Jak być skutecznym liderem HR (z Andrew Bartlowem z People Leader Accelerator)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest poprawny w 100%.

Andrew Bartlow: Myślę, że lider z definicji wyznacza kierunek i wizję dla grupy. Niezależnie od tego, czy przewodzisz z przodu, czy z tyłu, Twoją rolą jest dopilnowanie, aby każdy członek grupy lub zespołu znał cel podróży i drogę, która do niego prowadzi.

Tim Reitsma: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu! Jestem też przekonany, że jeśli jesteś liderem, chcesz być skutecznym liderem. Mam rację? Mam przyjemność rozmawiać z Andrew Bartlowem, cenionym konsultantem HR i biznesowym, który ma ogromną wiedzę oraz doświadczenie, którymi chce się podzielić.

W tym odcinku rozmawiamy przede wszystkim o tym, jak zostać skutecznym liderem HR, ale zgadnijcie co? Proces, który Andrew przedstawia i omawia, jest wartościowy dla każdego lidera. Rozmawiamy o ustalaniu priorytetów, celach, rezultatach, a przede wszystkim — przynajmniej moim zdaniem — o ciekawości i jej sile.

Jeśli interesuje Cię to, jak zostać skutecznym liderem HR albo po prostu skutecznym liderem, zostań z nami.

Andrew, bardzo się cieszę, że jesteś dziś z nami w podcaście People Managing People. Jak rozmawialiśmy poza nagraniem, jesteśmy publikacją skierowaną do specjalistów HR i liderów. Dzisiejsza rozmowa dotyczy tego, jak zostać skutecznym liderem HR. Wiem, że na ten temat napisano już wiele.

Odbywa się też wiele rozmów, dlatego chciałbym poznać Twoją perspektywę, opartą na ponad 25 latach doświadczenia jako lidera HR oraz na prowadzeniu Twojego programu. Bardzo się cieszę, że możemy zagłębić się w tę rozmowę. Witamy w programie.

Andrew Bartlow: Dziękuję. Naprawdę bardzo doceniam zaproszenie.

Tim Reitsma: Zawsze staram się zadać kilka pytań, zanim przejdziemy do głównej rozmowy. Jedno z nich brzmi: opowiedz nam trochę o sobie. Czym zajmujesz się obecnie? Co najbardziej zaprząta Ci teraz głowę?

Andrew Bartlow: Przede wszystkim próbuję przetrwać końcówkę letniej fali upałów w rejonie zatoki San Francisco.

Moje małe córki wróciły do szkoły, na szczęście. Jestem w trakcie czwartej edycji programu dla liderów HR w People Leader Accelerator, ale możemy porozmawiać o tym szerzej. Przygotowuję się także do rozpoczęcia naboru kandydatów do kolejnej, styczniowej edycji. Dużo się dzieje. Właśnie ukazał się mój artykuł — ICON Outlook opublikował tekst, o którego napisanie mnie poproszono. Dotyczy transformacji cyfrowej w technologiach HR.

Być może zejdziemy więc na temat nadmiaru platform. Na rynku jest ogromna liczba technologii HR, które ludzie kupują, ale nie uzyskują z nich większej wartości. To był dla mnie ważny moment — kolejna publikacja w dużych mediach, co sprawiło mi dużo radości.

Tim Reitsma: To rzeczywiście świetna wiadomość. Umieścimy linki do Twojego programu i strony internetowej, a także do tego artykułu. Chętnie go przeczytam. W naszej publikacji mamy wiele zestawień dziesięciu najlepszych narzędzi. Naszą misją w People Managing People jest pomaganie ludziom w budowaniu lepszego świata pracy.

Czasami oprogramowanie może w tym pomóc, ale jeśli zapiszemy się do każdego możliwego narzędzia, przestajemy rozumieć, do czego właściwie ono służy. Potem musimy zatrudnić zespół, który spróbuje stworzyć integracje między tymi rozwiązaniami. Być może poruszymy ten temat, gdy będziemy rozmawiać o tym, jak zostać skutecznym liderem HR.

W tej przestrzeni pojawia się mnóstwo narzędzi. Pierwsze pytanie, które zwykle zadaję po wstępie, brzmi: co to znaczy być liderem? Chętnie poznam Twoją perspektywę.

Andrew Bartlow: Myślę, że lider z definicji wyznacza kierunek i wizję dla grupy. Niezależnie od tego, czy przewodzisz z przodu, czy z tyłu, Twoją rolą jest dopilnowanie, aby każdy członek grupy lub zespołu wiedział, dokąd zmierza i jaką drogą należy podążać.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba. Jeśli nie wiemy, dokąd zmierzamy, pojawia się chaos. Obecnie na rynku pracy widzimy i słyszymy wiele sytuacji, w których ludzie nie utożsamiają się z kierunkiem obranym przez firmę.

