Waarom het stellen van verwachtingen belangrijk is voor leiders (& hoe je dat doet)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Casey Jacox: Ik denk dat leiderschap invloed is. Leiderschap is geen titel. Ik denk dat ik leiderschap kan samenvatten in een vergelijking. Nederigheid plus kwetsbaarheid plus nieuwsgierigheid is gelijk aan leiderschap.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, Tim Reitsma!

Wanneer heb je voor het laatst vage instructies gegeven? Was er sprake van miscommunicatie? Of heb je misschien vage instructies ontvangen? Hoe voelde dat?

Ik weet dat ik me gefrustreerd, maar ook enthousiast kan voelen wanneer er geen duidelijke verwachtingen worden gesteld. Ik word enthousiast van de creatieve vrijheid, maar als er iets ontbreekt en dat pas aan het einde van een project of taak naar voren komt, kan ik me behoorlijk gefrustreerd en zelfs verward voelen.

Casey Jacox, auteur van "WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL", leiderschapscoach en consultant voor goed presterende teams, legt de kracht van het stellen van duidelijke verwachtingen uit.

Hij deelt zijn eenvoudige TED-raamwerk met ons en geeft praktische inzichten aan de hand van geweldige verhalen. Ik hoop dat ik in deze introductie duidelijk de verwachtingen heb geschept voor een geweldige podcast. Blijf luisteren naar een leuk gesprek met Casey.

Casey, welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben elkaar een paar weken geleden, of inmiddels een paar maanden geleden, virtueel en toevallig ontmoet via onze hostingwebsite Buzzsprout. Ik denk dat daaruit een geweldige vriendschap en relatie is ontstaan en zich nog steeds ontwikkelt.

Heel erg bedankt dat je bij me bent.

Casey Jacox: Nee, ik ben vereerd dat ik hier mag zijn, Tim. En ik ga niet zeggen dat het toevallig was; ik noem het liever een gelukkig toeval. Het gebeurde met een reden.

Tim Reitsma: Ja, absoluut. En je was zo vriendelijk om mij te ontvangen in jouw podcast, The Quarterback DadCast. Dus voor iedereen die luistert: neem zeker een kijkje bij Casey en zijn programma. Het is een geweldige show. We gaan het ook een beetje hebben over je boek, specifiek over het stellen van verwachtingen.

En het boek heet "WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL". Ik vertelde Casey dat het waarschijnlijk—of eigenlijk zonder waarschijnlijk—een van de beste boeken is die ik dit jaar heb gelezen, en ik heb heel veel boeken gelezen. Het is rechttoe rechtaan, zonder onzin. Het is niet alleen een gids voor verkoop, maar ook voor hoe je je leven leidt, hoe je leidinggeeft en hoe je een goed mens bent.

Dus nogmaals bedankt dat je er bent. We gaan het hebben over het feit dat we als leiders verwachtingen moeten stellen. Maar voordat we daarop ingaan: vertel ons wat meer over jezelf en waar je mee bezig bent.

Casey Jacox: Om te beginnen bloos ik. Ik weet dat mensen me niet kunnen zien, maar ik denk: ik kan niet geloven dat dit gebeurt. Achter me hangt een bord met daarop "Believe". Dat komt uit de geweldige serie Ted Lasso.

Er hangt ook een bord met "Be a goldfish", wat betekent dat je een kort geheugen hebt wanneer dingen niet goed gaan: laat het los. En het woord geloven is iets waar ik echt gepassioneerd over ben, omdat het een geweldige manier is om de dag te beginnen. Ik weet dat wat ik doe ertoe doet. Het geeft me kracht, positiviteit en duidelijkheid. Het zorgt ervoor dat mijn hoofd goed staat.

Het geeft me het vertrouwen om alles te doen wat ik wil, omdat ik weet dat ik het doe vanuit een houding van dienstbaarheid en hulp. Ik wil helpen. Ik wil nieuwsgierig zijn. Dus, een korte introductie: ik heb 25 jaar in het bedrijfsleven gewerkt, in bedrijfsontwikkeling, verkoopleiding en direct leiderschap. In maart 2019 ben ik vertrokken.

