Competentiegericht prestatiemanagement: een complete gids

In plaats van alleen te focussen op doelstellingen of het voltooien van taken, meet CBPM hoe consistent medewerkers de competenties laten zien die jij als belangrijk hebt aangewezen. 

“Wanneer competentiekaders goed worden toegepast, kunnen ze ongelooflijk waardevol zijn”, legt Leanne Elliott, arbeidspsycholoog en medehost van de podcast “Waarheid, leugens en werk”, uit. 

“Ze helpen definiëren hoe goede prestaties er daadwerkelijk uitzien, ondersteunen eerlijkere besluitvorming en maken gesprekken over feedback en ontwikkeling consistenter binnen teams.”

Stel bijvoorbeeld dat je manager bent van een klantenserviceteam en een prestatiebeoordeling opstelt voor een medewerker.

Je weet dat diegene tickets consistent binnen de verwachte tijd oplost, maar dat geeft geen volledig beeld van diens prestaties.

Bij een competentiegerichte beoordeling kijk je verder dan snelheid: 

• Toont de medewerker empathie?
• Documenteert diegene uitzonderingssituaties om de kennisbank te verbeteren? 
• Schakelt diegene proactief problemen door of signaleert diegene patronen?

Onder CBPM worden de prestaties niet alleen beoordeeld op volume, maar ook op competenties zoals communicatie, probleemoplossend vermogen en eigenaarschap. Hierdoor krijg je zowel een beter beeld van de impact als van het groeipotentieel van de medewerker.

Wat is het verschil tussen competenties, vaardigheden en waarden? 

Eerlijk gezegd lijken deze termen in alledaagse gesprekken behoorlijk op elkaar. Maar als je een competentiegericht prestatiekader opbouwt, is het verschil belangrijk.

Zo hangen ze met elkaar samen: 

• Vaardigheden zijn specifieke vermogens die iemand kan leren en op de werkplek kan toepassen. Denk aan programmeren, schrijven, presenteren of budgetteren.
• Waarden zijn kernovertuigingen die bepalen hoe iemand ervoor kiest zich te gedragen, zoals integriteit, inclusie of nieuwsgierigheid.
• Competenties zijn waarneembare gedragingen waarin vaardigheden, kennis en waarden samenkomen, bijvoorbeeld communicatie tussen verschillende functies of strategisch denken.

Dus, om terug te gaan naar onze klantenservicemedewerker van eerder: 

• Diegene weet hoe het helpdesksysteem moet worden gebruikt (vaardigheid) 
• Diegene vindt het belangrijk om geduldig te zijn met gebruikers (waarde) 
• Diegene volgt consequent op om er zeker van te zijn dat problemen volledig zijn opgelost (competentie: klantcommunicatie).

Competentiegericht prestatiemanagement versus traditioneel prestatiemanagement

Traditioneel prestatiemanagement richt zich meestal enger op de vraag of medewerkers hun doelstellingen behalen; ze voldoen óf aan de verwachtingen óf niet. 

Zonder een competentiekader is prestatiemanagement bovendien vaak terugkijkend: er wordt beoordeeld hoe iemand in het vorige kwartaal of jaar heeft gepresteerd. 

En het kan behoorlijk inconsistent zijn tussen teams. De ene manager hecht misschien waarde aan oog voor detail of samenwerking, terwijl een andere alleen geeft om het behalen van financiële doelstellingen.

CBPM weerspiegelt nog steeds de prestatieresultaten, maar kijkt ook naar hoe het werk wordt uitgevoerd.

Dat geeft een representatiever beeld van de daadwerkelijke bijdrage van de medewerker, zoals Elliott uitlegt: 

“Bij de meeste banen gaat het om een mix van taken en gedragingen, niet alleen om resultaten. Competentiekaders helpen ons die gedragskant duidelijker te meten, zolang ze zorgvuldig zijn opgesteld en consistent worden gebruikt.” 

