13 kenmerken van een duurzame prestatiecultuur
Een prestatiecultuur draait volledig om het creëren van een omgeving waarin medewerkers consistent op hun best presteren en samenwerken om bedrijfsdoelen te behalen. In dit artikel laat ik je zien hoe je een sterke prestatiecultuur opbouwt en in stand houdt door HR-doelstellingen te verweven in dagelijkse gewoonten—waarbij ik precies deel wat voor mij heeft gewerkt als leider in personeelsbeheer. Als je wilt dat je team op de lange termijn floreert, is dit stappenplan je startpunt.
Ik behandel:
- Een duurzame cultuur van hoge prestaties definiëren
- De voordelen van een cultuur van hoge prestaties
- Kenmerken van een cultuur van hoge prestaties en hoe je deze binnen je organisatie bevordert
Wat is een duurzame cultuur van hoge prestaties?
Een duurzame cultuur van hoge prestaties is een organisatorische omgeving die werk in een hoog tempo dat is afgestemd op organisatiedoelen en -doelstellingen consistent stimuleert en ondersteunt, en tegelijkertijd het welzijn en de ontwikkeling van medewerkers waarborgt.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Deze cultuur combineert hoge normen voor uitmuntendheid met praktijken die de betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid van medewerkers op peil houden, waardoor langdurig succes mogelijk wordt en een burn-out wordt voorkomen.
Duurzame culturen van hoge prestaties geven ook prioriteit aan leren en ontwikkeling, dagen mensen uit om hun beste werk te leveren en belonen degenen die uitstekende resultaten behalen op een eerlijke en mensgerichte manier.
Bij hoge prestaties ligt de nadruk op wendbaarheid, innovatie en de drang om resultaten te behalen. Organisaties die een cultuur van hoge prestaties in stand houden, hebben duidelijke waarden en doelen, en iedereen binnen de organisatie begrijpt zowel zijn of haar specifieke doel als het doel van de organisatie als geheel.
Voordelen van een cultuur van hoge prestaties
Een cultuur van hoge prestaties is een van de grootste voordelen voor mensen die waarde hechten aan wendbaarheid, innovatie, het behalen van doelen en het vooruithelpen van bedrijven.
Dit zijn de mensen met een onvermoeibare drang naar succes, maar die bijzondere aandacht besteden aan het in balans brengen van de behoeften van medewerkers, klanten en investeerders terwijl ze de weg vrijmaken voor nieuwe en opkomende producten en diensten.
Deze culturen trekken het beste talent aan, bevorderen innovatie en ondersteunen mensen die werken aan zaken die er echt toe doen voor hen, de organisaties en investeerders, zonder al te veel bureaucratie, omslachtige regels, politiek en, eerlijk gezegd, onzin toe te voegen.
Kenmerken van een cultuur van hoge prestaties
Het creëren van een duurzame cultuur van hoge prestaties is een van de meest uitdagende dingen die je in je werkzame leven kunt proberen, en het werk is nooit af. In een cultuur van hoge prestaties bieden instrumenten voor prestatiebeoordeling de statistieken die nodig zijn om groei en uitmuntendheid in stand te houden.
Het is een voortdurende inspanning die een langetermijnverbintenis en toewijding vereist van ieder teamlid—of ze dat nu weten of niet!
Hier zet ik de elementen uiteen die naar mijn mening bijdragen aan het creëren van een duurzame cultuur van hoge prestaties op het werk en hoe je deze elementen in je eigen organisatie kunt gaan opbouwen.
Onthoud dat geen twee organisaties hetzelfde zijn. Hoewel deze aanpakken in mijn ervaring hebben gewerkt, kunnen aanpassingen en herhaling in jouw organisatie nodig zijn (en ik hoor er graag over!).