Ik maakte mijn hoofd leeg, vertrok op goede voorwaarden bij Kforce, een uitzend- en adviesbureau in de Verenigde Staten, en wist dat ik een boek wilde schrijven en een podcast wilde beginnen. Voor ik het wist, had ik dat gedaan. Een jaar later vond coaching mij. Ik heb niet mijn hand opgestoken en gezegd: ik wil bedrijfs- en leiderschapscoach en groeicoach worden.

Ik coachte gewoon mijn kinderen. Ik coachte sport en was vroeger universiteitsatleet. Ik heb in coachingsomgevingen gewerkt, maar ik ben niet iemand die, tussen aanhalingstekens, naar een coachingsschool is gegaan en nu meerdere sectoren coacht: van vermogensbeheer tot marketing, verkoop en golf.

TaylorMade is een klant van mij. En het is zo leuk, omdat ik niets verzin. Ik leer wat ik het boemerangdenken noem: als we genoeg boemerangs van dienstbaarheid en anderen helpen weggooien, komt de boemerang naar ons terug. Doe je het goed, dan is dat heel anders dan een baan in het bedrijfsleven waarin dingen voor je werden geregeld. Nu ben ik alles: van schoonmaakdiensten tot de receptie, van beloning tot debiteuren en crediteuren.

Maar een impact hebben op het leven van mensen, mijn eigen ervaring en mijn eigen mislukkingen delen en hopelijk de leercurve voor anderen verkorten, geeft een geweldig gevoel. Dat is wat me elke dag enthousiast maakt om mensen over de hele wereld te helpen, te ontmoeten en met hen in contact te komen.

Tim Reitsma: Ik vind het geweldig. Bedankt daarvoor. Ik hoor graag je passie voor wat je doet en voor je vak.

En voor iedereen die luistert: we zullen dit zeker in de shownotities zetten. Ga naar peoplemanagingpeople.com en daar vind je alle links om contact op te nemen met Casey.

Maar voordat we beginnen: we gaan het hebben over het feit dat we als leiders verwachtingen moeten stellen. Ik stel gasten altijd graag twee vragen. De eerste vraag: wat betekent het om een leider te zijn?

Casey Jacox: Ik denk dat leiderschap invloed is. Leiderschap is geen titel. Ik denk dat ik leiderschap kan samenvatten in een vergelijking. Nederigheid plus kwetsbaarheid plus nieuwsgierigheid is gelijk aan leiderschap.

Tim Reitsma: Dat vind ik geweldig.

Casey Jacox: Ja. Nederigheid plus kwetsbaarheid plus nieuwsgierigheid is gelijk aan leiderschap. Ik denk dat de beste leiders met wie ik ooit heb gewerkt heel duidelijk zijn in die drie kenmerken.

Tim Reitsma: Ja. Daar ben ik het volledig mee eens. Ik denk dat dat een van de redenen is waarom we zo goed met elkaar kunnen opschieten: we delen dezelfde kernwaarden, waaronder nieuwsgierigheid.

Kwetsbaarheid is iets waar we volgens mij op moeten vertrouwen. We zetten vaak een façade op en doen alsof alles goed gaat, terwijl we, als dat niet zo is, dat gewoon zouden moeten erkennen in plaats van ons erdoorheen te worstelen. En nederigheid, toch? We weten niet alle juiste antwoorden. Laten we hulp en ondersteuning vragen.

Geef je mislukkingen toe. Geef toe wanneer je ongelijk hebt. Dat is krachtig en maakt ons menselijk.

Casey Jacox: Ja, honderd procent. En ik denk dat het ons in een groeimindset houdt. Wanneer we iets leren en ruimte maken om te beseffen dat we allemaal gebreken hebben, zelfs de mensen in de wereld—of je nu een vleugelspeler voor de Canucks bent of een center voor de Kraken—iedereen heeft tekortkomingen.

Niemand is perfect. Hoe eerder je dat omarmt, hoe gemakkelijker het leven wordt.

Tim Reitsma: Ja. Die drie kleine woorden: "Ik weet het niet." Maar volg dat op met: maar ik kom er wel achter, of ik zoek antwoorden en advies. Als je stopt bij "ik weet het niet", ontbreekt er iets. We moeten meer richting "ik help je het uit te zoeken" bewegen.

