Salarisonderhandelingen: zo zorgt u ervoor dat u niets laat liggen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

John Gates: De meeste mensen laten minstens 10% liggen. Dat is dus veel geld. Als u uw laatste beloningspakket erbij pakt, kunt u 10% berekenen en zeggen: wauw, wat zou ik daarmee kunnen doen? Voor sommige mensen is dat levensveranderend geld. En in sommige gevallen is het nog veel meer dan dat.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie een betere werkwereld op te bouwen en u te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben uw gastheer, David Rice.

Mijn gast vandaag is John Gates. Hij is leidinggevende op het gebied van corporate recruitment, coach voor salarisonderhandelingen en auteur van Act Your Wage. We gaan het hebben over salarisonderhandelingen en hoe u ervoor zorgt dat u niets laat liggen wanneer u een nieuwe functie aanneemt.

John, welkom.

John Gates: Bedankt, David. Ik ben blij hier te zijn. Dank je wel.

David Rice: Ja, geweldig dat je er bent.

Vertel ons eerst wat meer over jezelf, hoe je bent gekomen waar je nu bent en wat je ertoe heeft gebracht Act Your Wage te schrijven?

John Gates: Het is een interessant verhaal, David. Ik was niet altijd de charmante leidinggevende die je vandaag ziet. Ooit was ik een arme afgestudeerde en toen ik afstudeerde, wilde ik financieel analist worden. Ik had al een baan geregeld bij een technologiebedrijf in Portland, Oregon, waar ik destijds woonde. Drie weken voordat ik zou beginnen, trokken ze echter alle baanaanbiedingen in.

Plotseling zat ik zonder werk, met een pasgeboren zoon, en ik was doodsbang dat ik niet de carrière zou krijgen waarvoor ik had gestudeerd. Het was een enorme teleurstelling. Ik deed erg mijn best om iets nieuws te vinden en uiteindelijk ging ik werken voor een wervingsbureau. Ze namen me aan omdat ik een diploma had, er goed uitzag in een pak en Spaans kon spreken.

Zo ben ik in recruitment terechtgekomen. Het gebeurde min of meer per ongeluk, en ik denk dat de meeste recruiters er toevallig in terechtkomen. Ik begon het werk te doen en ontdekte dat ik er erg goed in was. Maar David, ze betaalden me 16.000 dollar per jaar. Dat was mijn salaris na mijn afstuderen, en het was een hongerloon.

Ik reed in een Volkswagen Super Beetle uit 1971 met een lek reservewiel. Ik wist zeker dat ik niet op mijn werk zou komen als een van de andere vier banden lek zou raken. Het was gewoon een slechte situatie. Ongeveer vijf jaar lang werkte ik voor deze bureaus en al die tijd had ik nauwelijks genoeg om rond te komen. Uiteindelijk kreeg ik een baan bij een technologiebedrijf in Portland als technisch recruiter, mijn eerste baan in corporate recruitment.

Ongeveer drie jaar later werd ik daar ontslagen. Dat was ongeveer zes maanden nadat ik mijn eerste huis had gekocht. Ik verloor mijn functie omdat de marketingafdeling de productlijn min of meer had verknoeid. En daar zat ik dan, met een zeer beperkte ontslagregeling, net als veel mensen, misschien ook sommige mensen die vandaag kijken.

Ik was doodsbang dat ik het huis dat ik net had gekocht zou verliezen en dat ik mijn jonge gezin niet zou kunnen voeden. Al die angsten en onzekerheden kwamen naar boven. Daarom stuurde ik mijn cv alle kanten op om te zien waar ik terecht zou komen. Ik begon telefoontjes te krijgen van mensen zoals ik. Ik ben recruiter, dus ik doe dit de hele dag.

