Voorbij bedrijfsastrologie: de wetenschap en strategie van persoonlijkheidsbeoordelingen bij werving

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Jason Hreha: Het probleem is dat veel van deze tests vanuit psychometrisch oogpunt gewoon zeer slecht zijn opgebouwd en bovendien vanaf het begin op gebrekkige wetenschap zijn gebaseerd. Dat is het probleem met veel van deze beoordelingen: veel beoordelingen die er zijn hebben betrouwbaarheidsproblemen en ook problemen met voorspellende validiteit. Sommige van deze beoordelingen kunnen eigenlijk behoorlijk betrouwbaar zijn, maar als je betrouwbaar iets meet dat er niet toe doet of niets nuttigs voorspelt, wat heb je daar dan aan?

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld op het werk te bouwen en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice. Mijn gast vandaag is Jason Hreha. Hij is oprichter en CEO van Persona. We gaan het hebben over persoonlijkheidsbeoordelingen en gedragswetenschap bij werving.

Jason, welkom!

Jason Hreha: Bedankt. Ja, bedankt voor de uitnodiging.

David Rice: Laten we breed beginnen. Ik wil graag jouw perspectief horen op waarom deze hulpmiddelen worden gebruikt en waar ze doorgaans tekortschieten of juist succesvol zijn. Welk probleem proberen we eigenlijk op te lossen met persoonlijkheidsbeoordelingen op de werkplek en in het wervingsproces?

Jason Hreha: In de werkomgeving en in het wervingsproces gaat het om twee verschillende domeinen of problemen. In het wervingsproces proberen we gewoon een eerlijke of nauwkeurige beoordeling te krijgen van hoe iemand zich in de loop van de tijd zal gedragen en presteren. Het grote probleem is dat veel wervingsmethoden niet zo betrouwbaar zijn.

Als je bijvoorbeeld gewoon met iemand gaat zitten voor een sollicitatiegesprek, of alleen een algemeen gesprek voert, is het heel moeilijk om een holistisch beeld van die persoon te krijgen en te weten hoe diegene onder allerlei verschillende omstandigheden zal reageren of zich zal gedragen, omdat je maar dertig minuten of anderhalf uur met die persoon praat.

Over het algemeen zijn mensen niet gestructureerd in hun gesprekken. Ze voeren meestal gewoon een algemeen gesprek. En als dat zo is, wordt het ook moeilijk om kandidaten met elkaar te vergelijken. Als je de ene persoon één reeks vragen stelt en een andere persoon een andere reeks vragen, is het mentaal lastig om te zeggen: wie is beter?

Wie heeft deze vragen beter beantwoord? Persoonlijkheidsbeoordelingen geven je in het wervingsproces dus echt een holistisch inzicht in iemand en maken het mogelijk om mensen zeer effectief met elkaar te vergelijken. Op de werkplek zou ik zeggen dat het doel vergelijkbaar is, in die zin dat je een nauwkeurig of holistisch inzicht in een persoon wilt krijgen, maar de toepassing is anders.

Het kan bijvoorbeeld gaan om iemand te helpen meer zelfbewustzijn te ontwikkelen, zodat diegene aan zwakke punten kan werken of sterke punten kan versterken. Of als je een nieuw team binnen je organisatie opbouwt en een mix van verschillende persoonlijkheden wilt, zodat je een zeer veelzijdig team hebt, kun je daarvoor ook persoonlijkheidsbeoordelingen gebruiken.

Verschillende toepassingen, verschillende behoeften, maar het algemene doel van persoonlijkheidsbeoordelingen is: ik wil een nauwkeurig inzicht krijgen in het volledige geheel van gedragsmatige en emotionele aanleg van deze persoon.

David Rice: Toen we hier eerder over spraken, noemde ik een uitdrukking die ik soms leuk vind. Om de een of andere reden moet ik ervan glimlachen.

Als mensen deze beoordelingen beschrijven, noemen ze ze vaak bedrijfsastrologie. En tijdens ons gesprek zei je dat veel van deze beoordelingen inderdaad niet beter zijn dan astrologie. Dat klopt. Ik vraag me af: wat bepaalt de wetenschappelijke validiteit van een test en waar moeten HR-leiders echt op letten wanneer ze naar deze hulpmiddelen kijken?