Hieronder staat een handige tabel om de twee methodologieën te vergelijken:

Dimensie	Competentiegericht	Traditioneel
Focus	Hoe werk wordt uitgevoerd (gedrag, vaardigheden en capaciteiten)	Wat wordt bereikt (doelen, resultaten en opleveringen)
Evaluatiecriteria	Competenties zoals communicatie, leiderschap en aanpassingsvermogen	Kwantitatieve maatstaven zoals KPI's, doelstellingen of verkoopquota
Feedbackstijl	Doorlopend en ontwikkelingsgericht, gericht op verbetering van gedrag	Periodiek (vaak jaarlijks), gericht op resultaten en beoordelingen
Ontwikkelingsplanning	Gepersonaliseerd op basis van hiaten in vaardigheden/competenties	Vaak reactief na de uitkomsten van de beoordeling
Afstemming op cultuur	Sterke nadruk op organisatiewaarden en verwachtingen	Minder verbonden met organisatiebrede standaarden
Gebruik bij promoties	Ondersteunt beslissingen door gereedheid aan te tonen via aangetoonde competenties	Vaak gebaseerd op anciënniteit of het behalen van doelstellingen
Betrokkenheid van medewerkers	Stimuleert een groeimindset en interne mobiliteit	Kan bestraffend aanvoelen of losstaan van groei op de lange termijn

Prestaties op basis van vaardigheden versus competentiegerichte prestaties 

Competentiegerichte en op vaardigheden gebaseerde benaderingen van prestatiemanagement lijken enigszins op elkaar. Beide beginnen met het opstellen van een raamwerk of matrix om in kaart te brengen wat nodig is om goed te presteren in jouw organisatie.

Ze verschillen echter in de toepassing: 

• Prestatiemanagement op basis van vaardigheden beperkt zich uitsluitend tot vaardigheden: de specifieke capaciteiten die in jouw organisatie nodig zijn. Deze aanpak kan nuttig zijn om vaardigheidstekorten vast te stellen, vooral in snel veranderende sectoren. De aanpak kan ook nuttig zijn in snelgroeiende organisaties, waar medewerkers mogelijk flexibel van de ene rol naar de andere moeten kunnen overstappen. 
• Competentiegerichte modellen geven een vollediger beeld van de prestaties van de medewerker, omdat ze niet alleen vaardigheden omvatten, maar ook gedrag en waarden. 

Als jouw belangrijkste prioriteit daarom leren en ontwikkeling of het in kaart brengen van vaardigheden is, kan een op vaardigheden gebaseerde aanpak de betere optie zijn.

Als je daarentegen het beoordelingsproces wilt verbeteren of een beter inzicht wilt krijgen in de prestaties van het personeelsbestand, past een competentiemodel wellicht beter.

De zakelijke argumenten voor competentiegericht prestatiemanagement

Er zijn goede argumenten om over te stappen op een competentiegerichte aanpak. Nu trends op het gebied van prestatiemanagement verschuiven naar meer flexibiliteit en continue ontwikkeling, wordt competentiegericht prestatiemanagement bijzonder nuttig. Daarom wordt het toegepast bij veel snelgroeiende bedrijven, zoals Lattice en Toggl.

Onze experts wezen op verschillende voordelen voor het bedrijfsresultaat van CBPM: 

Het vermindert vooringenomenheid 

Zoals Mollie West Duffy, de directeur van L&D bij Lattice, uitlegt, “helpt het gebruik van een gestandaardiseerd raamwerk vooringenomenheid in prestatiegesprekken te voorkomen”, omdat managers mensen beoordelen aan de hand van consistente criteria in plaats van persoonlijke indrukken.

Het maakt prestatieverwachtingen duidelijker

Lattice gebruikt het competentieraamwerk ook voor loopbaanontwikkeling. Medewerkers kunnen zien wat er op hun niveau van hen wordt verwacht en wat ervoor nodig is om het volgende niveau te bereiken. Daardoor worden beoordelingen echte gesprekken over groei en kunnen medewerkers worden gemotiveerd om beter te presteren. 