Dat leidt naar nieuwsgierigheid en vervolgens naar kwetsbaarheid. Het hangt allemaal samen. Ik vind het geweldig.

De tweede vraag die ik mensen altijd stel, heb ik jou eigenlijk niet vooraf gesteld of met je voorbereid voordat we begonnen met opnemen. Ons doel bij People Managing People is om een betere wereld van werk te creëren.

Als je de uitdrukking een betere wereld van werk creëren hoort, wat komt er dan bij je op?

Casey Jacox: Voor mij betekent een betere wereld van werk creëren: duidelijkheid. Inspiratie. Doelgerichtheid. Het betekent dat, ongeacht je rol binnen een organisatie, een leider helpt om dat geloof of die betekenis te bieden van: zonder deze baan komen we in de problemen.

En ik denk dat wanneer leiders, ongeacht de rol, die duidelijkheid, dat doel en die betekenis voor elke afzonderlijke baan creëren, je cultuur volgens mij geweldig wordt.

Tim Reitsma: Ja. Het doet me denken aan een verhaal over een conciërge op een school. Iemand vroeg: waarom ben je meer dan alleen een conciërge op school? De persoon zei: maar ik bén de conciërge van de school. Ik moet deze plek schoon en veilig houden voor de leerlingen. Dat moet ik elke dag doen.

Voor mij was dat een echt aha-moment. Niet iedereen streeft naar een leidinggevende functie in het bedrijfsleven, en dat is prima. Elke baan doet ertoe. Als de vuilnisbakken overlopen, is het niet veilig. Als de toiletten vies zijn, is het niet veilig. Ik moet deze kinderen veilig houden. Ik hou van die rol met een duidelijk doel.

Wanneer we dit in onze organisaties doen en elke baan belangrijk maken, creëren we een betere wereld van werk. We behandelen mensen als mensen met een doel in plaats van als cijfers in een spreadsheet.

En ik denk dat dit mooi aansluit bij ons onderwerp van vandaag: verwachtingen stellen. Wanneer ik het woord "verwachting" hoor, roept dat bij mij bijna een negatieve associatie op. Ik weet niet precies waarom.

Als je luistert en denkt: hoe stel ik verwachtingen op een zinvolle manier die prestaties stimuleert? Laten we daar beginnen. Waarom moeten we verwachtingen stellen?

Casey Jacox: Ik denk dat verwachtingen essentieel zijn. Naar mijn mening hebben ze me geholpen om mensen voor me te winnen, omdat ze altijd wisten waar ze intern of extern aan toe waren. Het biedt duidelijkheid over wat er gaat gebeuren. Er bestaat ook zoiets als afspraken. Mensen kunnen verwachtingen stellen, maar als we geen afspraken maken, ontstaat er meestal een kloof.

Ik denk aan een recente vlucht. Ik ga de luchtvaartmaatschappij niet noemen, maar het was een lange vlucht. De piloten zeiden verrassend genoeg niets tegen ons, wat ik vreemd vond. We landden vroeg, maar ik ben een gold-lid bij deze maatschappij en boek er bijna automatisch vluchten omdat ik meestal goede service krijg.

Plotseling maakte één slechte verwachting allerlei emoties los. We landden 35 minuten te vroeg, stonden op de taxibaan en kregen nauwelijks communicatie. We begonnen, stopten, begonnen, stopten. Als de piloten aan het begin hadden gezegd: we komen vroeg aan, maar door werkzaamheden op de luchthaven kan het langer duren voordat we bij de gate zijn, dan waren mijn verwachtingen duidelijk geweest.

Nu wachtte ik nog eens 40 minuten op mijn bagage. Wat begon als 35 minuten te vroeg en een goed humeur, eindigde bijna twee uur later. Ik was te laat, geïrriteerd en gefrustreerd. Dat had allemaal kunnen worden opgelost met een beetje communicatie en duidelijke verwachtingen vooraf.

Misschien herkennen mensen dit intern. Tim, ik vertelde je eerder in mijn carrière over een leider die wilde dat ik me volledig op één van twee sectoren zou richten. Mijn idee was dat diversificatie verstandig was. Mijn directe manager was het met me eens, maar zijn manager wilde dat ik volledig voor één klantengroep zou kiezen.

