drijfveer staat voor gerichtheid op details. Het gaat om deadlines halen en precisie; deadlines zijn niet onderhandelbaar. Elke i moet worden voorzien van een punt en elke t moet worden gekruist. Bij mensen met een lage score daarop geldt misschien: ik zet mijn t’s van een punt en mijn i’s van een kruis, ik weet het niet. Het onderscheid gaat bijvoorbeeld over opsommingstekens tegenover een rapport van 52 pagina’s, elk woord scannen of lezen, en deadlines die onderhandelbaar zijn tegenover deadlines die in steen gebeiteld staan.

Becca Banyard: Ja, dat is duidelijk. Ik neem aan dat je bij het aannemen van iemand duidelijk moet zijn over wat je zoekt in die specifieke functie, zodat de metingen kloppen en je ze kunt toepassen.

Traci Austin: Zeker. Iets waar we het nog niet over hebben gehad en dat ik kort wil beschrijven, is de combinatie van factoren. Wanneer we die factoren samenbrengen en kijken hoe sterk ze zijn, dus hoe sterk een drijfveer bij iemand aanwezig is, speelt dat een enorme rol in hoe iemand zich gedraagt.

We hebben waarschijnlijk allemaal iemand ontmoet van wie we dachten: mijn hemel, die persoon is zo uitgesproken in wat hij of zij doet. En vervolgens hebben we anderen ontmoet van wie we dachten: die zijn moeilijk te doorgronden. Dat gaat dus over de sterkte van hun drijfveer. Een voorbeeld van een factorcombinatie is: is deze persoon iemand die risico’s neemt of risico’s vermijdt?

Becca Banyard: We hebben nu het hoofd, de cultuur, de koffer en levensfasen. Wat zijn de andere twee? Dat zijn toch geen belangrijke drijfveren?

Traci Austin: Ik zeg in wezen dat ieder mens als geheel moet worden bekeken en dat we kijken naar de onderdelen waaruit een volledig mens bestaat. Hoofd, hart en koffer zijn de termen van de Predictive Index. Ik voeg de levensfase toe omdat ik weet hoe belangrijk die is; ik heb het zelf meegemaakt. Ik heb zeven jaar lang de salarisadministratie gedaan.

Ik ben helemaal niet detailgericht, maar weet je wat? Ik deed het omdat ik wist dat het me zou brengen waar ik wilde komen. Ik wilde leren en was zo gretig om te leren dat het om het leren ging, niet om het uitvoeren van de taak. Een tijdlang deed ik het goed. En nu denk ik: ik zou mijn ogen uitsteken als ik de salarisadministratie moet doen.

Becca Banyard: We moeten de koffer en levensfasen nog bespreken. Ik ben benieuwd waar je bij die twee categorieën naar kijkt en hoe je bepaalt of iemand geschikt is.

Traci Austin: Zeker. De koffer gaat over de gebruikelijke vragen rond kennis, vaardigheden en capaciteiten. Soms hebben we functievereisten waarvoor iemand een vergunning of licentie moet hebben.

Als we naar ervaring kijken, letten we vooral op de resultaten die iemand heeft ontwikkeld of tot nu toe heeft behaald. Het is bijna alsof je naar een portfolio kijkt. Voor de koffer vind ik het gemakkelijker, omdat dit meestal is waarop we altijd al sollicitatiegesprekken hebben gebaseerd.

Het helpt dus om duidelijk te benoemen wat die meetpunten zijn en ze helder in de functieomschrijving op te nemen. Dat is het korte antwoord. Er zijn manieren om vaardigheden te testen met beoordelingen, rekentoetsen, leesproeven en dergelijke. Dit onderdeel is gemakkelijker omdat we er meer vertrouwd mee zijn.

Wat betreft levensfasen bij het aannemen van mensen: ik bekijk dit doorgaans niet vanuit het perspectief van werving, maar het is iets waarvan je je bewust moet zijn. Je hebt misschien iemand in je organisatie van wie je ziet dat die persoon een beetje schommelt. Diegene was eerst je toppresteerder.

En plotseling vraag je je af: wat gebeurt er met deze persoon? Diegene functioneert niet meer zoals voorheen. Het kan heel goed een levensfase zijn. Ik heb hier onlangs een podcast over gemaakt waarin ik met iemand anders hierover sprak. Zij zei: ik ben 43 en mijn derde zoon is net vertrokken om in het leger te gaan.