Het vertaalt vage eigenschappen naar duidelijk, waarneembaar gedrag

In Deloitte's onderzoek naar wereldwijde trends in menselijk kapitaal voor 2025 gaf slechts 26% van de organisaties aan dat hun managers zeer of buitengewoon effectief waren in het faciliteren van de prestaties van mensen in hun teams.

Hier kunnen competenties helpen, doordat ze feedback van managers veel concreter maken. In plaats van iemand vaag te beoordelen op “samenwerking”, kunnen ze zoeken naar gedrag zoals “deelt relevante informatie” of “bouwt voort op de ideeën van teamgenoten”. Die mate van specificiteit maakt verwachtingen gemakkelijker te beoordelen en gemakkelijker te realiseren.  

Het brengt de nodige structuur in prestatiemanagement

Een losjes gedefinieerd proces werkt misschien in een klein, hecht team, maar naarmate bedrijven groeien, worden de scheurtjes zichtbaar.  

Dajana Berisavljević Đakonović, hoofd personeelszaken bij Toggl, deelde:

“Voor prestatiemanagement hadden we aanvankelijk een zeer “flexibele” opzet, waarbij we er simpelweg op hoopten dat managers prestaties tijdens hun 1-op-1-gesprekken zouden bespreken. Uiteindelijk realiseerden we ons dat dit niet genoeg was. We hadden iets meer gestructureerds nodig om verwachtingen duidelijk te definiëren en bij te houden of mensen daaraan voldeden.” 

Een competentiegerichte aanpak biedt een gemeenschappelijke taal voor prestaties, waardoor het eenvoudiger wordt om doelen van medewerkers af te stemmen op organisatiedoelstellingen.

De 4 belangrijkste onderdelen van een competentieraamwerk 

Een sterk competentieraamwerk gaat verder dan een lijst met eigenschappen. Het biedt managers en medewerkers een duidelijke, consistente manier om prestaties in verschillende functies en niveaus te beoordelen en te ontwikkelen. Dit moet het bevatten:

1. Een gedefinieerde lijst met competenties

Dit zijn de belangrijkste gedragingen en vaardigheden die van doorslaggevend belang zijn voor succes binnen jouw organisatie. Je kunt ze indelen in kerncompetenties (van toepassing op iedereen), leiderschapscompetenties (voor managers en leidinggevenden) en functionele competenties (specifiek voor een functie of afdeling).

Elke competentie moet een schriftelijke definitie hebben, zodat iedereen deze op dezelfde manier gebruikt.

2. Gedragsindicatoren

Dit zijn specifieke, waarneembare acties die laten zien hoe een competentie eruitziet op verschillende prestatieniveaus. Onder “communicatie” kan een gedragsindicator bijvoorbeeld zijn: “luistert actief en parafraseert om het begrip te bevestigen”.

Deze indicatoren helpen managers om nuttigere feedback te geven en maken het uitvoeren van beoordelingsgesprekken eenvoudiger.

Hier is een voorbeeld van een competentie (leiderschap) en gedragsindicatoren voor een functie binnen People Operations bij Toggl:

 

3. Beoordelingsinstrumenten

Een competentieraamwerk is alleen nuttig als het consistent kan worden toegepast. Dit betekent vaak dat je instrumenten gebruikt zoals 360-gradenfeedback, zelfevaluaties, beoordelingen door managers en collegiale beoordelingen. 

Je hoeft niet elke methode te gebruiken, maar je hebt wel een betrouwbare manier nodig om prestaties te beoordelen aan de hand van het raamwerk.

4. Ontwikkelingsplanning

Competenties mogen niet alleen tijdens jaarlijkse beoordelingsgesprekken aan bod komen. Ze moeten worden geïntegreerd in het inwerkproces, trainingsprogramma’s, loopbaanpaden en opvolgingsplanning. 

Hier is een voorbeeld van hoe Toggl competenties koppelt aan de ontwikkeling en promotie van medewerkers. Voor elk functieniveau zijn gedragsindicatoren voor belangrijke competenties gedefinieerd. 