Jason Hreha: Het probleem met veel van deze beoordelingen is dat veel ervan heel lang geleden zijn ontwikkeld en inmiddels verouderd zijn. Dat is één probleem. Een ander probleem is dat iemand ooit een idee of theorie had over menselijk gedrag of prestaties en vervolgens een test heeft gemaakt om die persoonlijke theorie te meten.

Het probleem is dat veel van die theorieën al in de basis onjuist waren. Dus: rommel erin, rommel eruit. Als je een onjuiste theorie over de menselijke aard of menselijk gedrag hebt, maakt het niet uit of je die nauwkeurig en betrouwbaar kunt meten. Als de theorie waarop alles gebaseerd is niet geldig is, doet dat er niet echt toe.

Ik zou zeggen dat veel van deze tests vanuit psychometrisch oogpunt slecht zijn opgebouwd en bovendien gebaseerd zijn op slechte wetenschap en gebrekkige theorieën. Wanneer je met een persoonlijkheidsbeoordeling werkt, zijn er twee belangrijke variabelen die je in gedachten moet houden: betrouwbaarheid en voorspellende validiteit.

Betrouwbaarheid betekent dat je iemand vandaag de test laat maken en vervolgens over een week, een maand, zes maanden of een jaar opnieuw. Zijn de resultaten ongeveer hetzelfde? Wijken ze niet al te veel af? Het tweede waar je echt op moet letten is voorspellende validiteit: voorspellen de resultaten daadwerkelijk dingen die er in de echte wereld toe doen?

Dat is het probleem met veel van deze beoordelingen. Veel beoordelingen hebben betrouwbaarheidsproblemen én problemen met voorspellende validiteit. Sommige kunnen behoorlijk betrouwbaar zijn, maar als je betrouwbaar iets meet dat er niet toe doet of niets nuttigs voorspelt, wat heb je daar dan aan?

Dat zijn dus de twee variabelen die je altijd in gedachten moet analyseren wanneer je naar een beoordeling kijkt. Zoek het onderzoek rond de beoordeling op. Zoek het witboek op. Kijk of de test betrouwbaar is. Wat zijn de betrouwbaarheidsstatistieken? En wat betreft voorspellende validiteit: wat hebben deze mensen gedaan om aan te tonen dat de resultaten het gedrag of de uitkomst van een persoon in de toekomst daadwerkelijk nauwkeurig voorspellen?

Op beide punten zijn de meeste van deze tests niet erg goed. Neem bijvoorbeeld Myers-Briggs. Die test is niet bijzonder betrouwbaar en voorspelt dingen niet echt op een betrouwbare manier. Er is in de loop der jaren veel onderzoek naar gedaan. Het grote probleem is volgens mij dat mensen regelmatig van type veranderen.

Iemand kan bijvoorbeeld bij één versie van de test of bij de eerste afname een ENTP zijn en bij een volgende afname van E naar I veranderen, of op een van de andere dimensies omslaan. Dat is dus een probleem. Je kunt mensen zo’n test laten doen om meer zelfbewustzijn te ontwikkelen, omdat het leuk is, als teambuildingoefening of om een interessant gesprek op gang te brengen.

Maar ik zou geen serieuze beslissingen nemen op basis van die informatie.

David Rice: Het lijkt bijna alsof ze zagen dat mensen graag die BuzzFeed-tests doen, zoals: welk vlindertype of welke diersoort ben je? En toen dachten ze: kunnen we dit toepassen op de werkplek? Ik ben het ermee eens dat er een probleem zit in de vraag wat je precies meet en of het ertoe doet. Hoeveel gewicht zou een manager volgens jou eigenlijk moeten toekennen aan het resultaat van een persoonlijkheidstest?

Jason Hreha: Persoonlijkheid op zichzelf is behoorlijk belangrijk. Het is niet het allerbelangrijkste, maar wel degelijk belangrijk. Als ik zomaar een getal moet noemen, zou ik zeggen dat persoonlijkheid ongeveer 25% van het gewicht van de wervingsbeslissing zou moeten hebben.

De andere belangrijkste variabele is het cognitieve vermogen van iemand. Is die persoon over het algemeen intelligent? Kan diegene snel nieuwe dingen leren? Kan diegene problemen oplossen die hij of zij nog niet eerder heeft gezien? Dat is volgens mij het allerbelangrijkste, want wat is werk, ongeacht je functie? Je gaat naar een organisatie of werkt vanuit huis en krijgt problemen en uitdagingen voorgeschoteld. Veel daarvan heb je nog niet eerder gezien. Je moet uitzoeken wat er aan de hand is en het probleem correct oplossen.