Nie wiedzą, jaki jest ich wkład, więc albo odchodzą, albo nie wnoszą do zespołu takiej wartości, jakiej oczekiwaliby ich menedżerowie czy liderzy. Wyznaczenie kierunku i doprowadzenie do tego, aby wszyscy grali do jednej bramki, jest niezwykle ważne.

Kolejne pytanie wiąże się z tym tematem. Nasza publikacja pomaga ludziom budować lepszy świat pracy. Co przychodzi Ci do głowy, gdy słyszysz to hasło?

Andrew Bartlow: Lepszy świat pracy? Myślę o doświadczeniu, jakie pracownicy mają w związku z pracą. Myślę też o produktywności i skuteczności organizacji, dla których pracujemy. Mam nadzieję, że poprawiamy ich kondycję i wspieramy ich sukces, a ludzie — w tym my sami — mają w tych organizacjach lepsze doświadczenia.

Może chodzić o lepszą równowagę między pracą a życiem prywatnym. Może chodzić o skuteczniejszą troskę o zdrowie psychiczne i dobrostan. Może chodzić o wynagrodzenie pozwalające na godne życie. Możliwości jest wiele, ale przede wszystkim lepszy świat pracy wiązałbym z doświadczeniem osób, które w nim pracują.

Tim Reitsma: Zgadzam się, że nie ma jednego rozwiązania dla wszystkich. To bardzo otwarte pytanie i stwierdzenie. Słyszę jednak, że jeśli kierujesz organizacją albo jesteś jej częścią, musisz ocenić, gdzie obecnie się znajdujecie. Jakie są doświadczenia pracowników? Jakie luki występują w tym doświadczeniu?

Następnie trzeba ustalić, jak stworzyć środowisko, w którym ludzie mogą się rozwijać i odnosić sukcesy.

Andrew Bartlow: Zgadzam się. Widzę bardzo ścisły związek z pierwszym pytaniem dotyczącym przywództwa. W lepszym świecie pracy powinieneś mieć jasno określony kierunek. Organizacje odnoszą większe sukcesy, a ludzie, którzy w nich pracują, są szczęśliwsi, jeśli wiedzą, co próbują osiągnąć. Jeśli Twój zespół ma jasność, koncentrację i spójność.

Wiele z tego, o czym mówię podczas mentoringu innych liderów HR, dotyczy określenia priorytetów i tego, co próbujesz osiągnąć. Dotyczy to dyrektora funkcji HR, każdego partnera biznesowego HR i każdej osoby zarządzającej innymi ludźmi. Trzeba jasno określić, co chce się osiągnąć.

Tim Reitsma: To świetne przejście do dzisiejszego tematu, czyli tego, jak zostać skutecznym liderem HR. Kiedy rozmawialiśmy kilka tygodni temu o temacie podcastu, zastanawialiśmy się, co właściwie oznacza bycie skutecznym liderem HR. To dobre miejsce, żeby zacząć.

Andrew Bartlow: To ogromny temat, o którym powstały góry książek. Zacznijmy od tego, czym skuteczność nie jest. Nie chodzi o robienie wszystkiego.

Wielu liderów HR rozprasza się, próbując zrobić wszystko dla wszystkich interesariuszy. Chcesz być rzecznikiem pracowników, partnerem biznesowym, osobą rozumiejącą finanse i rachunek zysków i strat firmy. Reprezentujesz szerszy interes społeczny, wdrażasz najnowsze zasady, procesy i procedury.

Skuteczność nie polega na robieniu wszystkiego. Nikt nie może odnieść sukcesu, robiąc wszystko. Bycie skutecznym liderem — szczególnie w HR, gdzie jest tak wielu interesariuszy oraz osób mających oczekiwania i wymagania wobec Twojej roli — oznacza pracę nad właściwymi rzeczami.

Co trzeba zrobić, aby być skutecznym liderem HR? Pracować nad właściwymi rzeczami. A jakie są właściwe rzeczy? To zależy od tego, co organizacja próbuje osiągnąć. Właściwe działania dla Google będą prawdopodobnie inne niż dla małego, finansowanego przez inwestorów startupu SaaS, a jeszcze inne niż dla nas jako właścicieli małych firm.

Wracamy tu do przywództwa, jasności, koncentracji i spójności. Skuteczny lider HR pracuje nad właściwymi rzeczami, rozumiejąc, co organizacja i jej kluczowi interesariusze uważają za najważniejsze. Następnie musi zadbać o jasny związek między prowadzonymi działaniami, projektami i inicjatywami a tym, co dla organizacji jest najistotniejsze.

Tim Reitsma: To niezwykle ważne. Rozmawiałem z wieloma liderami HR. W trakcie swojej kariery niemal przypadkowo trafiłem do HR i przez pewien czas byłem osobą, od której oczekiwano zrobienia wszystkiego: pomocy w uzgadnianiu wartości, budowaniu kultury i rozwijaniu przywództwa.