In dit voorbeeld zie je de oplopende gedragsverwachtingen voor leiderschap. Een medewerker op niveau 2 kan leiderschap tonen door het initiatief te nemen om kansen te identificeren. 

Van een senior manager wordt verwacht dat deze meerdere teams beïnvloedt om complexe doelen te bereiken. Deze aanpak helpt medewerkers te begrijpen hoe groei eruitziet en hoe ze die kunnen bereiken. 

Competenties kiezen

“Begin met te bepalen waarop je de competenties wilt baseren”, stelt West Duffy voor. “Sommige organisaties gebruiken bijvoorbeeld hun waarden als competenties, terwijl andere meer op vaardigheden gebaseerde competenties gebruiken, zoals communicatie, samenwerking enzovoort.”

Er zijn eindeloos veel mogelijke competenties, maar dit proces hoeft niet overweldigend te zijn. 

Begin met het onderverdelen van je competenties in categorieën: 

• Kerncompetenties zijn op iedereen van toepassing. Ze vormen de basisverwachtingen voor iedereen die in je organisatie werkt—zoals communicatie, verantwoordelijkheid nemen en samenwerken.

Je kunt ook overwegen om rolgebonden competenties toe te voegen. Bijvoorbeeld: 

• Voeg leiderschapscompetenties toe (zoals strategisch denken, coaching of afstemming met belanghebbenden) voor mensen die anderen aansturen of de koers beïnvloeden.
• Neem technische competenties op. Dit zijn aantoonbare harde vaardigheden, zoals het gebruiken van domein- of toolspecifieke kennis, bijvoorbeeld kennis van Salesforce of weten hoe je een voorstel schrijft. 
• Voeg gedragscompetenties toe. Dit zijn aantoonbare zachte vaardigheden, zoals communicatie of aanpassingsvermogen.

Je hebt geen tientallen competenties nodig. Minder is vaak juist meer, zegt West Duffy: “Een goede aanpak is om voor alle functietrajecten dezelfde kerncompetenties te gebruiken, om het eenvoudig te houden.”  

De sleutel is om ze duidelijk te formuleren en te koppelen aan specifiek gedrag, zodat feedback niet ontaardt in vage beoordelingen van iemands persoonlijkheid.

Elliott merkt ook op dat je niet altijd helemaal opnieuw hoeft te beginnen. Veel bedrijven starten met het aanpassen van een generiek model, zoals het SHL Universal Competency Framework, en stemmen dit vervolgens af op hun eigen behoeften.  

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Prestatiebeheer op basis van competenties implementeren 

Klaar om je eigen competentiekader op te stellen? Zo pak je dat stap voor stap aan.

Stap 1: Bepaal je doelstellingen

Breng duidelijk in kaart waarom je je prestatiebeheerprogramma überhaupt herziet en welke praktijken voor prestatiebeheer je helpen om die doelen te bereiken.

Wil je de ontwikkeling van medewerkers verbeteren? Zorgen voor consistentie in beoordelingsgesprekken? Betere promoties en loopbaanpaden ondersteunen? 

Je doelstellingen geven richting aan je kader en helpen je vanaf dag één draagvlak bij de leiding te creëren.

Volgende acties:

• Organiseer verkennende sessies met HR, leidinggevenden en afdelingshoofden
• Breng specifieke bedrijfsbehoeften in kaart (bijv. een sterkere leiderschapspijplijn, culturele afstemming)
• Leg je doelstellingen vast en bepaal hoe succes eruitziet

Stap 2: Creëer draagvlak bij belanghebbenden

Een goed kader is nutteloos als niemand het gebruikt. Je hebt afdelingshoofden, managers en uitvoerende sponsors nodig die erachter staan. 

Begin met luisteren. Richt je op de manier waarop het ontbreken van een consistent prestatiekader hen momenteel beïnvloedt. Bijvoorbeeld:

• Managers kunnen zich overweldigd voelen door ongestructureerde beoordelingsgesprekken 
• Leidinggevenden maken zich misschien meer zorgen over ondermaats presterende teams
• Salesmanagers kunnen moeite hebben om nieuwe medewerkers snel op niveau te brengen zonder richtlijnen voor wat een goede vertegenwoordiger maakt.