De verwachtingen waren niet duidelijk. Ze waren niet goed gecommuniceerd van de hoogste leider naar mijn manager en vervolgens naar mij. Mijn manager bleef me vertellen wat ik wilde horen omdat hij niet wist hoe hij moeilijke gesprekken moest voeren.

Toen vloog de vicepresident binnen en zei: Casey, je gaat vandaag deze klant overdragen aan deze twee mensen op kantoor. Ik dacht: wat? Hoe is dat gebeurd? Mijn manager had me verteld dat het niet zo zou gaan. Ik schoot in de verdediging omdat ik verrast en overvallen was.

Als het duidelijk was gecommuniceerd, had ik het misschien nog steeds niet leuk gevonden, maar ik was niet verrast geweest. Nu verloor ik emotioneel een hele dag en was ik niet mijn beste zelf. Leiders hebben daar volledige controle over. Als je een moeilijke beslissing neemt, communiceer die dan duidelijk en leg uit waarom.

Wanneer we duidelijkheid bieden en iets vertragen, kunnen we allemaal sneller vooruitgaan—vanuit leiderschapsperspectief, vanuit het perspectief van de uitvoerder en in elke rol binnen het bedrijf.

Tim Reitsma: Dat spreekt me enorm aan. Ik heb in mijn carrière ook vaak gezegd: we gaan een andere richting op. Mijn team vroeg dan: waarom? Neem een pauze en communiceer duidelijk wat er gebeurt en waarom. Mensen zijn het misschien nog steeds niet eens, maar ze hebben de informatie nodig.

Een vriend vertelde me onlangs dat zijn bedrijf de financiële doelen voor het jaar had vastgesteld. In het vierde kwartaal zei het leiderschapsteam dat het huidige omzetdoel niet genoeg was om het bonusprogramma te financieren. Daarom verhoogden ze het doel drie maanden voor het einde van het jaar.

Geen communicatie. Je kunt je de verontwaardiging voorstellen: het doel wordt gewoon verplaatst. De CEO stuurde uiteindelijk wel een goede uitleg met het waarom en het plan. Niet iedereen vond het leuk, maar mensen begrepen het.

Als je alleen zegt: we verhogen het doel van 100 naar 200 euro, dan ontstaat er weerstand. Maar als je uitlegt waarom en ook hoe je het wilt bereiken, stel je een duidelijke verwachting.

Dus hoe stellen we verwachtingen? Waarom praten we hier nog steeds over, zoveel jaren na de start van het bedrijfsleven?

Casey Jacox: Ik denk dat mensen veel te snel doorgaan. Zelfgenoegzaamheid is een stille moordenaar en daardoor ontstaan slechte gewoonten. In mijn boek gaat het eerste hoofdstuk over de kracht van de gouden regel: behandel mensen zoals je zelf behandeld wilt worden.

Toen we vijf of zes waren, vonden we dat belangrijk. Maar in het bedrijfsleven lijkt het soms alsof je onvriendelijk tegen mensen mag zijn omdat je de baas bent. Uiteindelijk werkt dat niet zo.

Voor mij betekent verwachtingen stellen dat je vertraagt en jezelf afvraagt: hoe zou ik hierover geïnformeerd willen worden? Hoe zou ik willen dat mijn baas een wijziging in mijn beloningsplan uitlegt? Hoe zou ik willen dat iemand uitlegt waarom mijn rol verandert?

Als je zegt: Tim, we verplaatsen je naar deze nieuwe accounts omdat je onze beste verkoper en leider bent en omdat we in je geloven, dan geef je iemand duidelijkheid en vertrouwen. Als je alleen zegt: je gaat van deze accounts naar die accounts, ontstaat er verwarring.

We gaan tegenwoordig zo snel. Daarom schreef ik een hoofdstuk over luisteren. Wanneer we verwachtingen stellen, nemen we onduidelijkheid en onuitgesproken drama weg. Als je terugkijkt op veel problemen in interne en externe relaties, komen die vaak neer op verwachtingen.

Tim Reitsma: Absoluut. Wanneer we niet duidelijk communiceren en alleen de verwachting, het doel of de uitkomst delen, vullen mensen als vanzelf de gaten in met hun eigen verhaal.