Jednocześnie słyszałem: musimy zatrudnić w tym miesiącu 30 osób, rozszerzyć działalność na cały świat, a przy okazji przejść na hybrydowy model pracy i sprawdzić lokalne przepisy, aby zachować zgodność. Wielu liderów HR wypala się, bo tego wszystkiego jest po prostu za dużo.

Jak zdecydować, co jest właściwe? Jak przeprowadzić taką rozmowę z dyrektorem generalnym lub operacyjnym, zależnie od tego, komu podlegamy? Jak zainicjować rozmowę, która pomoże stać się skutecznym liderem?

Andrew Bartlow: Zacznij od interesariuszy. Kim oni są? Warto przeprowadzić analizę interesariuszy i ustalić, komu zależy na pracy wykonywanej przez organizację. Być może są to inwestorzy. Kim są i co próbują osiągnąć?

Może to być założyciel, właściciel lub dyrektor generalny. Na czym zależy tej osobie albo małej grupie osób? Co próbują osiągnąć? Zespół zarządzający może mieć inne motywacje i pomysły. Być może chodzi o rozwój kariery albo osiągnięcie konkretnego wyniku finansowego. Szeroka grupa pracowników również jest grupą interesariuszy.

Możesz podzielić interesariuszy na kilka sposobów. Pomyśl o społeczności zewnętrznej i o tym, na czym jej zależy. W zależności od rodzaju działalności zainteresowanie społeczne może być większe lub mniejsze. Klienci również są interesariuszami i zależy im na tym, co robisz.

Zmapuj ich w sposób, który ma sens w Twoim środowisku. Kto ma władzę i wpływ? Kto faktycznie decyduje, czy dobrze wykonujesz swoją pracę? Kto jest zainteresowany? Możesz stworzyć siatkę władzy i zainteresowania nawet na serwetce, analizując interesariuszy.

Osoby mające duży wpływ i władzę — zazwyczaj dyrektor generalny, właściciel, założyciel lub inwestor — znajdą się w prawym górnym rogu, czyli w kategorii dużego wpływu i dużego zainteresowania. Musisz dokładnie zrozumieć, co próbują osiągnąć. Czy chodzi o zwiększenie przychodów? Podwojenie rozmiaru firmy? Ograniczenie tempa spalania gotówki, ponieważ obecnie trudno pozyskać kapitał? Ekspansję na nowy rynek lub wprowadzenie nowego produktu?

Jako lider HR masz obowiązek to ustalić. Nie musisz być Sherlockiem Holmesem. Przejrzyj najnowszą prezentację dla całej firmy albo prezentację dla inwestorów, jeśli firma pozyskała finansowanie. Poproś o prezentację zarządu lub inwestorów. Porozmawiaj z dyrektorem generalnym albo dyrektorem finansowym.

Jeśli obawiasz się bezpośrednio zapytać, słuchaj, o czym ludzie rozmawiają. Słuchaj pytań kluczowych interesariuszy i obserwuj, nad czym pracują. Spróbuj połączyć te informacje i wspierać ich działania. Może wymagać to kreatywności, aby ustalić, jak HR może wpłynąć na wzrost przychodów, ale nie jest to niemożliwe.

Zacznij od zadawania pytań i sprawdź, co już zostało zapisane. Zobacz, o czym interesariusze rozmawiają między sobą.

Tim Reitsma: Zadawanie pytań jest bardzo ważne. Nie można po prostu wejść z gotowym rozwiązaniem i założyć, że zna się wszystkie odpowiedzi. Jeśli nie zadasz pytań, skąd będziesz wiedzieć, że masz właściwe odpowiedzi?

Jeśli dołączasz do firmy jako nowy lider HR, otrzymałeś awans albo pracujesz w niej od pięciu czy dziesięciu lat, skuteczne przywództwo HR oznacza przyjrzenie się celom firmy. Jaka jest nasza wizja? Jak ja lub mój zespół — jeśli jestem zespołem jednoosobowym — możemy przyczynić się do osiągnięcia tej wizji? To najlepsze miejsce, aby zacząć, niezależnie od etapu kariery.

Andrew Bartlow: Uważaj na przychodzenie z rozwiązaniem, które wciąż szuka problemu.

To pułapka, w którą łatwo wpaść. Przeczytałem o nowej technologii HR, mamy oprogramowanie do zarządzania wynikami albo ankietę pracowniczą i musimy ją wdrożyć. Kiedy pracowałem wewnątrz organizacji, nie lubiłem poniedziałków, bo dyrektor generalny przychodził z fantastycznymi pomysłami z książki albo kolacji inwestorów i chciał, abyśmy natychmiast wszystko wdrożyli.