Laat vervolgens met concrete voorbeelden zien hoe het nieuwe systeem deze problemen kan oplossen.

Volgende acties:

• Presenteer je doelstellingen en eerste ideeën aan belangrijke belanghebbenden
• Deel gebruiksscenario's die de daadwerkelijke impact aantonen (bijv. het verminderen van vooroordelen, het verbeteren van interne mobiliteit)
• Verkrijg steun om het kader met geselecteerde teams te testen

Stap 3: Breng belangrijke functies en loopbaanpaden in kaart

Begin niet met elke functie in het bedrijf. Richt je eerst op de belangrijkste of meest voorkomende functiefamilies. Daar zijn de hiaten in het prestatiebeheer meestal het duidelijkst zichtbaar. 

Breng vervolgens in kaart hoe mensen zich binnen die functies ontwikkelen. Bij Toggl loopt het loopbaanpad binnen People Ops bijvoorbeeld van Assistent naar Specialist, Manager en Senior Manager. 

Volgende acties:

• Bepaal met welke functies of functiefamilies met grote impact je wilt beginnen (bijv. klantensucces, engineering, product)
• Breng typische carrièrepaden binnen elke functie in kaart
• Noteer belangrijke overgangsmomenten, zoals van IC naar manager of van junior naar senior.

Stap 4: Voer een functieanalyse uit en verzamel input

Nu is het tijd om te onderzoeken hoe hoge prestaties er daadwerkelijk uitzien. Dat kun je doen door te praten met medewerkers die uitstekend presteren, hun managers en functieoverschrijdende samenwerkingspartners.

Bekijk functieomschrijvingen, feedbacktrends en prestatiegegevens. Vergeet niet dat je op zoek bent naar vaardigheden en gedrag, niet alleen naar resultaten.  

Volgende acties:

• Interview 3–5 medewerkers die per functie uitstekend presteren
• Vraag managers wat hun beste medewerkers onderscheidt
• Documenteer per belangrijke functie het gedrag, niet alleen de verantwoordelijkheden
  

Stap 5: Bouw je competentiekader

Bundel je bevindingen in een gerichte set competenties. Veel bedrijven gebruiken een combinatie van:

• Kerncompetenties (bijv. communicatie, verantwoordelijkheid — voor iedereen)
• Leiderschapscompetenties (bijv. strategisch denken, anderen ontwikkelen — voor managers)
• Functiespecifieke competenties (bijv. productkennis voor verkoopmedewerkers, kwaliteitsborging voor ingenieurs).

Schrijf voor elke competentie een korte definitie en koppel deze aan je bedrijfsdoelen. Bijvoorbeeld: 

Stap 6: Voeg gedragsindicatoren toe voor elk niveau

Beschrijf voor elke competentie hoe deze er op verschillende niveaus uitziet, van IC's op instapniveau tot senior leiders, vergelijkbaar met hoe een gedragsmatig verankerde beoordelingsschaal prestatieniveaus koppelt aan specifiek gedrag.

Deze indicatoren helpen managers om duidelijkere feedback te geven en groeiverwachtingen expliciet te maken.

Voorbeeld (Leiderschap):

• IC-niveau 3: Deelt kennis en ondersteunt collega's
• IC-niveau 4: Begeleidt anderen en leidt kleine initiatieven
• IC-niveau 5: Bepaalt de teamstrategie en zorgt voor functieoverschrijdende afstemming
  

Volgende acties:

• Maak per niveau en per competentie 3–5 gedragsindicatoren
• Test ze met echte voorbeelden uit je teams
• Vraag feedback aan managers en medewerkers om er zeker van te zijn dat ze bruikbaar zijn
  

Stap 7: Integreer het kader in prestatie- en ontwikkelingssystemen

Een kader werkt alleen als het wordt ingebouwd in de systemen en technieken voor prestatiemanagement die managers al gebruiken, zoals prestatiebeoordelingen, sjablonen voor doelstellingen en ontwikkelingsplannen. Maak het onderdeel van het proces, niet van een extra taak.