Ik bel mensen en zeg: ‘Uw sollicitatie ziet er volgens mij goed uit, maar vertel me eens wat u als salaris verwacht.’ Daar kreeg ik het een beetje koud van, omdat ik wist dat ik geen kans zou krijgen op een gesprek als ik verkeerd antwoordde. Daarom deed ik mezelf in die fase meestal iets tekort om alleen maar de kans op een gesprek te krijgen.

Ik kreeg een gesprek bij Capital One in Richmond, Virginia, ongeveer zo ver van Oregon als maar mogelijk is. Ik vloog naar Richmond en ontdekte het moeilijkste selectieproces dat ik ooit had meegemaakt. Er waren meer dan twintig gedragscompetenties waaraan ik moest voldoen.

Als ik er ook maar één niet haalde, kreeg ik geen aanbod. Ik moest drie verschillende tests maken en als ik de grensscore niet haalde, kreeg ik geen aanbod. Ook moest ik een zakelijk casusgesprek doen en als ik dat niet haalde, lag ik eruit. Ik doorliep het proces en toen het afgelopen was, veegde ik het zweet van mijn voorhoofd in die interviewruimte.

De recruiter met wie ik werkte kwam binnen en ging zitten. Hij heette Chip en zei: ‘John, ik zal eerlijk tegen je zijn. Ons proces wijst 90 tot 95 procent van de geïnterviewde mensen af. Het is zo ontworpen. We zijn erg kieskeurig. Ik heb 23 mensen geïnterviewd en 23 mensen naar ons kantoor laten komen. Slechts twee hebben het proces doorlopen en de andere kandidaat heeft zich net teruggetrokken. Vertel me dus wat ervoor nodig is om vandaag een ja van jou te krijgen. We willen echt graag dat je bij ons komt. Kan ik de personeelsmanager vertellen dat je het aanbod hebt geaccepteerd? Wat is ervoor nodig?’ Hij legde een aanbod neer en dat was al een behoorlijk goed aanbod.

Maar ik besefte hoeveel onderhandelingsmacht ik had. Hij had me bijna een blanco cheque gegeven. Dus zei ik: ‘10.000 dollar extra salaris. Ik wil een ander incentiveplan.’ Bij Capital One was het belangrijk om hogerop te komen in de incentiveplanladder. Ik kreeg ook het relocatieplan, dat normaal gesproken voor leidinggevenden was gereserveerd. Het was geweldig en ik was ontzettend enthousiast. Ik vloog naar huis en vertelde mijn familie dat alle stress waaronder we als gezin hadden geleden voorbij was, maar dat we naar Richmond, Virginia moesten verhuizen.

Iedereen stond erachter, maar de volgende drieënhalf jaar bij Capital One vroeg ik me af wat ik had laten liggen. Het bleef me achtervolgen. Daarom dacht ik: hoe had ik dit beter kunnen doen? Ik begon twee dingen te doen. Ik hield bij hoeveel kandidaten lieten liggen. Ik kreeg aanbiedingen die vooraf waren goedgekeurd voor een bepaald niveau. Als ik iemand voor minder kon aannemen, registreerde ik dat als onderhandelingsbesparing.

Daardoor begon ik te beseffen hoeveel geld kandidaten lieten liggen. Maar ik stelde voor mijn eigen baanzekerheid een doel, omdat ik net was ontslagen. Ik wilde elke maand mijn eigen jaarsalaris dekken met onderhandelingsbesparingen. Dat lukte. Het tweede waar ik op begon te letten, waren de fouten die kandidaten tijdens het onderhandelingsproces maakten.

Soms waren ze te toegeeflijk tegenover mij en lieten ze me over zich heen lopen. Soms deden ze zichzelf tekort, net als ik, of kwamen ze wanhopig over. Dat was een duidelijk signaal dat ik waarschijnlijk lager kon afsluiten. Ik begon die dingen bij te houden en in mijn hoofd samen te voegen. Langzaam begon het idee te ontstaan dat ik mensen misschien kon helpen met dit proces.