Kenmerken van een duurzame cultuur van hoge prestaties:
- Een duidelijk doel en een duidelijke visie
- Gedeelde waarden
- Managers en leiders ondersteunen
- Duidelijkheid creëren over organisatiedoelen
- Transparantie
- Effectieve communicatie
- Duidelijke prestatieverwachtingen vaststellen
- Een cultuur van verantwoordelijkheid en voortdurende feedback bevorderen
- Werknemers in staat stellen verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk en te experimenteren
- Samenwerking ondersteunen en silo's afbreken
- Het welzijn van werknemers waarderen en ondersteunen
- Diversiteit, gelijkheid en inclusie ondersteunen
- Voortdurend verbeteren, aanpassen en veranderen
1. Een duidelijk doel en een duidelijke visie
De eerste stap naar het opbouwen van een duurzame cultuur van hoge prestaties is het creëren van een gedeeld begrip van het doel en de visie van de organisatie bij iedereen binnen de organisatie.
Dit begint ermee dat het senior management het doel en de visie van jouw organisatie duidelijk definieert
Dit is een essentiële stap, omdat deze de organisatie een duidelijke richting geeft die alle werknemers kunnen begrijpen en waarmee zij zich kunnen verbinden.
Visieverklaringen zijn uniek voor elke organisatie, maar zouden moeten beschrijven wat de organisatie in de toekomst hoopt te bereiken of te beïnvloeden.
Hier zijn enkele favorieten die ik in de loop der jaren heb gehoord:
- Whole Foods: “De normen voor uitmuntendheid voor levensmiddelenwinkels bepalen”
- Disney: “Een van 's werelds toonaangevende producenten en aanbieders van entertainment en informatie zijn”
- LinkedIn: “Economische kansen creëren voor ieder lid van de wereldwijde beroepsbevolking”
Amazon: “'s Werelds meest klantgerichte bedrijf zijn; een plek creëren waar mensen alles kunnen vinden en ontdekken wat ze online willen kopen” - Walmart: “De bestemming zijn voor klanten om geld te besparen, ongeacht hoe ze willen winkelen”
- McDonald's: “Met snelheid handelen om winstgevende groei te stimuleren en een nog beter McDonald's te worden, door elke dag over de hele wereld meer klanten heerlijk eten te serveren”
Je zult merken dat deze verklaringen beschrijven wat de organisatie hoopt te doen en in veel gevallen de impact beschrijven die zij wil bereiken.
McDonald's spreekt bijvoorbeeld over winstgevende groei, niet over gezonde consumenten, en Amazon wil klanten helpen alles te vinden wat ze online zouden willen kopen.
De visieverklaring geeft richting aan de besluitvorming binnen de hele organisatie. Wanneer elk teamlid de visie van de organisatie begrijpt, kunnen zij hun eigen doel afleiden, afgestemd op het doel van de organisatie. Dit stimuleert motivatie en betrokkenheid bij het behalen van de organisatiedoelen.
2. Besluitvorming en gedrag binnen de organisatie verankeren in gedeelde waarden
De visie en het doel geven richting aan het creëren van gedeelde waarden, die op hun beurt richting geven aan besluitvorming en gedrag binnen de organisatie.
De kernwaarden van een organisatie moeten het doel en de visie weerspiegelen en duidelijk genoeg zijn voor iedereen om ze te begrijpen.
Patagonia staat bijvoorbeeld bekend om zijn milieugerichte producten en activisme, en een van zijn kernwaarden is, je raadt het al, milieubewustzijn.
Het definiëren van de kernwaarden van je organisatie is vergelijkbaar met het formuleren van het doel en de visie, maar gaat dieper dan doel en visie doordat het beschrijft hoe je verwacht dat de organisatie opereert in zowel goede als slechte tijden, en hoe je wilt dat individuen op elk niveau namens de organisatie beslissingen nemen.
Het proces van het creëren van de gedeelde waarden van de organisatie lijkt misschien een ontmoedigende taak, maar gelukkig hebben anderen dit al eerder gedaan en zijn ze bereid hun ervaringen te delen.