Volgende acties:

• Werk beoordelingssjablonen bij zodat ze naast resultaten ook competenties bevatten
• Stel een beoordelingsschaal in 
• Werk je software voor prestatiemanagement bij zodat deze de nieuwe aanpak weerspiegelt.  

Stap 8: Trainen en communiceren

Zorg ervoor dat managers en medewerkers het doel van je nieuwe systeem begrijpen, evenals de structuur en de voordelen ervan voor hen.  

Volgende acties:

• Organiseer trainingssessies en stel naslagpakketten samen
• Deel interne communicatie (e-mails, dia’s, intranetberichten) waarin de “waarom” wordt uitgelegd
• Gebruik echte voorbeelden om het herkenbaar en praktisch te maken

Stap 9: Koppel aan leren en ontwikkeling

Je raamwerk moet rechtstreeks aansluiten op ontwikkelplannen. Als iemand bijvoorbeeld slecht scoort op “crossfunctionele samenwerking”, moet het leerplan die persoon helpen dat gedrag te verbeteren. 

Volgende acties:

• Werk samen met L&D om leermiddelen aan elke competentie te koppelen
• Stel voorgestelde leertrajecten samen die gekoppeld zijn aan de uitkomsten van beoordelingen
• Moedig medewerkers aan om doelen te stellen op basis van hun feedback

Stap 10: Evalueren 

Dit is geen project dat je eenmalig uitvoert. Je raamwerk moet meegroeien met je bedrijf en competenties moeten regelmatig worden bijgewerkt. 

Volgende acties:

• Onderzoek managers en medewerkers na elke beoordelingscyclus
• Analyseer het gebruik en de patronen in beoordelingsgegevens
• Organiseer jaarlijkse evaluaties met belanghebbenden om het raamwerk te verfijnen en te verbeteren

Competentiegericht prestatiemanagement: 7 beste werkwijzen

We vroegen onze experts om hun tips over hoe je CBPM implementeert en welke valkuilen je in de gaten moet houden. Dit zijn hun zeven belangrijkste tips:

1. Bouw het niet als je het niet gaat gebruiken 

“Stel alleen een competentieraamwerk op als je van plan bent het goed te gebruiken,” waarschuwt Elliott. Te veel bedrijven implementeren CBPM “alleen maar om het hebben ervan.” Dit is een enorme verspilling van ieders tijd: 

“Als je een raamwerk opstelt omdat het voelt als iets wat je zou moeten hebben, maar het vol staat met vage labels zoals ‘teamspeler’ of ‘goede communicator’ en niemand het gebruikt, wordt het al snel betekenisloos. Mensen weten niet wat er van hen wordt verwacht, managers weten niet hoe ze eerlijk moeten beoordelen en uiteindelijk wordt het geheel genegeerd.” 

Verwerk je competentieraamwerk in plaats daarvan in je volledige personeelsprogramma, van werving tot inwerken en van ontwikkeling tot promotie. “Dit zorgt voor consistentie in de manier waarop beslissingen worden genomen en maakt verwachtingen voor iedereen duidelijker.” 

2. Houd het actueel

Elliott merkt ook op: “Net als al het andere in een bedrijf hebben raamwerken onderhoud nodig. Naarmate functies veranderen, moet het raamwerk dat ook doen. Als het niet regelmatig wordt bijgewerkt, weerspiegelt het al snel niet meer de realiteit van hoe mensen werken, is het niet langer nuttig en wordt het genegeerd.” 

Dus hoe vaak moet je je raamwerk bijwerken? West Duffy stelt: “Organisaties moeten competentieraamwerken elke twee tot drie jaar, indien nodig, bijwerken om ze af te stemmen op organisatorische veranderingen.”