Ik begon bij mijn naaste kring: familie en vrienden. Ik hielp hen gratis en besefte: wauw, ik help hen al dat geld op te scheppen dat op het bord was blijven liggen, geld dat het bedrijf hun normaal gesproken graag zou geven, maar dat zij toch zouden laten liggen.

Uiteindelijk lanceerde ik Salary Coach. De reden dat ik het boek Act Your Wage heb geschreven, is dat ik weet dat er een groot risico bestaat dat een aanbod wordt ingetrokken wanneer mensen in de aanbiedingsfase over hun salaris beginnen te onderhandelen. Daarom heb ik de Salary Coach-methode ontwikkeld, die dat risico vrijwel tot nul reduceert.

Ik wil dat mensen deze informatie hebben. Daarom heb ik het boek, videolessen en bied ik persoonlijke coaching. Zo breng ik deze boodschap de wereld in. Die informatie moet beschikbaar zijn.

David Rice: Je begint het boek met enkele winnende principes. Dat begint met het begrijpen van angsten en wat die je kosten. Welke dingen veroorzaken volgens jou de angsten van mensen? En hoeveel kost dat de gemiddelde werkzoekende uiteindelijk?

John Gates: De angst begint met een verkeerd begrip van wat onderhandelen is. Volgens mij denken de meeste mensen dat onderhandelen veel conflict en risico met zich meebrengt. Het is oppositioneel en confronterend.

Het is alsof je een harnas aantrekt, een arena binnenloopt en op leven en dood duelleert met iemand anders. Er is een winnaar en een verliezer. Als mensen denken dat onderhandelen zo werkt, zijn ze meestal bang om eraan te beginnen, omdat ze weten dat de persoon met wie ze de degens kruisen iemand is zoals ik: een professionele duellist, terwijl zij hier beginners in zijn.

Dat duwt hen in een hoek. Maar ik denk dat de andere factor simpelweg angst voor verlies is. Ze weten dat ze de kans op een gesprek kunnen verliezen als ze de screeningvraag verkeerd beantwoorden, bijvoorbeeld: ‘Wat is uw salarisverwachting?’ Ze willen die kans niet verliezen. De grootste angst is misschien dat onderhandelen aan het einde een risicovol spelletje blufpoker wordt en dat het aanbod uiteindelijk wordt ingetrokken. Dat is de grootste ramp van allemaal. Ze willen die risico’s niet lopen. Daarom duwt angst hen naar een zeer behoudende positie.

Op basis van mijn eigen gegevens en de resultaten van mijn bedrijf denk ik dat de meeste mensen minstens 10% laten liggen. Dat is dus veel geld. Als u uw laatste beloningspakket erbij pakt, kunt u 10% berekenen en zeggen: wauw, wat kan ik daarmee doen? Voor sommige mensen is dat levensveranderend geld.

En in sommige gevallen is het nog veel meer. Wanneer u in de directiekamer terechtkomt, blijft er nog meer liggen. Vaak gaat het om bedragen van zes cijfers.

David Rice: Je werkt toch niet zo hard om zo ver te komen en vervolgens alles achter te laten?

John Gates: Precies.

David Rice: Vervolgens introduceer je enkele belangrijke concepten. Het eerste waar ik het over wil hebben is het idee van zachte onderhandelingsmacht en hoe je stap voor stap kunt toewerken naar wat je wilt, op een manier die gedurende het proces momentum voor jezelf opbouwt.

Neem ons daarin mee. Hoe bepaal je het tempo en de toon om een zaak voor jezelf op te bouwen?

John Gates: Zeker. In het begin van het proces, wanneer je sollicitant bent en vervolgens een telefonisch gesprek voert, heb je nog niet veel onderhandelingsmacht omdat het bedrijf niet weet wie je bent.

