Gids voor de tussentijdse beoordeling: proces in 4 stappen en 8 eenvoudige tips
Een tussentijdse evaluatie halverwege het jaar deelt het jaar op in twee overzichtelijke delen, zodat je kunt reflecteren op de voortgang, doelen opnieuw kunt bepalen en feedback kunt geven zonder overweldigd te raken door de details van een volledig jaar. In dit artikel laat ik je precies zien hoe je een tussentijdse evaluatie uitvoert — inclusief structuur, inhoud en praktische tips — zodat je de zaken duidelijk, evenwichtig en echt nuttig kunt houden voor de ontwikkeling van je team.
Zo structureer je je evaluatieproces zodat het een tussentijdse evaluatie omvat
Het goede aan de tussentijdse evaluatie is dat je, als je al jaarlijkse functioneringsgesprekken voert, je prestatiemanagementproces niet al te veel hoeft te veranderen.
Er zijn echter bepaalde veranderingen nodig. Sommige op operationeel gebied, andere in de algemene aanpak van evaluaties.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Een paar vragen die je moet beantwoorden bij het bepalen van de structuur:
Wat is het doel van het opsplitsen van de evaluaties?
Je moet de evaluaties ingaan met een duidelijk doel voor ogen: wat wil je eruit halen en wat moet het resultaat van elke evaluatie zijn — zowel voor de managers als voor de medewerkers.
Moeten het ontwikkelpunten en doelen zijn, of moet het resultaat meer ontastbaar en kwalitatief zijn, zoals inspiratie? Dat bepaal je zelf!
Wat is de impact op medewerkers?
Er zijn twee belangrijke impactgebieden waarmee je rekening moet houden: financieel en behoud van medewerkers.
Wat het financiële aspect betreft, bepaal je of mensen tijdens beide evaluaties, slechts één evaluatie of op elk moment in aanmerking komen voor een promotie. Hoe zit het met reguliere salarisverhogingen?
Wat het behoud van medewerkers betreft: wat betekent het wanneer mensen boven verwachting presteren of ondermaats presteren? Is het zo dat je na 2 cycli vertrekt, of hebben ze slechts één cyclus van 6 maanden om hun prestaties te verbeteren?
Moeten toppresteerders een bepaald aantal cycli wachten voordat ze promotie kunnen krijgen?
Zal er een verschil zijn tussen de evaluaties?
Er zijn hier twee belangrijke opties. De ene is om de evaluaties hetzelfde te laten zijn, waardoor je evaluatieproces echt halfjaarlijks wordt.
De andere optie is om één evaluatie grondiger te maken en de andere meer als een “voortgangsgesprek” te laten fungeren.
Verschillende omstandigheden maken de ene optie geschikter voor een bedrijfsomgeving dan de andere.
Sneller opererende bedrijven die in korte tijd veel projecten uitvoeren, kunnen bijvoorbeeld baat hebben bij halfjaarlijkse evaluaties.
Zo pak je een halfjaarlijkse evaluatie aan
Als je je evaluatieproces elke 6 maanden wilt laten plaatsvinden om een snel veranderende omgeving vast te leggen, of regelmatigere prestatiemijlpalen wilt hanteren om mensen te begeleiden naar betere prestaties of uit de organisatie, zijn hier enkele zaken om rekening mee te houden:
Kortere vragen
Denk erover na om de vragen geschikt te maken voor een kortere periode (ik bespreek hieronder goede vragen). Als je bijvoorbeeld een vraag hebt waarin de manager wordt gevraagd prestaties uit te lichten, laat die dan 2-3 prestaties noemen in plaats van 6.
Maak ook voor zaken als ontwikkelpunten geen lange lijst van dingen die een medewerker moet verbeteren.
Hoeveel kunnen ze in 6 maanden realistisch verbeteren, vooral wanneer het om belangrijkere ontwikkelpunten gaat?
Houd het gericht
Vraag niet om in de vragen tot in het kleinste detail in te gaan op de laatste 6 maanden van iemands werk. Richt ze in plaats daarvan op resultaten/prestaties, ontwikkelpunten en doelen.
Wat is gedaan en wat moet nog worden gedaan?
Maak er een gesprek in meerdere richtingen van
Wanneer je functioneringsgesprekken vaker voert, moet je de inhoud aanpassen.
Als managers niet goed zijn getraind, zullen ze vaak geneigd zijn om tijdens een jaarlijkse evaluatie hetzelfde te doen als altijd en met een overweldigende hoeveelheid feedback voor hun teamleden te komen.
Dat is niet alleen een onaangenaam proces dat medewerkers die rechtstreeks aan hen rapporteren hun zeggenschap ontneemt, maar het gebeurt nu ook nog vaker!