3. Beschrijf acties, geen eigenschappen 

Zorg ervoor dat je competenties gekoppeld blijven aan gedrag en niet aan vage eigenschappen, waarschuwt Elliott: 

“‘Samenwerking’ wordt bijvoorbeeld veel nuttiger wanneer het wordt opgesplitst in gedragingen zoals ‘deelt relevante informatie’, ‘vraagt anderen om inbreng’ of ‘bouwt voort op de ideeën van teamgenoten’.

Dit soort duidelijkheid maakt het voor managers gemakkelijker om prestaties te beoordelen en voor medewerkers om te begrijpen wat er van hen wordt verwacht.”

4. Koppel het aan prestaties, niet alleen aan potentieel

Er bestaat een reëel risico dat je door prestatiemanagement te baseren op competenties alleen focust op het potentieel van een medewerker, in plaats van op hoe die persoon daadwerkelijk presteert. 

Dat iemand een competente communicator is, betekent bijvoorbeeld niet automatisch dat die persoon die vaardigheden momenteel gebruikt in het dagelijkse werk.

Dit is een terechte zorg, zegt Elliott. “Het komt meestal neer op de manier waarop het raamwerk is opgesteld. Je moet oppassen dat je niet  afglijdt naar potentieel in plaats van prestaties. Daar kan vooringenomenheid insluipen. Maar een goed opgebouwd competentieraamwerk voorkomt dat door de focus te leggen op specifiek gedrag—dingen die je iemand daadwerkelijk kunt zien doen.” 

5. Betrek medewerkers waar mogelijk 

“Een beetje overleg vooraf kan een heel eind bijdragen aan het opbouwen van vertrouwen, het verkrijgen van draagvlak en ervoor zorgen dat de taal relevant aanvoelt,” adviseert Elliott. 

“Controleer of het raamwerk logisch is voor de mensen die het daadwerkelijk zullen gebruiken en sta open voor feedback. Sommige organisaties bouwen ruimte in voor teams om aanvullende competenties voor te stellen die hun specifieke werk weerspiegelen.” 

6. Ondersteun managers met uitgebreide training

Managers zullen degenen zijn die je nieuwe raamwerk gebruiken—en een gebrek aan training kan de nieuwe aanpak ernstig ondermijnen.

“Zonder duidelijke gedragsdefinities, praktische voorbeelden en goede training verdwijnt de consistentie volledig en verdwijnt het vertrouwen in het proces,” zegt Elliott.

Bied managers in plaats daarvan grondige training in het proces, evenals duidelijke documentatie over hoe ze het moeten gebruiken. Je kunt ook kalibratiesessies organiseren waarin managers hun ervaringen bespreken over hoe ze het raamwerk toepassen. Zo kun je eventuele inconsistenties vroegtijdig signaleren. 

7. Gebruik het niet als vervanging voor functieomschrijvingen

Competentieraamwerken geven een overzicht van wat we van een persoon op elk niveau binnen een bepaald team of een bepaalde rol verwachten,” zegt West Duffy. “Ze zijn echter geen vervanging voor functieomschrijvingen. Functieomschrijvingen moeten uitgebreider zijn en zijn gemakkelijker voortdurend bij te werken naarmate functies en rollen veranderen.”

Competentiegebaseerd prestatiemanagement is geen wondermiddel. Maar als het doordacht wordt geïmplementeerd, kan het de broodnodige duidelijkheid, eerlijkheid en structuur brengen in de manier waarop je organisatie haar medewerkers ontwikkelt.

Als CBPM goed wordt uitgevoerd, verbetert het niet alleen je functioneringsgesprekken. Het geeft je een gemeenschappelijke taal voor groei en helpt elke medewerker begrijpen hoe uitmuntendheid eruitziet.

Abonneer je voor meer inzichten over prestatiemanagement

Blijf op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van personeelsmanagement en abonneer je op onze wekelijkse nieuwsbrief voor HR- en bedrijfsleiders. Je ontvangt al onze nieuwste inzichten en aanbiedingen om je carrière naar een hoger niveau te tillen en meer impact te maken binnen je organisatie.