Ik ben op mijn 43e een lege-nestouder en ik weet dat geen van hen ooit meer thuis zal komen. Dat is een grote levensfase. In mijn eigen verhaal sprak ik over een scheiding. Er gebeuren dus allerlei dingen tijdens levensfasen. Ouders worden ziek, er komen baby’s, van alles. Al die prachtige en geweldige dingen.

En weet je wat? Ik beklim een carrièreladder, verhuis voor een promotie naar de andere kant van het land en doe allerlei geweldige dingen. Maar welke invloed heeft dat? We willen die beslissing altijd aan de werknemer overlaten. Tegelijkertijd moeten we ons ervan bewust zijn, want als we voldoening uit werk willen halen, moeten we aandacht besteden aan de mensen die voor ons staan.

Becca Banyard: We hebben het gehad over vier verschillende factoren of zaken waaruit iemand bestaat wanneer je diegene beoordeelt voor een functie. Hoe vind je een balans tussen geschiktheid op basis van vaardigheden, culturele geschiktheid, cognitieve drijfveren en levensfasen? Hoe vind je die balans en bepaal je of iemand, gezien al die verschillende zaken, geschikt is?

Traci Austin: Als je heel detailgericht en voorschrijvend te werk gaat, kun je hiervoor een scorekaart maken. Daarin kun je zeggen: we gaan deze factoren tegen elkaar afwegen. Ik zou alleen de eerste drie op de scorekaart zetten. Ik zou levensfasen nooit op een scorekaart zetten. Dat wil ik heel duidelijk maken.

Ik wil niet dat iemand dat verkeerd interpreteert. Je kijkt dus naar het hoofd, zowel cognitief als gedragsmatig. Vervolgens specifiek naar de culturele geschiktheid en naar kennis, vaardigheden en capaciteiten. Er zullen zaken zijn die absoluut niet kunnen.

Misschien solliciteert iemand bijvoorbeeld naar een functie als executive vice president. Je bekijkt de ervaring en denkt: die persoon zou over twee of drie jaar zeker in die functie kunnen stappen. Diegene heeft het kofferonderdeel nog niet, maar wel de andere twee onderdelen. Hebben we een andere functie? Hoe ziet die eruit?

Zeker nu is het heel moeilijk om goede mensen te vinden. Ik zou niet uitsluiten dat je kijkt of er een plek is waar iemand binnen onze organisatie kan groeien. Heb je geen talentontwikkelingsplannen? Die zijn hiervoor geweldig, omdat ze je in staat stellen mensen in functies te plaatsen waarin ze kunnen groeien en om ontwikkel- en opvolgingsplannen binnen je organisatie te creëren.

Een scorekaart is dus een fantastische manier om dit te doen. Je moet alleen afwegen hoe belangrijk die zaken zijn. Opnieuw: je moet bepalen wat je absolute afwijzingscriteria zijn. Als iemand op basis van deze drie gebieden niet bij de cultuur past, kunnen we die persoon misschien niet aannemen.

Neem Planned Parenthood als voorbeeld. Als je het niet eens bent met wat er binnen die organisatie gebeurt, zullen ze dan achter de missie staan? We mogen niet discrimineren, daar moeten we heel duidelijk over zijn. Maar je kunt er vragen over stellen en bespreken of iemand erbij past, want anders zal die persoon niet gelukkig worden in de organisatie. We moeten daar duidelijk over zijn zonder te discrimineren, en daar is een manier voor.

Becca Banyard: En hoe zit het met mensen die minder voorschrijvend te werk gaan en misschien geen scorekaart willen maken? Hoe zouden zij de verschillende factoren kunnen herkennen of die balans kunnen vinden?

Traci Austin: Ik zou zeggen dat je tijdens kalibratiegesprekken heel specifiek bepaalt wat een functie nodig heeft op het gebied van gedragsmatige drijfveren en wat de functie vraagt op het gebied van de koffer. Het culturele onderdeel is meestal in de hele organisatie ingebakken. Dat wordt bepaald door het senior leiderschap en er zijn niet-onderhandelbare zaken die daar al in zitten.

Ik zou sterk aanraden dat je dit inbouwt. Ik weet niet of je luisteraars ooit The Ideal Team Player hebben gelezen, maar daarin wordt dit heel specifiek besproken. Wat is het culturele onderdeel dat overal in onze organisatie terugkomt, waardoor je hier niet gelukkig zult zijn als je dit niet hebt?