Om er een productief gesprek van te maken, leg je je feedback vast in het schriftelijke gedeelte van je evaluatie, maar begin je het evaluatiegesprek met vragen als “Wat vind je van mijn beoordeling van je werk?” of “Waar heb ik context of meer informatie over je prestaties gemist? Kun je me helpen deze hiaten aan te vullen?”.
Vraag daarnaast om meer details over hun feedback aan jou en zorg ervoor dat ze het gevoel krijgen dat je hun feedback echt waardeert.
Een evaluatie in incheckstijl aanpakken
Als je het wat eenvoudiger wilt houden, kun je een evaluatie in “lichte variant” uitvoeren.
Dit kan een grondiger 1-op-1-gesprek zijn waarin je nog steeds terugkijkt op de doelen en bespreekt hoe het met je medewerker gaat.
Kort gezegd wijd je een van je 1-op-1-gesprekken aan de ontwikkeling van je medewerker.
Je moet de medewerker nog steeds van tevoren vragen en aandachtspunten sturen om hem of haar te helpen zich voor te bereiden, en je moet zelf enkele meer algemene observaties voorbereiden voordat je je uitgebreidere 1-op-1-gesprek voert.
Deze stijl van evalueren is echter meer bedoeld om de medewerker te helpen dan als een uitgebreide beoordeling van diens werk die invloed heeft op de beloning en het behoud van de medewerker.
Vragen en aandachtspunten
Uit mijn ervaring is een goede vraag die zowel managers als medewerkers aanzet tot nadenken essentieel, omdat een gesprek het doel is (geen verslag).
Ik raad aan om enkele vragen als uitgangspunt te hebben en vervolgvragen te gebruiken als onderdeel van het gesprek, of als leidraad voor waar de medewerker of manager zich op moet richten bij het bespreken van het aandachtspunt.
Als je bijvoorbeeld naar doelen vraagt, gaan de vervolgvragen over de uitdagingen die zij voorzien en welke ondersteuning zij nodig hebben om die te overwinnen.
Aandachtspunten voor medewerkers
Zelfreflectie en prestaties
Vraag: Op welke 2-3 prestaties van de afgelopen 6 maanden ben je tot nu toe het meest trots?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Welke doelen heb je behaald of overtroffen, en wat heeft je geholpen om succesvol te zijn?
- Welke uitdagingen ben je tegengekomen en hoe heb je die overwonnen?
- Welke vaardigheden of sterke punten heb je de afgelopen zes maanden ontwikkeld of het meest gebruikt?
Afstemming van doelen en rol
Vraag: Hoe vorder je met de doelen die we tijdens je vorige evaluatie hebben afgesproken?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Zijn er huidige doelen die moeten worden aangepast vanwege veranderende prioriteiten?
- Hoe sluit je werk aan bij de doelen of waarden van het bedrijf?
- Is er een aspect van je rol waarbij je het gevoel hebt dat je niet goed bent afgestemd op de verwachtingen of dat deze onduidelijk zijn?
Ontwikkeling en groei
Vraag: Welke vaardigheden of kennis wil je de komende maanden ontwikkelen?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Welke ondersteuning, middelen of training zouden je helpen om je doelen te bereiken?
- Zijn er projecten of gebieden waarbij je meer betrokken zou willen zijn?
Vraag: Wat zijn je belangrijkste doelen voor de rest van het jaar en wat is je plan om ze te bereiken?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Hoe kan ik (of het team) je beter ondersteunen bij het bereiken van je doelen?
- Zijn er obstakels die je groei, motivatie of betrokkenheid beïnvloeden?
- Wat zou ervoor zorgen dat je je aan het einde van de komende 6 maanden succesvol voelt?
Terugkoppeling aan de manager
Vraag: Wat zijn je observaties of ervaringen met betrekking tot de samenwerking met je manager?
Vervolgvragen/verdiepende vragen:
- Wat was positief aan de samenwerking met je manager?
- Op welke punten kan je manager zich verbeteren?
- Hoe kan je manager je beter ondersteunen?
Aandachtspunten voor managers
Voor managers kunnen de aandachtspunten vrijwel hetzelfde zijn, maar richt ze op prestaties en ontwikkelingsgebieden.
Hierdoor kunnen beide partijen vanuit hun eigen perspectief over dezelfde onderwerpen praten en hun bevindingen vergelijken.
Als je een goed functionerend team hebt, zul je merken dat jullie het over de meeste zaken eens zijn, maar er zal altijd wel iets zijn waar de manager of de medewerker anders over denkt dan de ander.