Dat is ruwe intellectuele slagkracht of leervermogen. Daarna zou ik persoonlijkheid plaatsen. Vervolgens komen zaken als: vind je die persoon aardig? Kun je goed met elkaar overweg? Je moet dag in, dag uit met diegene samenwerken. Je wilt iemand die interpersoonlijk goed past bij jou en de rest van het team, zodat iedereen het prettig vindt om samen te werken.

Die factoren komen daarna. Persoonlijkheid is waarschijnlijk de op één na belangrijkste variabele. Als ik er een percentage aan moet verbinden, zou ik zeggen ongeveer een kwart van het gewicht.

David Rice: Een van de dingen die ik interessant vind, is dat ik met veel mensen praat die in recruitment werken, vooral momenteel in de technologiesector. Veel sollicitatieprocessen zijn opgeblazen. Het is een soort gezamenlijke wervingsprocedure. Een van de grote uitdagingen is kandidaten tijdens verschillende gesprekken met elkaar vergelijken. Misschien konden ze heel goed met iemand overweg, maar had die kandidaat toevallig een slechte dag of kreeg diegene gewoon niet dezelfde reactie als een andere kandidaat.

Hoe helpen psychometrische hulpmiddelen om dat probleem op te lossen? Tijdens verschillende gesprekken kan de manier waarop iemand reageert immers variëren.

Jason Hreha: Dat hangt echt af van de organisatie, van je doelstellingen en ook van de instroom van sollicitanten.

Bij ons bedrijf krijgen we bijvoorbeeld meer dan honderdduizend sollicitanten per maand. Daarom kunnen we niet elke afzonderlijke persoon door een recruiter laten spreken. Dan zouden we het grootste recruitmentteam ter wereld nodig hebben, of in ieder geval een zeer groot team.

Wij proberen deze tests dus in het begin te gebruiken om te begrijpen of iemand waarschijnlijk goed bij de functie past. Niet alleen of die persoon goed zal presteren, maar ook of diegene de functie leuk en betekenisvol zal vinden. Dat kun je met dit soort beoordelingen redelijk goed inschatten.

Als je veel sollicitanten krijgt, kun je deze tests dichter bij het begin van het proces inzetten. Als je minder sollicitanten krijgt en bijvoorbeeld met een leiderschapsfunctie werkt, of slechts tien, vijftien of twintig serieuze kandidaten hebt, kun je de test later in het proces gebruiken.

Je hebt dan iedereen gesproken, cv’s bekeken, referenties gecontroleerd en bent teruggebracht tot twee of drie kandidaten die je erg interessant vindt, maar waarbij je nog twijfelt. Je hebt een doorslaggevende factor nodig. Dan zou ik deze beoordelingen inzetten. Alle kandidaten lijken geschikt, maar je kunt met de beoordeling beter en dieper begrijpen hoe ze denken, wat ze graag doen en of de functie goed bij hen past.

David Rice: Het lijkt dus een laag structuur en consistentie toe te voegen.

Jason Hreha: Precies. Het kernprobleem met wervingsprocessen in het algemeen is dat ze vaak alle kanten op gaan, waardoor vergelijken moeilijk wordt. Gestructureerde sollicitatiegesprekken zijn bijvoorbeeld aanzienlijk beter dan ongestructureerde gesprekken.

Als je gewoon met sollicitanten praat, is dat op zich prima, maar het beste is om vooraf te bepalen welke vragen je voor deze functie wilt stellen en vervolgens iedere kandidaat dezelfde vragen te stellen. Zo kun je de verschillende antwoorden daadwerkelijk vergelijken.

Je kunt zeggen: deze kandidaat zei dit, die kandidaat zei dat. Vervolgens wordt het heel eenvoudig om te bepalen welke kandidaat veruit het beste en meest diepgaande antwoord gaf, en wie blijk gaf van beheersing van de materie.

Deze tests brengen die gestructureerde evaluatie naar een extreem niveau. Ze maken vergelijken eenvoudig. Bij een gesprek blijft de verkregen informatie vaag: iemand praat dertig seconden, een minuut, twee minuten of vijf minuten, en daarna moet je het antwoord interpreteren en bepalen welk antwoord beter was.