Jack Altman, CEO van Lattice, beschrijft hoe zijn bedrijf samenwerkte om de authentieke en betekenisvolle waarden ervan te definiëren in zijn boek, People Strategy: How to Invest in People and Make Culture Your Competitive Advantage. Gelukkig voor ons beschrijft hij ook hoe Lattice zijn bedrijfswaarden heeft gecreëerd in een korter artikel.
Zodra je gedeelde kernwaarden zijn gedefinieerd (hopelijk zijn het er niet meer dan 5, of beter nog: mik op 3), is het tijd om ze in de praktijk te brengen als leidraad voor besluitvorming en gedrag op alle niveaus.
Dit kan op verschillende manieren worden gedaan, bijvoorbeeld door trainingssessies, teambuildingoefeningen en regelmatige bekrachtiging vanuit het leiderschap.
De beste initiatieven voor werknemerserkenning zijn bijvoorbeeld gekoppeld aan kernwaarden. Stel dat een van je waarden aanpassingsvermogen is en iemand veel aanpassingsvermogen heeft getoond door een nieuw project op zich te nemen buiten diens gebruikelijke verantwoordelijkheden; verwijs hier dan naar in de lof.
Uiteindelijk zullen kernwaarden bij besluitvorming op alle niveaus van de organisatie vooropstaan.
3. Je managers en leiders ondersteunen
Managers en leiders op alle niveaus spelen een essentiële rol bij het creëren van het soort cultuur dat je wilt, door als rolmodellen voor gewenst gedrag op te treden. Ze vormen ook het hart van processen zoals werving, prestatiemanagement en de ontwikkeling van medewerkers.
Ondernemers en leidinggevenden die organisaties leiden, zijn verantwoordelijk voor zowel het opbouwen en ondersteunen van het managementniveau als voor het waarborgen dat dit niveau is afgestemd op het doel, de visie en de waarden van de organisatie.
Manieren om leiders te ondersteunen zijn initiatieven zoals mentorprogramma's, people-partnerprogramma's en coaching.
4. Duidelijkheid in organisatiedoelen bevorderen
Een vorige organisatie waar ik werkte, deelde alle kwartaaldoelen van leiders op VP-niveau en hoger.
Dit inzicht in de doelen was bijzonder nuttig voor mij en mijn team van projectmanagers, omdat we zo probeerden te begrijpen wat dat kwartaal belangrijk was voor het bedrijf en wat we konden doen om bij te dragen.
Om een duurzame prestatiecultuur te hebben, moet iedereen de collectieve doelen op hoofdlijnen van de organisatie begrijpen en weten hoe hun individuele doelen en taken daaraan bijdragen.
Het stellen van team- en individuele doelen moet worden gestuurd door de algemene doelen op hoofdlijnen van de organisatie. Werknemers moeten vervolgens individuele doelen stellen die aansluiten bij de doelen van hun team en het grotere bedrijf.
Managers en leiders moeten regelmatig feedback en coaching geven om werknemers te helpen op koers te blijven en hun doelen waar nodig aan te passen.
Wil je de duidelijkheid over organisatiedoelen verder bevorderen? Overweeg dan prestatie- of doelendashboards te gebruiken om doelen en voortgang zichtbaar te maken voor iedereen in de organisatie, en voer teamprestatiebeoordelingen net zo vaak uit als individuele beoordelingen.
Het transparant delen van doelen vergroot niet alleen het bewustzijn en de verantwoordelijkheid rondom doelen, maar helpt ook gebieden te identificeren waar mogelijk extra ondersteuning nodig is.
Ik ga in mijn handleiding voor het implementeren van een methodologie voor afgestemde doelen dieper op dit proces in: het model van trapsgewijze doelen.