Dit kan bijvoorbeeld gaan om prestaties waar de manager trots op is, maar waar de medewerker zelf nauwelijks bij heeft stilgestaan, of om doelen die de medewerker niet heeft herkend.
Prestaties
Vraag: Welke 2-3 prestaties van je rechtstreekse medewerker in de afgelopen 6 maanden wil je benadrukken?
- Waarom vallen juist deze prestaties op?
Vraag: Hoe presteert de persoon ten opzichte van de verwachtingen?
- Waarom heeft de persoon deze ‘beoordeling’ gekregen?
Afstemming van doelen en rol
Vraag: Hoe vordert je rechtstreekse medewerker met betrekking tot de doelen die tijdens het vorige beoordelingsgesprek zijn afgesproken?
Vervolgvragen/detailvragen
- Zijn er huidige doelen die moeten worden aangepast op basis van veranderende prioriteiten?
- Hoe sluit het werk aan bij de doelen of waarden van het bedrijf?
Ontwikkeling en groei
Vraag: Welke vaardigheden of kennis moet je rechtstreekse medewerker de komende maanden ontwikkelen?
Vervolgvragen/detailvragen
- Welke voorbeelden zijn er van de ontwikkelpunten in het werk?
- Welke specifieke tekortkomingen zie je?
Beoordelingsproces halverwege het jaar in 4 stappen
1. Plan het gesprek
Door ruim vóór je met de voorbereiding begint een deadline vast te stellen, help je zowel jezelf als je rechtstreekse medewerker om samen toe te werken naar een succesvolle beoordeling. Daarom moet je beginnen met het zo ver mogelijk vooruit inplannen van het beoordelingsgesprek in de agenda.
Beschrijf in de uitnodiging duidelijk het doel en welke voorbereiding ieder van jullie vooraf moet doen, zoals het invullen van een beoordelingsdocument en het doorlezen ervan. Stel ook een agenda op met onderwerpen zoals het bespreken van de beoordeling en het overeenkomen van doelen.
Ik raad aan om het gesprek minstens een uur, maar niet langer dan 90 minuten te laten duren. Zo kun je de onderwerpen met voldoende detail behandelen zonder essentiële details over te slaan.
2. Bereid je voor op de beoordeling
Welk type beoordeling je ook uitvoert, de beste aanpak is dat zowel leidinggevenden als rechtstreekse medewerkers vóór het daadwerkelijke gesprek een antwoord op een reeks vragen uitschrijven.
Deze antwoorden kunnen voorafgaand aan het gesprek worden gelezen. Beide partijen vullen ze in en bespreken ze vervolgens tijdens de beoordeling verder in detail.
Zo zorg je ervoor dat het uiteindelijke beoordelingsgesprek zo snel mogelijk kan overgaan tot een productieve bespreking.
Het proces ziet er dan als volgt uit:
- De rechtstreekse medewerker vult zijn of haar zelfreflectie in
- De leidinggevende vult zijn of haar beoordeling in (optioneel kan de leidinggevende ook feedback van collega’s verzamelen)
- Beide documenten worden met elkaar gedeeld en beiden krijgen de tijd om de volledige beoordeling door te lezen
- Een gesprek om de beoordeling te bespreken en doelen voor de prestatiebeoordeling vast te stellen voor de komende 6 maanden.
3. Voer het gesprek
Niets zou een grote verrassing moeten zijn, maar je weet nooit hoe mensen bepaalde feedback zullen opvatten. Daarom moet je het gesprek altijd in een privéruimte voeren, bijvoorbeeld in een vergaderruimte of een vergelijkbare ruimte.
Luister in eerste instantie met de intentie om meer te begrijpen: Hoe hebben zij je feedback ervaren toen je die met hen deelde? Waren er problemen? Is er iets dat ze tijdens hun deel van de beoordeling misschien niet hebben genoemd?
Wees ten slotte empathisch. De kans is groter dat mensen instemmen met ambitieuze doelen en veranderingen als ze het gevoel hebben dat er naar hen is geluisterd en dat de leidinggevende hun standpunt begrijpt.
4. Kom terug op het gesprek met de medewerker
Vergeet ook niet om je rechtstreekse medewerker aan het einde te bedanken voor de feedback — het was misschien niet gemakkelijk voor diegene om die te geven.
Rond af door de volgende stappen te bevestigen. Dit kan bijvoorbeeld een nieuw gesprek zijn om grotere doelen die tijdens de beoordeling zijn afgesproken op te delen in beter hanteerbare onderdelen. Het kan ook een afspraak zijn om tijdens 1-op-1-gesprekken terug te komen op de voortgang.