Het gaat om bescheiden, ambitieus en slim. Sommigen hebben dat op organisatieniveau gehoord. Op functieniveau kijk je naar de andere twee factoren om te bepalen wat belangrijker is. Als dit een functie is waarin iemand zal groeien, is het misschien belangrijker dat iemand aan de gedragskant goed past dan aan de kant van kennis, vaardigheden en capaciteiten, omdat we dat kunnen aanleren.

Het wordt dus een beslissing binnen de organisatie op basis van de vraag hoeveel we kunnen opnemen vanuit het perspectief van training, coaching en leiderschap. En hoeveel moet iemand al meebrengen? Ik kan je geen kant-en-klaar antwoord geven, maar er zijn belangrijke vragen die je kunt stellen aan het team dat aanneemt en aan het team dat deze persoon zal leiden en aansturen: hoeveel willen zij in deze persoon investeren om diegene te laten groeien?

Becca Banyard: Kun je wat meer uitleggen over hoe natuurlijke cognitieve drijfveren en capaciteiten eruitzien?

Traci Austin: Bij cognitie kijken we vooral naar hoe snel iemand kan schakelen tussen verschillende taken. Beschikt die persoon over het beslissingsvermogen dat nodig is in functies op een hoger niveau?

Ik zie cognitie zo: als we je in een snelkookpan zetten, met stressfactoren vanuit verschillende richtingen, verschillende verzoeken vanuit verschillende richtingen en de noodzaak om heel snel beslissingen te nemen, hoe goed kun je dat dan doen en het ook correct doen, zowel gedurende een korte als een lange periode?

De cognitieve beoordeling meet dat. In feite plaatst ze iemand in een snelkookpan. Je krijgt 50 vragen in 12 minuten. Vijftig vragen in twaalf minuten beantwoorden is bijna onmogelijk, toch? Wat we er niet bij vertellen, is dat je geen rekenmachine mag gebruiken.

Gebruik Google niet. Gebruik niets van dat alles. We zeggen: 50 vragen, 12 minuten, ga je gang. We kijken of iemand denkt: goed, ik kan mijn rekenmachine gebruiken. Als ik iets niet weet, zoek ik het snel op Google, maar ik weet ook dat ik twaalf minuten heb. Heb ik mijn omgeving zo ingericht dat ik niet word onderbroken?

Kijk ik niet op mijn telefoon? Creëer ik de ruimte, de omstandigheden en de mentale vindingrijkheid om dit binnen die vastgestelde periode te doen? De cognitieve beoordeling weerspiegelt dus wat er dagelijks in onze werkomgevingen gebeurt. We hebben deadlines die we moeten halen. Slack staat aan, Teams staat aan, onze e-mail staat aan, de telefoon gaat, we hebben presentaties en nog veel meer.

Kunnen we binnen de beschikbare tijd afkrijgen wat we moeten doen, met gebruik van alle middelen die op dat moment beschikbaar zijn?

Becca Banyard: Wat denk je dat het belangrijkste is waardoor werknemers gelukkig blijven op het werk?

Traci Austin: Helaas zal dat voor iedere werknemer anders zijn, maar dit geloof ik wel: iedereen wil gewaardeerd worden. We willen allemaal op verschillende manieren gewaardeerd worden. Er zijn bijvoorbeeld vijf talen van waardering op het werk. Maar we willen allemaal impact maken en gewaardeerd worden voor het werk dat we doen.

Becca Banyard: En Traci, wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?

Traci Austin: Om een succesvolle leider te zijn, heb ik twee dingen nodig. Ten eerste moet ik weten dat ik met mijn werk impact maak. Ten tweede heb ik de beste mensen om me heen nodig, mensen van wie hun sterke punten mijn zwakke punten zijn. Want raad eens? Zij zijn de slimste mensen om me heen en dat tilt iedereen op. Dat is leuk.

Becca Banyard: Traci, het was een groot genoegen om je in de show te hebben. Heel erg bedankt dat je bij ons was.

Traci Austin: Bedankt, Becca.

Becca Banyard: Als mensen contact met je willen opnemen, waar kunnen ze je dan bereiken?

Traci Austin: Je kunt ons vinden op onze website: elevatedtalentconsulting.com. Je kunt ons ook vinden op LinkedIn onder Traci Austin.

Becca Banyard: Geweldig. We zetten die links in de shownotes.

En aan ons publiek: heel erg bedankt dat jullie hebben geluisterd. Als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com om je in te schrijven voor onze nieuwsbrief en lid te worden van onze community.

Tot de volgende keer, een fijne dag!