5. Transparantie
In haar werk over het opbouwen van vertrouwen in organisaties vertelt Brené Brown ons dat “kwetsbaarheid vertrouwen opbouwt en prestaties verbetert.”
Binnen organisaties vereist het delen van kwetsbaarheden transparantie. Dat betekent dat transparantie vertrouwen opbouwt tussen werknemers en het leiderschap, terwijl het individuen inzicht geeft in de context en de huidige staat van de organisatie en een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor het succes van de organisatie creëert.
Transparantie binnen je organisatie kan de vorm aannemen van het delen van financiële informatie, bespreken hoe je met een klant met een verhoogd risico omgaat, of praten over hoe je een probleem oplost dat door een menselijke fout is veroorzaakt.
Elk van deze voorbeelden biedt de mogelijkheid om binnen de organisatie transparant te zijn (let op: transparantie strekt zich niet altijd uit tot klanten) en samen openlijk problemen op te lossen door samenwerking, in plaats van in beslotenheid omdat je niet wilt dat anderen achter een probleem komen.
Maar transparantie is niet het enige element dat nodig is om mensen geïnformeerd te houden; je hebt ook effectieve communicatie nodig.
6. Effectieve communicatie
Effectieve communicatie toepassen betekent dat je rechtstreeks contact hebt met medewerkers op alle niveaus om belangrijke informatie over het bedrijf te delen en feedback van medewerkers te verzamelen.
Effectieve communicatie helpt een gevoel van begrip en betrokkenheid onder teamleden te bevorderen en vertrouwen op te bouwen dat medewerkers, als er iets gebeurt, dit van de organisatie zullen horen.
Begin met het instellen van duidelijke communicatiekanalen die toegankelijk zijn voor alle medewerkers.
Moeilijk gedrag van medewerkers aanpakken door middel van effectieve communicatie is essentieel voor het bevorderen van een cultuur van hoge prestaties waarin verantwoordelijkheid en ontwikkeling centraal staan.
Dit kan bestaan uit regelmatige livevergaderingen, een open vraag-en-antwoordbeleid of digitale communicatieplatforms, zoals gedeelde Slack-kanalen, Teams, Yammer-wanden of een nieuwsbrief voor het hele bedrijf.
Welke methode je ook gebruikt, communiceer regelmatig! Houd mensen op de hoogte van wat er in je organisatie gebeurt, welke doelen op hoog niveau het bedrijf probeert te bereiken (en hoe die aansluiten bij de visie, het doel en de waarden van de organisatie) en hoe mensen samenwerken om problemen op te lossen.
Ik heb dit op een paar manieren zien gebeuren: dashboards, terugkerende updates in informele bijeenkomsten of meer formele updates tijdens personeelsvergaderingen of iets vergelijkbaars.
7. Duidelijke prestatieverwachtingen vaststellen
In prestatiegerichte culturen worden voor elke functie duidelijke prestatieverwachtingen vastgesteld, wat zowel medewerkers als managers ten goede komt.
Voor medewerkers bevordert deze duidelijkheid een gevoel van voldoening en biedt ze een solide basis voor gesprekken over beloning en loopbaanontwikkeling. Voor managers maakt dit het mogelijk om zinvolle, bruikbare feedback te geven, omdat de normen voor "hoe goed eruitziet" duidelijk zijn gedefinieerd.
Het vaststellen van deze verwachtingen houdt in dat je specifieke doelen en doelstellingen voor elke functie omschrijft en zorgt voor afstemming met de algemene visie en het doel van de organisatie. In kleinere organisaties (1-10 mensen) kunnen de verwachtingen gericht zijn op individuele prestaties, terwijl grotere organisaties deze doorgaans per functie definiëren. Ongeacht de aanpak is het essentieel om succescriteria en evaluatiemethoden duidelijk te formuleren.