Ze weten nog niet zeker of ze jou willen. Als ik aan onderhandelingsmacht denk, denk ik aan een wip. In het begin van het proces heeft het bedrijf de meeste kaarten in handen. Het is gemakkelijk om je uit het proces te verwijderen, omdat mensen nog niet enthousiast over je zijn. De onderhandelingsmacht werkt dus tegen je. Je merkt dat de macht jouw kant op begint te komen wanneer de machtsverhouding in jouw voordeel verschuift.

Ze willen jou iets meer dan jij hen wilt. Zo bouw je dat op gedurende een reeks gesprekken. Vanaf het telefoongesprek vertel je dat je actief op zoek bent naar een baan en gesprekken voert met andere bedrijven. Als andere bedrijven je ook willen, verschuift de machtsverhouding een beetje naar jouw kant.

Tijdens een sollicitatiegesprek moet je jezelf verbinden aan de waarde van het bedrijf. De meeste mensen beantwoorden alleen de vragen die op hen afkomen, maar verkopen zichzelf niet als kandidaat met een hoge waarde. Hoe hoger je waarde, hoe meer ze je willen en hoe banger ze zijn om je te verliezen.

Dat is het momentum waar ik het in het boek over heb. Je moet gaan van een situatie waarin ze niet om je geven naar een situatie waarin ze bang zijn dat je nee zegt. Die overgang vindt plaats gedurende meerdere gesprekken.

David Rice: Deze aflevering wordt gesponsord door Sharebite. Wilt u uw bedrijfscultuur naar een hoger niveau tillen? Sharebite is de ultieme maaltijdoplossing voor werkgevers om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en de productiviteit te stimuleren. Bovendien doneert Sharebite voor elke maaltijd die uw medewerkers bestellen een maaltijd aan iemand die dat nodig heeft. Ga voor meer informatie naar go.sharebite.com/pmp.

Een van de dingen die ik interessant vond in je bespreking van loontransparantie en het gebruik van salarisinformatie in functieomschrijvingen, is dat we dit voortdurend horen. De afgelopen jaren hebben we er allemaal over gehoord. In sommige staten zijn inmiddels wetten ingevoerd, hoewel ik me soms afvraag hoeveel kracht die hebben als het gaat om handhaving. Toch bestaat er een publieke druk voor loontransparantie, toch? En jij zegt in het boek dat dit niet per se goed is.

Hoe kijk je hier tegenaan en hoe beïnvloedt dit het vermogen van mensen om te weten wat ze waard zijn?

John Gates: Ik denk dat het tot op zekere hoogte helpt als mensen weten wat ze waard zijn. Het probleem dat ik bij werkzoekenden zie, is dat sommigen denken dat dit de wonderoplossing is die de onderhandelingsstress zal wegnemen die iedereen ervaart.

Zodra iemand vraagt wat je salarisverwachting is of wat je waard bent, kom je in de verdediging. Mensen denken dat ze dat gesprek niet meer hoeven te voeren als de salarisschaal wordt gepubliceerd, maar dat klopt niet. Wat mensen meestal liever zouden willen, is dat er staat: deze baan betaalt precies bedrag X.

Neem het aan of laat het liggen. Dan kunnen mensen zeggen: dat vind ik goed of dat vind ik niet goed. Maar zo werkt de echte wereld niet. Zelfs bij wetten voor loontransparantie wordt een schaal gepubliceerd, maar u weet niet of het om de salarisschaal gaat of om een schaal waarin het incentiveplan is opgenomen. De meeste bedrijven hebben een sollicitantenvolgsysteem dat dit automatiseert en grote aantallen vacatures verwerkt.

Er staat dan een gegevensveld in het systeem met de vraag: wat is de salarisschaal hiervoor? Dat wordt gekoppeld aan een tabel met een bedrag tussen A en B. Vervolgens wordt dat automatisch geïmporteerd. Waarschijnlijk gaat het om salaris, maar het kan ook alleen het minimum tot het middelpunt zijn. Als werkzoekende weet u bijvoorbeeld niet of er een hogere schaal is die ze zouden kunnen aanbieden.