Zorg ervoor dat de medewerker weet dat je hem of haar onderweg zult ondersteunen en dat je er niet alleen bent om twee keer per jaar gaten in diens vaardigheden te prikken.
8 tips voor effectieve beoordelingen halverwege het jaar
Het gevaar bestaat dat beoordelingen elke 6 maanden een checklist en een af te vinken vakje worden. Zo voorkom je dat dit gebeurt.
1. Houd de doelen in gedachten
Bijvoorbeeld:
- Directe medewerkers en managers helpen zich te verbeteren
- Hard werk en resultaten erkennen
- De resultaten van de beoordeling moeten duidelijke doelen en ontwikkelingsplannen zijn.
2. Gebruik voorbeelden
Noem alleen wat met feiten kan worden onderbouwd; voorbeelden zijn je beste hulpmiddel. Als je directe medewerker ziet dat je kritiek op hen gebaseerd is op “gevoel”, is dat een gegarandeerde manier om het vertrouwen te verliezen.
3. Wees beknopt
Houd beoordelingen beknopt en ter zake; zo komen de belangrijkste zaken voor de manager en de directe medewerker goed over en raken de kwesties niet vertroebeld.
Als je bijvoorbeeld kritische feedback hebt, kun je 1-2 voorbeelden noemen waarin dit naar voren is gekomen; kom niet met een lange lijst.
Als je ook te uitgebreid bent of te veel “verzachtende” taal gebruikt, gaat de boodschap verloren over hoe belangrijk het is dat zij op een bepaald punt veranderen of de ingeslagen koers voortzetten.
4. Sla de voorbereiding niet over
Zoals met de meeste dingen is voorbereiding belangrijk, ook als die tijd kost. Een goede voorbereiding betekent dat je uiteindelijke gesprek veel productiever zal zijn en dat je minder tijd hoeft te besteden aan het uitleggen van de context, zodat je tot een echt gesprek kunt komen.
5. Kom terug op de feedback, nogmaals en nogmaals
Het is belangrijk om tijdens je 1-1-gesprekken consequent bij je directe medewerker in te checken, zodat die zich gedurende het hele proces gesteund en erkend voelt.
Zo kunnen zij zien dat managers echt in hun ontwikkeling investeren. Laat je observaties in je beoordelingen niet beperken tot een eenmalige activiteit.
Hoewel beoordelingen een goed moment zijn om stil te staan en te reflecteren, moet feedback tijdig en doorlopend worden gegeven.
6. Zorg voor prioritering
Zowel directe medewerkers als managers moeten echt tijd en moeite steken in elke beoordeling. Het moet meer zijn dan een taak van 20 minuten om de bovenstaande vragen te beantwoorden.
Het beoordelingsseizoen kan betekenen dat je wat overuren moet maken. Daarom zal een goed bijgehouden overzicht tijdens je 1-1-gesprekken je redding zijn, aangezien veel punten voor de beoordeling hieruit naar voren zullen komen.
7. Houd het bij communicatie in twee richtingen
De beoordeling zelf moet een gesprek zijn, niet de gelegenheid voor de manager om een lange lijst met verbeterpunten voor de medewerker op te sommen.
8. Documenteer alles
Houd gedurende het jaar aantekeningen bij van elke beoordeling om de voortgang te volgen. Zelf voeg ik voor eenvoudige raadpleging en als herinnering een link naar het beoordelingsdocument toe aan het document van het 1-1-gesprek.
Slotgedachten
Tussentijdse beoordelingen zijn een zeer effectieve manier om toe te werken naar frequentere en tijdigere feedback, waardoor ieder individu zich gemakkelijker kan bijsturen in zijn of haar ontwikkeling en nieuwe vaardigheden kan aanleren.
Dit kan op zijn beurt leiden tot snellere bijsturingen voor het bedrijf en tot het vermogen om marktveranderingen, veranderingen bij klanten enzovoort te doorstaan.
Uiteindelijk heeft elk bedrijf de mogelijkheid om te kiezen hoe het de prestaties van zijn team wil managen.
Er is ruimte om te experimenteren en er bestaan veel verschillende opvattingen over hoe je prestatiebeoordelingen uitvoert en hoe vaak je dat doet enzovoort. Sommige bedrijven kiezen bijvoorbeeld zelfs voor kwartaalbeoordelingen.
Over één ding bestaat echter geen twijfel: je moet mechanismen creëren om feedback te geven en te ontvangen, en deze in stand houden.
Zolang je het team meeneemt op deze reis, weet ik zeker dat zij meer frequente feedback en kansen voor groei en promotie zullen omarmen!