Het samen met medewerkers creëren van verwachtingen voor functies kan bijzonder effectief zijn. Dit samenwerkingsproces omvat het definiëren van de verwachtingen voor de functie, de bijdrage ervan aan de organisatiedoelen en de criteria voor het meten van prestaties. Door deze verwachtingen regelmatig opnieuw te bekijken, kunnen gedragsaanpassingen of updates worden aangebracht op basis van veranderingen in de functie.
Als de prestaties achterblijven, is het belangrijk om samen met de medewerker vast te stellen welke coaching, training of betrokkenheid nodig is om de prestaties van de medewerker te verbeteren.
8. Een cultuur van voortdurend prestatiemanagement bevorderen
Omdat je hopelijk al prestatieverwachtingen hebt vastgesteld, is de volgende stap het consequent benadrukken van het belang van prestatiemanagement.
Steve Jobs zei ooit: “Als je echt goede mensen hebt, hoef je ze niet bij de hand te nemen. Door van hen te verwachten dat ze geweldige dingen doen, kun je ervoor zorgen dat ze geweldige dingen doen. A+-spelers werken graag samen en ze vinden het niet prettig als je werk van B-niveau tolereert.”
Dit komt overeen met mijn ervaring. Een cultuur van voortdurend (hoog) prestatiemanagement trekt talent van A-niveau aan en getalenteerde mensen werken graag samen.
Getalenteerde mensen waarderen feedback vaak, omdat ze meestal proberen nog beter te worden in wat ze doen.
De meeste grote organisaties hebben processen voor prestatiemanagement en evaluatie, maar ik stel voor om nog een stap verder te gaan en een cultuur van voortdurende feedback en voortdurende verbetering te creëren als hoeksteen van je methodologie voor prestatiemanagement.
Goede leiders weten dat ze feedback over prestaties niet moeten uitstellen tot een beoordelingsgesprek—ze geven die onmiddellijk of zo snel als ze kunnen. Stel je voor dat je een medewerker hebt die niet goed is in het leiden van vergaderingen, maar dat niemand dit vertelt tot een jaarlijks beoordelingsgesprek. Dat kan bijna een heel jaar aan slechte vergaderingen betekenen! Het gebruik van enkele voorbeeldzinnen voor beoordelingsgesprekken kan het hele proces vergemakkelijken en ervoor zorgen dat je tijdig feedback geeft.
Consistente, voortdurende feedback en prestatiemanagement behoren tot de kerntaken en kernverantwoordelijkheden van een manager of leider op elk niveau, inclusief het hoger management. Als je geen feedback geeft, zoek je niet actief naar manieren om je mensen en je organisatie te ontwikkelen.
Dat gezegd hebbende, moet feedback altijd tweerichtingsverkeer zijn, waarbij medewerkers buiten het management zich in staat voelen om feedback te geven over managers, leiders en de organisatie als geheel.
9. Medewerkers in staat stellen eigenaar te zijn van hun werk en te experimenteren
Wil je de best mogelijke oplossingen voor een probleem? Dan is het tijd om de creativiteit van je medewerkers de vrije loop te laten door hen in staat te stellen eigenaar te zijn van hun werk en te experimenteren.
Wanneer mensen zich vertrouwd en gefaciliteerd voelen, is de kans groter dat ze zich betrokken voelen bij en verantwoordelijk voelen voor het succes van de organisatie en het initiatief nemen om innovatie en groei te stimuleren. Ze voelen zich ook beter—autonomie en de mogelijkheid om eigenaar te zijn van hun werk dragen positief bij aan het welzijn van medewerkers.
Dit is vooral belangrijk en waardevol omdat je, bij het creëren van een duurzame cultuur van hoge prestaties, hopelijk al aanzienlijk veel tijd hebt geïnvesteerd in het afstemmen van medewerkers op de visie, het doel, de waarden en de doelen van de organisatie.
De afstemming van individuen op deze elementen bevordert creativiteit en innovatie, omdat medewerkers de ruimte krijgen om met nieuwe en unieke ideeën te komen waarvan ze weten dat die aansluiten bij het doel van de organisatie. Deze ruimte stimuleert intrinsieke motivatie en ondersteunt het welzijn van medewerkers.