Bij een probleemoplossings- of cognitieve test krijg je bijvoorbeeld één getal en vergelijk je een getal met een ander getal. Bij persoonlijkheidsbeoordelingen krijg je een aantal verschillende getallen. Het is de combinatie en de specifieke verhouding tussen al die getallen die ertoe doet. Toch is dat eenvoudiger te vergelijken dan tien verschillende antwoorden van twee minuten.

David Rice: Je noemde zojuist leiderschapsfuncties. Ik weet dat je een nieuwe persoonlijkheidsbeoordeling ontwikkelt die specifiek gericht is op leiderschap. Welke patronen uit de praktijk zie je? Wat missen huidige leiderschapstests op het gebied van directievaardigheden en welke hiaten probeer je op te vullen?

Jason Hreha: Interessant genoeg heb ik in mijn loopbaan eigenlijk geen goede tests gezien die specifiek op leiderschap gericht zijn. Dit is het afgelopen jaar of zo een persoonlijk project van mij geweest. Ik ben erg geïnteresseerd in de verschillende soorten leiders, in wat een goede leider maakt en in hoe je dat kunt meten en voorspellen.

Ik denk dat ik dit probleem bijna heb gekraakt. Ik beweer niet dat ik het al heb opgelost, maar ik denk dat er een goede kans is dat ik in de komende één of twee jaar de sleutel vind.

Ik heb veel gelezen en onderzoek gedaan. Ik ben zelf leider en wil begrijpen hoe ik mijn eigen leiderschapsvermogen kan meten, wat mijn sterke en zwakke punten zijn en hoe ik mezelf overal kan verbeteren.

In de loop der jaren heb ik bij grote bedrijven en startups gewerkt en verschillende soorten goede leiders gezien. Ik heb fantastische oprichters van startups gezien en ook uitstekende leiders bij Walmart, waar ik een tijd heb gewerkt. Volgens mij heeft Walmart enkele van de beste bedrijfsleiders ter wereld.

Wat me opviel, is dat er heel verschillende soorten leiders bestaan. Iemand die bij Walmart uitblinkt, zou niet per se goed functioneren in een startup met vier mensen in een garage in San Francisco, waar vanaf nul een volledig nieuwe technologie of product wordt ontwikkeld.

Volgens mij bestaan er twee grote categorieën leiderschap, hoewel het eerder een spectrum is dan een kwestie van in het ene of het andere hokje vallen: transformationeel leiderschap en operationeel leiderschap.

Een operationeel leider komt terecht in een bestaande organisatie met bestaande processen en een bestaande product-marktcombinatie. Het doel is om alles goed te laten verlopen, zaken op te schalen en te verbeteren. Je neemt een bestaande machine en zorgt ervoor dat die niet vastloopt, goed blijft functioneren en steeds beter wordt.

Het andere type noem ik een transformationele leider. Dat is iemand zoals Steve Jobs, die in een bestaande organisatie komt en zegt: we gaan nu computers bouwen, of we gaan een smartphone ontwikkelen, een telefoon die verbinding kan maken met internet. Zulke leiders veranderen organisaties ingrijpend, bouwen nieuwe productlijnen en creëren volledig nieuwe dingen.

Een oprichter van een startup is daar ook een voorbeeld van: iemand die zegt dat er vandaag nog niets bestaat en dat hij of zij een organisatie, product en alles daaromheen vanaf nul wil bouwen.

Dit zijn twee zeer verschillende vaardigheden en twee zeer verschillende soorten mensen. Om een transformationele leider te zijn, moet je comfortabeler zijn met chaos, wanorde en onzekerheid. Je moet creatiever en visionairder zijn. Bij een operationele leider gaat het veel meer om georganiseerd zijn, systemen begrijpen, begrijpen hoe ze samenhangen en eraan vasthouden.

Ook sociale vaardigheden zijn belangrijk: de bestaande cultuur begrijpen, erin passen, die cultuur uitdragen en ervoor zorgen dat iedereen zich goed voelt.

Ik probeer met behulp van de academische literatuur en mijn eigen onderzoek heel diepgaand te begrijpen hoe je de aanleg of scores van een individu op elk van deze gebieden kunt identificeren en nauwkeurig kunt meten.