Als je tegen Casey zegt dat hij van een account van 300 miljoen naar een account van 15 miljoen gaat, denkt hij misschien: ik doe het slecht, word ik ontslagen? Als je zegt dat hij zijn administratie moet bijwerken en morgen met zijn laptop naar je kantoor moet komen, denkt hij misschien dat er iets mis is.

Maar als je zegt: neem je laptop mee, want we hebben een nieuwe voor je omdat je huidige computer niet goed werkt, dan is de verwachting duidelijk. Als we de gaten niet invullen, verzinnen mensen hun eigen verhaal. Dat hoort bij het stellen van verwachtingen.

Casey Jacox: Precies. Als leiders moeten we vertragen en ons afvragen wat ons doel werkelijk is. Willen we dat mensen gefrustreerd en boos naar hun werk komen? Willen we voortdurend toezicht houden?

Nee. Wanneer alles goed en duidelijk wordt gecommuniceerd, hebben mensen duidelijkheid in hun werk en zijn ze enthousiast over wat ze doen. Dan is je baan als leider de gemakkelijkste baan ter wereld. Het vliegtuig vliegt vanzelf.

Tim Reitsma: Als iemand luistert en zich afvraagt waarom het team niet luistert of waarom het team moeite heeft, vraag jezelf dan af: heb je duidelijke verwachtingen gesteld? Welke taal gebruik je?

Casey, als ik zeg: ik verwacht dat je presteert zodat we ons verkoopdoel halen—stel ik dan een verwachting?

Casey Jacox: Je laat me aan iets denken. Als je als leider luistert en denkt: ik doe niets van dit alles, dan kun je vanuit kwetsbaarheid teruggaan naar je team en zeggen: ik heb nagedacht over het afgelopen kwartaal en ik weet niet hoe goed ik verwachtingen voor jullie heb gesteld.

Vraag hen: noem twee gebieden waarop ik beter verwachtingen kan stellen, zodat jij en het team enthousiast naar het werk komen. En houd daarna je mond en luister naar wat ze zeggen.

Als je als leider kwetsbaarheid gebruikt om je hiaten te begrijpen, geef je anderen het voorbeeld dat je niet alle antwoorden hebt. Misschien gaan zij hetzelfde doen met hun teams. Zo verspreiden deze eigenschappen zich door de organisatie.

Tim Reitsma: We doen dit ook in ons privéleven, met partners en kinderen. Als ik 's ochtends vertrek zonder te zeggen waar ik heen ga, vragen mijn kinderen waar ik was. Waarom zouden we dat op het werk niet doen?

Zeg: ik ben vanmiddag niet beschikbaar, in plaats van gewoon te verdwijnen. Stel duidelijk wat belangrijk is. Zeg niet dat iedereen drie uur achter zijn bureau moet zitten als dat niet nodig is. Als je volledig op afstand werkt, kan een eenvoudig bericht voldoende zijn: laat me weten dat je er bent, dat je veilig bent en dat je aan het werk bent.

Casey Jacox: Het doet me denken aan iets anders. Wanneer we vertragen om ons team te vragen wat belangrijk voor hen is vanuit het perspectief van verwachtingen, zeggen we niet dat we elke beslissing aan hen overlaten. Maar soms weten we niet wat voor hen belangrijk is.

Door één of twee extra vragen te stellen, kunnen we duidelijkheid creëren die we anders niet hadden gezien. Dat kan de productiviteit verhogen, personeelsverloop verminderen en resultaten opleveren die je niet had verwacht.

Tim Reitsma: Ik vraag me af hoeveel mensen luisteren en denken aan een leider die zegt: bedankt voor de presentatie, jammer dat je niet het bedrijfsjabloon hebt gebruikt. En dan wegloopt. Hoe passief is dat? Ik maak me daar ook schuldig aan. Zeg het gewoon rechtstreeks. Dat betekent: stel de verwachting.

Casey Jacox: Soms denken we dat anderen gedachten kunnen lezen en weten wat er in ons hoofd zit. Maar dat kunnen ze niet. Je kunt niet weten wat iemand denkt tenzij die persoon het vertelt.

Je hebt A-, B- en C-spelers in bedrijven. Als A-spelers niet vertragen om anderen te helpen groeien, zijn ze onderdeel van het probleem.