Soms kan het als leider spannend zijn om medewerkers de autonomie te geven om eigenaar te zijn van hun werk en te experimenteren, vooral als je eerder in een omgeving met veel controle of strenge naleving hebt gewerkt.
Maar, zoals John Carter, lid van het team bij Bose dat de hoofdtelefoons met ruisonderdrukking uitvond, aangeeft in zijn People Managing People-podcast: “Als je innoveert, ga je falen. En als je niet faalt, innoveer je niet genoeg. Dus komen we terug bij cultuur en het belang van het echt omarmen van falen als slechts een uitkomst waarvan je kunt leren.”
We moeten mensen de autonomie en speelruimte geven om nieuwe dingen uit te proberen (ervan uitgaande dat ze zijn afgestemd op de visie, het doel, de waarden en de doelen van de organisatie).
Google staat erom bekend dit kenmerk van een cultuur van hoge prestaties in de praktijk te brengen via het 20%-tijdprogramma, waarbij Googlers 20% van hun tijd mogen besteden aan wat volgens hen het meeste voordeel voor Google oplevert. Dankzij deze mate van eigenaarschap en experimenteren ontwikkelde Google Gmail.
Maker Paul Buchheit ontwikkelde het omdat hij de visie, het doel en de waarden van Google begreep en zowel tijd als ondersteuning op het gebied van infrastructuur van Google kreeg om het werkelijkheid te maken.
Wat wordt de Gmail van jouw organisatie? Hoe geef je je medewerkers de ruimte om eigenaar te zijn van hun werk en te experimenteren, zodat ze waarde creëren die je niet eens zag aankomen?
Als je hulp nodig hebt om te beginnen met het vertrouwen in en faciliteren van je medewerkers, bekijk dan deze handleiding van Google over het stimuleren van innovatie door autonomie en experimenteren.
10. Samenwerking ondersteunen en silo's afbreken
Ooit werkte ik met een klant aan een implementatieproject waarbij ik ontdekte dat een lid van het klantenteam was berispt omdat die een e-mail had geschreven aan een ander lid van hetzelfde bedrijf om een probleem met een systeem op te lossen.
De medewerker kreeg te horen dat die de kwestie aan zijn of haar manager had moeten voorleggen, die vervolgens de manager van de persoon die het probleem kon oplossen zou informeren, waarna die persoon contact met hen zou opnemen… praat over verspilde tijd. Zoals je je kunt voorstellen, was ik volkomen verbijsterd dat dit in het huidige tijdperk nog steeds gebeurde buiten overheidsorganisaties.
Waarom zou het in vredesnaam niet goed zijn als ik contact opneem met iemand die bij hetzelfde bedrijf werkt, maar in een ander team? We mogen in dezelfde kantine lunchen en dezelfde vergaderruimtes gebruiken, maar je zegt dat ik deze persoon geen e-mail mag schrijven? Ik snap het nog steeds niet.
Duurzame culturen met hoge prestaties trekken zich niet aan van wie met wie praat (tenzij er natuurlijk een veiligheidsmachtiging vereist is), en ze zullen zeker geen tijd besteden aan het berispen van iemand die een probleem probeert op te lossen in het belang van het bedrijf.
Het afzonderen van afdelingen, teams en individuen binnen een organisatie staat rechtstreeks op gespannen voet met de waarden transparantie, samenwerking en effectieve communicatie, en met het bieden van voldoende informatie aan medewerkers om samen naar gedeelde doelen toe te werken.
Het afbreken van silo's en het bevorderen van samenwerking is bijzonder belangrijk in moderne organisaties, die doorgaans in netwerken in plaats van hiërarchieën werken. De realiteit is dat mensen in de snelle, complexe bedrijfsomgevingen van vandaag actief moeten worden aangemoedigd om in alle onderdelen van de organisatie over silo's heen samen te werken.