Het eerste doel is mezelf beter begrijpen. Het tweede is de aard van leiderschap en wat mensen goed maakt beter begrijpen, omdat ik dat intellectueel interessant vind. Uiteindelijk wil ik bedrijven helpen om dit aan potentiële leidinggevenden en belangrijke kandidaten voor te leggen.

Als een bedrijf bijvoorbeeld een volledig nieuwe divisie, bedrijfstak of product bouwt, heeft het waarschijnlijk iemand nodig die veel operationele leiderschapsvaardigheden heeft, maar meer transformationeel is ingesteld. Ik wil bedrijven helpen om zulke belangrijke beslissingen te nemen en die 25% van de wervingsbeslissing die uit persoonlijkheid bestaat beter in te vullen.

Ik wil ervoor zorgen dat bedrijven kunnen zeggen: we hebben opnieuw drie finalisten, maar de persoonlijkheid van deze persoon past veel beter bij dit leiderschapsvraagstuk. Daarom zouden we deze persoon moeten aannemen. Ik wil dat risico voor bedrijven verkleinen.

David Rice: Ik moet het vragen, want AI is tegenwoordig overal. Waar past het hierin? Komen we in de buurt van een toekomst waarin we werving via psychometrie en AI kunnen automatiseren?

Jason Hreha: Psychometrie en AI zijn fundamenteel verschillend. AI is waarschijnlijkheidsgericht. Als je een AI drie keer dezelfde vraag stelt, krijg je drie enigszins verschillende antwoorden. Ze kunnen sterk op elkaar lijken, maar er zijn nog steeds verschillen.

Zoals ik eerder zei, is de mogelijkheid om goed te vergelijken juist het grote voordeel van een psychometrische test. Mensen maken min of meer dezelfde gestandaardiseerde of semi-gestandaardiseerde test. Daardoor kun je eenvoudig bepalen wie beter bij een bepaalde functie past.

Met AI verzwak je die vergelijkbaarheid, omdat het antwoord telkens iets anders is. Ik denk daarom dat psychometrie en dit soort tests de komende jaren in al hun waarde zullen blijven bestaan. AI kan ze aanvullen of helpen, bijvoorbeeld met een AI-analyse of andere AI-evaluatiemiddelen, maar fundamenteel zullen deze tests net zo waardevol blijven. Ik denk niet dat AI ze zal vervangen.

David Rice: Wat doen bedrijven volgens jou meestal verkeerd wanneer ze gedragswetenschappelijke principes proberen toe te passen op gesprekken over talent? Wat zou je als praktische kritiek geven?

Jason Hreha: Ik werk mijn hele loopbaan al met toegepaste gedragswetenschap. Wat me steeds opvalt, of het nu om talentgesprekken, productontwerp of gedragsverandering gaat, is dat mensen gedrag niet goed analyseren en niet duidelijk genoeg definiëren.

Stel dat je een nieuwe leider zoekt voor een robotica-afdeling bij Amazon. Op hoog niveau zeg je dan: we hebben een leider nodig met een technische of productieachtergrond. Maar dat is heel algemeen en breed. Het helpt niet echt om te bepalen wat je moet meten of hoe je de functie moet evalueren.

Je moet gedrag zo specifiek en duidelijk mogelijk beschrijven. Wat moet deze persoon precies doen? Misschien moet diegene een team van tien tot vijftig mensen werven. Misschien moet diegene de plannen voor een nieuwe fabriek of een nieuw product uitwerken en het hele proces leiden.

Je kunt een diepgaand profiel maken van alle activiteiten en gedragingen die iemand zou vertonen als diegene morgen perfect zou presteren. Wanneer je dat helder hebt, kun je gericht nadenken over welke vragen je moet stellen, wat je aan referenten moet vragen en welke vaardigheden of aanleg nodig zijn.

Als je een persoonlijkheidstest gebruikt, weet je ook beter waar je op moet letten. Als iemand bijvoorbeeld weinig sociaal is, niet van sociale contacten of feestjes houdt, is die persoon misschien niet geschikt wanneer hij of zij een hele divisie vanaf nul moet opbouwen en tientallen mensen moet werven.

De kern is dus dat je uiterst duidelijk moet krijgen waarnaar je op zoek bent. De beste manier is om concreet na te denken over de dagelijkse activiteiten, verantwoordelijkheden en prestaties die van iemand worden verwacht. Denk op gedragsniveau. Daarna kun je het juiste evaluatieproces opbouwen en bepalen wie de juiste persoon is.