Als u solliciteert naar een functie op directeursniveau, zou u dan als senior directeur kunnen binnenkomen? Als dat mogelijk is, publiceren ze waarschijnlijk alleen de lagere van de twee schalen. Vertrouw dus niet te veel op die schaal in de veronderstelling dat daarmee het hele probleem wordt opgelost. Waarschijnlijk eindigt u nog steeds ergens op die schaal. Recruiters zijn gewend dat mensen zeggen: ‘Als de schaal 150 tot 225 is en ik vraag wat hun salarisverwachting is, zeggen ze 225, 220, 218 of iets dergelijks.’

Recruiters zijn gewend om verwachtingen in dat geval naar beneden bij te stellen. Ze gebruiken de gepubliceerde schaal om uw verwachting lager vast te leggen dan die anders zou zijn geweest als er helemaal geen schaal was gepubliceerd. Ze willen uw verwachting verlagen omdat het aan het einde gemakkelijker is u binnen te halen als er een kleine positieve verrassing is. Anders wordt het moeilijker.

Als het aanbod iets lager is dan wat u eerder hebt besproken, raakt u teleurgesteld en kan het in beide gevallen om hetzelfde bedrag gaan. Recruiters zijn echter getraind — en ik train recruiters — om de verwachtingen lager te zetten en vervolgens positief te verrassen, omdat u dan veel gemakkelijker tot acceptatie van het aanbod komt.

David Rice: Je betoogt in het boek dat de onderhandeling gedurende het hele wervingsproces doorgaat, vanaf het moment dat je een sollicitatie invult en het vakje voor je gewenste salaris ziet. Wat doen mensen in die vroege fasen het vaakst verkeerd en hoe kunnen ze dat verbeteren?

John Gates: In de vroege fasen richt ik me op de sollicitatie en het telefonische gesprek. Een van de grootste fouten in de sollicitatiefase is dat het vakje voor salarisverwachting soms tekst toestaat en niet alleen een getal. Als mensen daar ‘onderhandelbaar’, ‘open’ of iets dergelijks invullen, is dat een fout. Veel mensen zeggen dat je dat moet doen.

Dat is slecht advies, en ik zal uitleggen waarom. Recruiters hebben het ongelooflijk druk. Een gemiddelde corporate recruiter kan 30 of 35 openstaande functies hebben. Ze hebben 40 uur per week. U kunt dus uitrekenen hoeveel tijd ze per functie hebben om cv’s te bekijken, 200 sollicitanten te beoordelen, te beslissen wie ze bellen en 15, 20 of 30 minuten met iemand te praten.

Dat is helemaal niet veel tijd. Als er 85 kandidaten zijn en 15 daarvan er goed uitzien, zou ik die 15 willen bellen. De recruiter moet die groep nog verder verkleinen, omdat er hooguit tijd is om vier, vijf of zes mensen te bellen. Wie gaan ze bellen? En wie zetten ze op de stapel ‘misschien later’?

Ze bellen degenen die aan alle vaardigheidseisen voldoen, alle vereisten afvinken, goed bij de sector passen en bij wie het salaris klopt. Salaris is een belangrijk screeningscriterium. Ze willen zien dat u ongeveer binnen de bandbreedte valt. Als u ‘onderhandelbaar’ invult, vinden ze dat vervelend. Het creëert een risico voor de recruiter: die reserveert tijd in de agenda voor iets waarvan in de eerste minuten kan blijken dat het geen match is. Dat is de sollicitatie.

Tijdens het telefonische gesprek worden ook veel fouten gemaakt. De eerste en grootste is dat mensen een getal noemen wanneer ze naar hun salaris worden gevraagd. Dat is wat de meeste recruiters willen en wat de meeste mensen doen. Ze zeggen bijvoorbeeld: ‘David, ik heb uw sollicitatie ontvangen. Fijn dat we vandaag tijd hebben om te praten. Laat me eerst vragen: wat is uw salarisverwachting? Hoeveel moet u verdienen?’ Uw automatische reactie is waarschijnlijk: ‘Ik denk aan een pakket van ongeveer 185.000. Daar zou ik tevreden mee zijn.’