Een goede manier om te beginnen met het afbreken van silo's is bewust mogelijkheden te creëren voor samenwerking tussen verschillende functies.
Breng waar mogelijk mensen uit verschillende afdelingen of teams samen om aan projecten te werken of gemeenschappelijke uitdagingen te bespreken—misschien leg je zo wel de basis voor nieuwe ideeën en verbindingen!
Stimuleer gedurende al je projecten en werkgerelateerde samenwerkingen open communicatie.
Creëer een omgeving waarin elke medewerker zich op zijn gemak voelt om ideeën en zorgen te delen en vragen te stellen. Dit sluit aan bij transparantie, effectieve communicatie en voortdurende feedback.
Als je een ruimte kunt creëren waarin iedereen wordt aangemoedigd om met elkaar samen te werken, ben je goed op weg naar het creëren van een duurzame cultuur van hoge prestaties.
11. Welzijn van medewerkers waarderen en ondersteunen
Je teams zullen niet optimaal presteren als ze gestrest of opgebrand zijn. Het is altijd goed om te onthouden dat mensen een leven buiten hun werk hebben, gezinnen en dierbaren hebben om voor te zorgen, en dat niet alle gezondheidsproblemen of beperkingen zichtbaar zijn.
Welzijn ondersteunen betekent flexibel zijn, begrip hebben voor de situatie van elk individu en beleid en systemen opbouwen die de mentale en fysieke gezondheid van mensen ondersteunen, zodat ze op de lange termijn betrokken en productief blijven.
Het betekent ook dat je mensen erkent voor hun prestaties, gedrag dat verband houdt met jullie waarden en loyaliteit.
12. Diversiteit, gelijkheid en inclusie ondersteunen
In het bedrijfsleven is diversiteit, net als in de natuur, gezond.
Mensen met uiteenlopende achtergronden en perspectieven samenbrengen en, minstens zo belangrijk, een omgeving creëren waarin iedereen zich gesteund voelt en het gevoel heeft een bijdrage te kunnen leveren, is goed voor het bedrijf (+ vanuit menselijk perspectief is het ook het juiste om te doen en maakt het de werkplek zoveel leuker!).
Dit is een omvangrijk onderwerp, maar een goede plek om te beginnen is Katie Zinks uitstekende artikel Hoe je betekenisvolle DEI-doelen stelt en je voortgang effectief meet.
13. Voortdurend verbeteren, aanpassen en veranderen
Mijn ervaring is dat de beste leiders begrijpen dat je de aanduiding van een duurzame cultuur van hoge prestaties nooit echt kunt bereiken; het is een nooit eindigend proces en streven om de in dit artikel beschreven elementen in praktijk te brengen en in stand te houden.
Het omarmen van voortdurende verbetering begint met het opzetten van systemen en processen die leren en ontwikkeling faciliteren. Dit omvat het bieden van mogelijkheden voor vaardigheidsontwikkeling en training aan medewerkers, het aanmoedigen van feedback en het stellen van duidelijke prestatiedoelen (zie #7).
Aanpassen en veranderen vereist de bereidheid om risico’s te nemen en met nieuwe ideeën te experimenteren (zie #9). Medewerkers moeten zich in staat voelen om nieuwe strategieën, processen en technologieën te testen zonder angst om te falen. Leiders moeten ook openstaan voor het uitproberen van nieuwe benaderingen en erkennen wanneer huidige methoden niet werken.
Wat heeft gewerkt om ons te brengen waar we vandaag zijn, zal niet zijn wat nodig is om ons over nog eens 1, 5 of 10 jaar verder te brengen. We moeten voortdurend verbeteren, ons aanpassen en veranderen om concurrerend te blijven en culturen van hoge prestaties binnen onze organisaties in stand te houden.