Tim Reitsma: We vergeten vaak de details bij het inwerken van iemand. Daarna sturen we die persoon de wereld in. Als het werk niet overeenkomt met wat je verwachtte, zeg je misschien dat het slecht is. Maar hoe moest die persoon dat weten? Hij kan je gedachten niet lezen.

Neem een pauze. Dat is een belangrijk thema dat ik van jou meeneem: vertraag.

Casey Jacox: Stilte is je vriend. Sommige mensen zeggen dat je geen relaties kunt opbouwen via Zoom of op afstand. Dat is een verhaal dat je jezelf vertelt.

Als je een goede vraag stelt om een relatie op te bouwen of een goed gesprek te voeren, wordt het effect tenietgedaan als je blijft praten. Stel een vraag, tik drie keer met je vinger op je hand of been en praat pas weer wanneer die drie tikken voorbij zijn.

Het kan als een eeuwigheid voelen als je gewend bent snel te praten. Maar wanneer we vertragen en vragen hoe we goed verwachtingen hebben gesteld, geven we de ander ruimte om te antwoorden.

Veel leiders stellen te laat verwachtingen of lijden aan het syndroom van de slimste persoon in de kamer. Ze vertellen het team alle antwoorden. Dat is de verkeerde aanpak. De beste leiders stellen goede vragen.

Als iemand hulp vraagt, kun je zeggen: goede vraag, wat denk jij? Doe een gok. We hebben je niet zonder reden aangenomen. Laten we samen nadenken.

Tim Reitsma: Vertraag. Geef ruimte voor vragen. Stel krachtige vragen. Ik heb onlangs een podcast opgenomen over krachtige vragen. Jij en ik hebben ook gesproken over het TED-acroniem. Wil je dat met ons delen? Ik denk dat het krachtig is en ook helpt bij het stellen van verwachtingen.

Casey Jacox: TED is geweldig. Ik leerde TED van John Kaplan, een klant uit mijn tijd in het bedrijfsleven. TED is een raamwerk dat niet alleen voor zaken, maar ook voor het leven werkt. Het staat voor: Vertel me, Leg uit, Beschrijf.

Voor ouders werkt het bijvoorbeeld zo. Als je kind thuiskomt en je vraagt: hoe was school? Goed. Wat heb je gedaan? Niet veel. Had je plezier? Ja. Wat heb je gedaan? Niets.

Dat zijn slechte vragen. Als ik slechte vragen stel, waarom zou ik dan goede resultaten verwachten? Je kunt vragen: vertel me één reden waarom je meetkunde of algebra beter zou maken. Beschrijf een moment waarop je vandaag met je vrienden hebt gelachen. Leg uit hoe het eruit zou zien als je vandaag iets anders dan school mocht doen.

En wanneer iemand iets vertelt, zeg je: vertel me daar meer over. Ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand zei: ga weg, ik wil je daar niets meer over vertellen. Maar je moet oprechte belangstelling hebben. TED vereist oefening.

Gebruik het met je familie en vervolgens met je teams. Of je nu verkoopleider bent, klantgericht werkt of interne relaties opbouwt: TED is een geweldige manier om tot de waarheid te komen en echte inhoud op tafel te krijgen.

Tim Reitsma: Het is een krachtig raamwerk. Ik had ooit een leider die vroeg: vertel me over de systemen die je hebt geïmplementeerd. Ik leidde verkoopactiviteiten bij een technologiebedrijf en was medeverantwoordelijk voor de implementatie van nieuwe systemen.

Ik beschreef wat we hadden gedaan en de nieuwe processen. De leider zei: klinkt goed, schrap het en doe het op mijn manier. Daarna liep hij weg. De verwachtingen waren niet duidelijk.

Casey Jacox: Ik hoop dat die persoon werkloos is.

Tim Reitsma: Ik weet het niet. Uiteindelijk verliet ik de organisatie. Een beter antwoord van mijn kant was misschien geweest: vertel me daar meer over, in plaats van meteen in de verdediging te schieten.

Casey Jacox: Of: noem twee dingen die ik anders had kunnen doen waardoor het resultaat beter was geweest.

Tim Reitsma: Als we zeggen: doe het op mijn manier, stellen we geen verwachting. We creëren mogelijk een angstcultuur en stille vertrekkers. We creëren stilstand in plaats van groei.