Als u zo’n getal noemt, is het te hoog of te laag. Als het te hoog is, krijgt u geen gesprek. Ze wijzen u af voordat u verder kunt. Als het te laag is, kunt u zeggen: ‘Met 185.000 zou ik tevreden zijn.’ Maar wat als ze bereid waren 220.000 te betalen? Of 187.000? U hebt dan op dat moment geld laten liggen. Een andere fout tijdens het telefoongesprek is opnieuw vaag zijn over uw salarisverwachting.

Sommige mensen leren anderen om te zeggen: ‘Het is nog te vroeg in het proces om dat te bepalen. Ik wil eerst een gesprek voeren en daarna praten we over salaris wanneer ik de omvang van de functie beter begrijp.’ Dat is gedeeltelijk een goed antwoord, maar het ergste wat een corporate recruiter kan overkomen, is iemand aanraden voor een gesprek, een onderbezet team tijd laten besteden aan dat gesprek en daarna ontdekken dat de persoon ver buiten de salarisschaal valt.

Recruiters willen dat risico niet nemen. Ze zullen u waarschijnlijk afwijzen als u die aanpak kiest, tenzij u een uitzonderlijk zeldzame kandidaat bent. Zelfs dan zal een goed opgeleide recruiter doorvragen voordat hij het gesprek inplant. Hoe komt u hier dan voorbij? Dat is de volgende vraag.

In de sollicitatie vul ik een relatief laag getal in. U zit daar niet aan vast. Maar als de sollicitatie vereist dat u een getal invult, moet u iets invullen. Als tekst is toegestaan, kunt u nog steeds een relatief laag getal invullen. Het doel is om ervoor te zorgen dat uw telefoon gaat. Maar zoals gezegd: u zit daar niet aan vast.

Tijdens het telefoongesprek wilt u overstappen naar een bandbreedte. In mijn boek geef ik een exact script om dit te doen. In plaats van te zeggen: ‘Met 185.000 zou ik tevreden zijn’, kunt u bijvoorbeeld zeggen: ‘Ik voer gesprekken met verschillende bedrijven en de bandbreedte die ik met hen bespreek loopt van 180.000 tot halverwege de 200.000. Ik besef dat dit een brede bandbreedte is, maar we kunnen die later iets verfijnen.’

Dat is de bandbreedte die ik met andere bedrijven bespreek. Zolang de recruiter het gevoel heeft dat hij u kan binnenhalen, zal hij u verder laten gaan. Misschien wil hij dat u de bandbreedte iets verkleint of uitgebreidere gesprekken voert, maar dat is in deze fase goed voor u. Houd u in het begin aan een bandbreedte. Dat is wat u wilt.

David Rice: Je geeft een mooi voorbeeld van iemand die zijn waarde tijdens het sollicitatieproces verhoogt. Uiteindelijk komt het erop neer dat je verbindt wat je doet met wat waardevol is voor het bedrijf. Welk advies heb je om te bepalen wat een bedrijf het meest waardeert en hoe je jezelf als oplossing daarvoor presenteert?

John Gates: Ik denk dat u hier twee waardeverbindingen moet maken. U voert een gesprek met iemand. Die persoon maakt geen deel uit van het sollicitatieteam tenzij hij of zij op een bepaalde manier belanghebbende is bij de functie. U wilt proberen te begrijpen hoe een aanwerving met hoge waarde er voor die persoon uitziet.

Een eenvoudige manier om dat te doen is iets te vragen als: ‘Als u voor deze functie de verkeerde persoon zou aannemen, wat is dan het ergste dat er kan gebeuren?’ Dat is een gemakkelijke manier om hen te laten praten over de nadelen van een slechte aanwerving. Het tegenovergestelde daarvan is wat zij van iemand van hoge kwaliteit verwachten.