David Rice: Voordat we afronden, wil ik je de gelegenheid geven om iets onder de aandacht te brengen, te vertellen waar je aan werkt of te zeggen waar mensen je kunnen vinden.

Jason Hreha: Ik heb een bedrijf dat Persona heet. We zijn een recruitment- en detacheringsbedrijf en ik denk dat we het beste werk leveren dat ik ken als het gaat om het grondig beoordelen van talent en het vinden van de beste mensen voor niet-technische functies over de hele wereld.

We richten ons vooral op niet-technische functies op afstand. We werken met veel technologiebedrijven en helpen hen projectmanagers, administratief medewerkers, executive assistants en vergelijkbare professionals te vinden.

Daarnaast schrijf ik regelmatig op mijn website, thebehavioralscientist.com. Als je hierin geïnteresseerd bent, kun je me volgen op LinkedIn. Mijn naam is Jason Hreha; mijn achternaam wordt H-R-E-H-A gespeld. Het is een bijzondere Tsjechoslowaakse naam.

Ik blijf de rest van mijn leven werken aan interessante projecten binnen de toegepaste gedragswetenschap. Ik denk voortdurend na over persoonlijkheid, bekritiseer persoonlijkheidsbeoordelingen en bespreek wat goed werkt op dit gebied. Als je daar meer over wilt leren, volg me dan op LinkedIn of bezoek mijn website.

David Rice: Geweldig. Het laatste wat we in elke aflevering doen, is iedere gast de gelegenheid geven om mij een vraag te stellen. Dus ga je gang.

Jason Hreha: In aansluiting op ons gesprek ben ik benieuwd: welke tests zijn jouw favorieten en hoe heb je ze gebruikt? Ik weet dat je onlangs een aanbevelingsmotor of quiz voor persoonlijkheidstests hebt gebouwd.

David Rice: Ik heb ze niet uitgebreid gebruikt. Ik heb de quiz gemaakt om wat ik van experts leerde terug te koppelen aan het publiek, maar ook om er zelf meer over te leren. Er waren veel tests waar ik weinig van wist.

Ik kende de enneagramtest en Myers-Briggs, omdat ik die op verschillende momenten moest doen. Het waren ook een tijdje tests waar iedereen enthousiast over was. Je zag ze in LinkedIn-beschrijvingen staan, naast iemands functie of persoonlijke informatie.

Ik raakte geïnteresseerd omdat er veel controverse over bestaat. Het perspectief van een HR-professional of recruiter verschilt sterk van dat van een kandidaat. Dat vond ik fascinerend.

Je noemde de Big Five, volgens mij. En Kolbe werd ook door iemand genoemd. Ik leer meer over deze tests, wat hun effectiviteit bepaalt en waarom ze soms voor verschillende doeleinden werken. Het is fascinerend om ieders perspectief te horen over hoe ze gebruikt zouden moeten worden, want er bestaat geen standaardantwoord.

De ene persoon kan uiterst sceptisch zijn, terwijl een ander er sterk in gelooft. Ik ben benieuwd wat mensen vinden wanneer ze de quiz doen: hebben ze kennisgemaakt met iets wat ze nog niet kenden, of ontdekken ze een test die effectiever is dan wat ze eerder gebruikten?

Jason Hreha: Dat klinkt logisch. Dat is een goed antwoord.

David Rice: Bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. Ik waardeer het enorm. Ik kan de hele dag over dit onderwerp praten.

Jason Hreha: Ik praat er altijd graag over. Fijn dat ik mijn inzichten kon delen.

David Rice: Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief.

Bekijk ook de persoonlijkheidsbeoordelingsquiz en probeer hem kort uit. Laat ons weten wat je vindt van je huidige gebruik van persoonlijkheidsbeoordelingen. Ik verzamel geen privégegevens en zal jouw verhaal niet met het hele publiek delen. Ik wil gewoon in algemene zin weten hoe effectief deze beoordelingen voor jou zijn geweest in je wervingsproces en of je ze gebruikt.

Doe de quiz, ontdek welke test misschien goed bij je past en laat me weten of we het bij het rechte eind hadden of niet.

Tot de volgende keer. Geniet van de zomer.