Als je als nieuwe leider binnenkomt, leg dan uit welke systemen er zijn, wat goed werkt, wat niet goed werkt en welke kansen er ontstaan als je processen verandert. Dan zijn de verwachtingen duidelijk en kun je goede vragen stellen.

Ter afsluiting: wat is één praktisch ding dat iemand vandaag kan doen om het stellen van verwachtingen te oefenen, naast het lezen van je boek?

Casey Jacox: Ga naar je partner, kinderen, team of leider en vraag: noem twee dingen die ik beter kan doen bij het stellen van verwachtingen om onze cultuur te verbeteren.

En wees bereid om de antwoorden te horen. Gebruik het TED-raamwerk en vraag vervolgens: vertel me daar meer over.

Als het belangrijk voor je is, maak het onderdeel van je één-op-één met je manager of team. Zeg: vertel me hoe ik het doe met het stellen van verwachtingen. Het is een doel van mij en ik wil hierin beter worden. Heb je een verandering in mijn gedrag gezien?

Tim Reitsma: Het is krachtig, maar het vereist oefening en kwetsbaarheid. Het is gemakkelijk om een raamwerk te geven en te zeggen: ga ermee aan de slag. Maar beter leiderschap en beter bijdragen vereisen kwetsbaarheid.

Vraag: hoe kan ik het beter doen? Ik wil hierin groeien. Feedback is een geschenk. Sommige geschenken accepteren we, andere willen we terugbrengen naar de winkel. Wat we met die feedback doen, is net zo belangrijk als erom vragen.

Casey Jacox: Ik heb geleerd dat wanneer je een getal voor een vraag zet, het brein meer gegevens lijkt te geven. Als ik zeg: hoe was je dag? Dan krijg ik misschien: goed. Maar als ik zeg: noem één ding van vandaag waar je blij van werd, dan krijg je een verhaal.

Je gebruikte het woord oefenen. Dat is een van mijn favoriete woorden en een van de meest onderbenutte vaardigheden. We verwachten dat onze kinderen oefenen met muziek, theater en sport, maar op het werk improviseren we vaak en vragen we ons af waarom we geen succes hebben.

Tim Reitsma: Oefenen betekent dat je zult falen. Jij speelde college football en moest oefenen. Je zoon speelt golf en zit in het schoolteam. Ook dat vereist oefening. Mijn vijfjarige dochter leert piano en moet oefenen. Als leiders moeten we ons vak oefenen. En om beter te worden, vraag je om feedback.

Casey, bedankt dat je er vandaag was. Het is een eer en een genoegen om je te ontvangen. Wat is de beste manier waarop mensen contact met je kunnen opnemen?

Casey Jacox: Volgens mij is LinkedIn de beste manier. Ik ben daar erg actief. Mensen kunnen ook naar mijn website gaan: caseyjacox.com.

Daar vinden ze links naar mijn boek, podcast en coaching. Ze kunnen meer over mij lezen, getuigenissen bekijken en voorbeelden van spreekbeurten zien. Ik maak graag contact en ben erg nieuwsgierig. Ik accepteer de meeste LinkedIn-uitnodigingen.

Mijn enige advies: zet een kort bericht bij je uitnodiging. Zeg niet alleen dat je verbinding wilt maken, maar vertel waarom. Dat maakt me veel nieuwsgieriger.

Tim Reitsma: Nieuwsgierigheid om elkaars werk te leren kennen. Er is duidelijk overeenstemming.

Voor iedereen die luistert: koop een exemplaar van Casey's boek: WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL. We zetten de links in de shownotities.

Zoals altijd wil ik beter worden in mijn vak als podcastpresentator en ben ik op zoek naar nieuwe onderwerpen waar jullie meer over willen horen. Als je feedback hebt, stuur dan een e-mail naar tim@peoplemanagingpeople.com.

Ik hoor en lees jullie e-mails graag en beantwoord alles. Je kunt ook contact met me opnemen via LinkedIn. Als je het leuk vindt wat je hoort, geef de podcast dan een like, abonneer je en deel hem.

En daarmee: nogmaals bedankt, Casey, dat je erbij was, en bedankt aan iedereen die luisterde.