Wanneer ze het ergste beschrijven dat kan gebeuren, kunt u een vervolgvraag stellen: ‘Wat zou er met het bedrijf gebeuren als dat gebeurde?’ Misschien wordt de productlancering niet op tijd gehaald of raakt de reputatie van het bedrijf beschadigd. De volgende vraag is dan: ‘Wat zou dat het bedrijf kosten?’

Laten we dit in euro’s en centen uitdrukken. Als u het persoonlijke probleem van de belanghebbende kunt oplossen, de oplossing bent voor diens grootste angst en een probleem van 2 miljoen dollar kunt oplossen, dan lijkt het vragen om 20.000 dollar extra aan de eindstreep in hun ogen al gerechtvaardigd.

David Rice: Een van je belangrijkste adviezen in het boek is om een aanbod niet meteen te accepteren. Veel mensen worden daar zenuwachtig van. Welke tips en technieken heb je om hiermee om te gaan en hoe moeten ze er filosofisch naar kijken? Je zegt in het boek dat het doel niet is om iemand onder druk te zetten. Wat is je advies?

John Gates: Het is belangrijk te beseffen dat ze willen dat u ja zegt als ze u de baan aanbieden. U krijgt waarschijnlijk veel druk om meteen ja te zeggen. Ze kunnen het aanbod zelfs zo formuleren: ‘Dit is wat u zei dat u wilde, dus geven we u wat u wilt. We verwachten een ja van u.’

De recruiter wil deze vacature afronden en verdergaan met de rest van zijn werk. De personeelsmanager wil dat gat in het team echt opvullen. Misschien dreigen mensen te vertrekken. Ze willen dat u ja zegt. Onthoud dus wat we over onderhandelingsmacht hebben besproken.

U hebt nu de meeste onderhandelingsmacht: tussen het moment waarop zij u de baan aanbieden en het moment waarop u ja zegt. De meeste mensen maken de fout meteen ja te zeggen. Ik heb die fout zelf ook gemaakt. Zodra u ja zegt, geeft u alle macht op om nog iets anders te vragen.

Als u iets wilt — een beter beloningspakket, een beter incentiveplan, een andere verhuisregeling, op afstand werken in plaats van op locatie, een paar extra vakantiedagen — wat het ook is, u moet er in dit tijdsvenster om vragen. Zeg dus niet meteen ja, maar vraag tactvol en zorgvuldig om een paar dagen.

Als u het goed doet, brengt u het aanbod niet in gevaar. Daarna kunt u allerlei vragen over het aanbod stellen. Zo kunt u met hen samenwerken aan wat nodig is om u ja te laten zeggen. Jullie willen hetzelfde. U wilt ja zeggen en zij willen dat u ja zegt. U vertelt hun alleen wat u tegenhoudt.

Dit zijn de paar dingen die mij ervan weerhouden ja te zeggen. Kunnen jullie me helpen deze obstakels op te lossen? U nodigt hen uit om met u samen te werken. Dat is de veilige weg.

David Rice: Voordat we afsluiten, zijn er nog een paar dingen die we moeten doen. Eerst wil ik je de gelegenheid geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen, hoe ze meer te weten kunnen komen over wat je doet en over het boek.

John Gates: Geweldig. Contact met mij opnemen is vrij eenvoudig. LinkedIn is altijd een goede plek om contact te leggen en u kunt me daar volgen. Ik publiceer veel inhoud over dit onderwerp. Als u contact wilt houden, is dat een goede manier. U kunt me ook rechtstreeks bereiken via john@salary.coach.

Als u een persoonlijke vraag aan mij wilt stellen, kunt u dat op die manier doen. U kunt ook de Salary Coach Academy bekijken via SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Goed, en het laatste wat we in elke podcast doen is een kleine traditie waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord aan jou. Vraag maar wat je wilt.

John Gates: Ik vond het leuk om te horen dat je het boek hebt gelezen, David, en veel vragen over de inhoud hebt opgesteld. Dat is geweldig. Je hebt een indrukwekkende carrière gehad. Ik heb je LinkedIn-profiel bekeken. Je bent schrijver en redacteur geweest voor allerlei verschillende organisaties. En net als iedereen ben je af en toe van baan veranderd.

Ik ben benieuwd hoe gesprekken over salaris je in het verleden hebben laten voelen en hoe het lezen van het boek die gevoelens misschien heeft aangepakt.

David Rice: Historisch gezien werd mijn baanwaarde na mijn afstuderen snel lager ingeschat. Net als veel oudere millennials kwam ik in een economische crisis terecht.

Mensen in mijn vakgebied werden plotseling links en rechts ontslagen. Er was enorm veel journalistiek talent beschikbaar, waardoor elk gesprek over salaris lastig werd. Ik werd erg nerveus omdat ik mezelf nog niet had bewezen. Ik had de fase waarin je ervaring opdoet nog niet doorlopen en voelde alsof ik drie stappen achterliep.

John Gates: De machtsbalans, zoals we die bij onderhandelingsmacht bespraken?

David Rice: Ja, lange tijd had ik het gevoel dat ik helemaal geen macht had. Pas een paar jaar geleden begon ik te beseffen dat ik vaardigheden en ervaring had waarmee ik meer van een werkgever mocht verwachten en die ik in het gesprek kon inbrengen. Het was zenuwslopend, omdat ik niet wist hoe ik dat moest doen.

John Gates: De meeste mensen weten dat niet, David. Je bent daar zeker niet alleen in.

David Rice: Je beseft dus dat je waarde hebt, maar hoe communiceer je dat op de juiste manier zonder veeleisend of zelfs confronterend over te komen? Dat is een proces geweest. Tijdens het lezen van het boek waren er veel momenten waarop ik dacht: oké, dat heb ik eerder fout gedaan.

Ik begon na te denken over de vraag of ik bij eerdere gesprekken veel had laten liggen. Ik vond het ook goed om waarde op te bouwen tijdens het sollicitatiegesprek. Ik heb enkele sollicitatieprocessen doorlopen waarin ik dat in feite moest doen. Het was een geweldige ervaring en het maakt je ook wat comfortabeler wanneer je de laatste fasen bereikt, een relatie hebt opgebouwd en zij weten wat je kunt.

Er is een reden dat ik hier ben en dat je me zover hebt gebracht dat je me nu bedragen laat zien. Dat leer je volgens mij met de jaren, maar wanneer je jonger bent of doorgroeit naar meer senior functies, komt het niet altijd vanzelf.

John Gates: Ik denk dat de meeste mensen beginners zijn in salarisgesprekken, zelfs als ze ervaren personeelsmanagers zijn en gewend zijn om dit aan de andere kant van de tafel te doen. Wanneer het om jouw huis, jouw overeenkomst of het budget van jouw gezin gaat, veranderen de belangen.

Sommige van mijn klanten zijn recruiters die dit werk professioneel onderhandelen en toch niet helemaal weten hoe ze het aan de andere kant moeten doen wanneer de rollen zijn omgedraaid. Fijn dat het boek waardevol voor je was. Ik hoop dat je het bij een toekomstige baanwisseling kunt gebruiken en krijgt wat je toekomt.

David Rice: Dank je wel. Dat waardeer ik. En bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. We vonden het geweldig je erbij te hebben.

John Gates: Graag gedaan. Ik vond het ook leuk. Dank je wel.

David Rice: Goed, luisteraars, tot de volgende keer. Ga naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf u in voor de nieuwsbrief als u dat nog niet hebt gedaan.

Tot dan: bereid u voor op de winter. De temperaturen dalen.

John Gates: De winter komt eraan.