To są rozwiązania, które szukają problemu. Zacznij od pytania: co próbujemy osiągnąć? Wracamy w ten sposób do definicji lidera — wyznaczania kierunku i wizji, jasnego określenia koncentracji oraz uzgadniania działań organizacji.

Zacznij od tego, co próbujesz osiągnąć, a następnie pracuj nad tymi rzeczami, wykorzystując koncepcję „dużych kamieni” FranklinaCoveya. Najpierw umieszczasz duże kamienie, a żwir i piasek możesz dopasować wokół nich. W HR jest wiele żwiru i piasku — zadań, które muszą zostać wykonane, ale mogą odbywać się w tle, bez poświęcania im nadmiernej uwagi.

Oczywiście trzeba utrzymać działalność firmy, ale należy bardzo jasno określić, jakie są duże kamienie, czyli działania naprawdę istotne dla organizacji.

Tim Reitsma: Bardzo podoba mi się koncepcja dużych kamieni. Korzystaliśmy z niej w moich zespołach i innych organizacjach, ponieważ pomaga wszystkim zachować spójność. Umieścimy link do tego modelu w notatkach do odcinka.

Skuteczny lider nie mówi „tak” na wszystko. Z perspektywy HR istnieje mnóstwo programów, modeli i rozwiązań, które można wprowadzić do organizacji. Jak powiedzieć: „To świetny pomysł, ale nie”?

Andrew Bartlow: W programie grupowym i podczas indywidualnego mentoringu ćwiczymy język oraz odgrywanie ról. Dla wielu osób jest to bardzo niewygodne, ale przećwiczenie konkretnych słów pomaga. Możesz powiedzieć „nie”, „jeszcze nie” albo „zastanówmy się nad tym”.

Tim Reitsma: Załóżmy, że pojawił się pomysł przebudowania zarządzania wynikami, przejścia od celów SMART do OKR-ów i połączenia tego z nowym kwartalnym modelem planowania.

Andrew Bartlow: To brzmi interesująco. Obecnie próbujemy podwoić rozmiar firmy i prowadzimy intensywną rekrutację. Dopiero wdrożyliśmy cele SMART w Lattice i nie przeszliśmy jeszcze przez pełny cykl. Naszym trzecim priorytetem jest coś innego. Być może warto rozważyć zmianę modelu, ale prawdopodobnie powinniśmy wrócić do tego po zakończeniu pełnego cyklu albo kolejnego. Możemy przeprowadzić przegląd po zakończeniu działań, zanim zmienimy procesy.

Opierałem się tu na dwóch kwestiach. Po pierwsze, już pracujemy nad kilkoma rzeczami — jeśli dodamy nową, co usuniemy z listy? Po drugie, często zmieniamy rozwiązania w połowie drogi, zanim damy im szansę zadziałać. Dotyczy to również procesów HR i zarządzania. Powinniśmy opierać się pokusie podążania za chwilowymi modami oraz stosować sprawdzone i odpowiednie do etapu rozwoju działania.

Tim Reitsma: W dłuższej perspektywie skuteczność polega na tym, aby nie mówić „nie” wszystkiemu, ale zatrzymać się i sprawdzić, co próbujemy osiągnąć. Czy nowy pomysł pomoże nam zrealizować inicjatywy? Być może trzeba będzie zmienić kierunek, ale warto najpierw to zbadać.

Andrew Bartlow: Pewność siebie naprawdę ma znaczenie. Jak postrzegasz siebie jako lidera HR? Czy jesteś osobą przyjmującą zamówienia, która obsługuje klientów z uśmiechem, czy twórcą koncepcji restauracji, który decyduje o menu, układzie sali i sposobie działania całego lokalu?

HR może pełnić tę drugą rolę, jeśli postrzegasz siebie jako konsultanta zarządzania, a nie wyłącznie jako osobę świadczącą obsługę. Obsługa klienta jest ważna i należy wykonywać ją dobrze, ale strategiczne przywództwo HR dotyczy projektowania sposobu zarządzania organizacją. Nie chodzi tylko o przyjmowanie zamówień, lecz także o decydowanie, co znajduje się w menu.

Tim Reitsma: Myślę o małych zespołach i organizacjach, w których jedna osoba zajmuje się HR. Jest ona jednocześnie osobą projektującą menu oraz kucharzem przygotowującym posiłki. Sam byłem w takiej sytuacji — jako jedyna osoba HR w firmie zatrudniającej 65 osób, z ambitnymi celami wzrostu i zmianami platform.

W pewnym momencie trzeba było zatrzymać się i przemyśleć strukturę zespołu. Na szczęście mój dyrektor generalny poparł pomysł, że aby zrealizować wszystkie inicjatywy, musimy powiększyć zespół. Co poradziłbyś osobie, która znalazła się w takiej sytuacji?

Andrew Bartlow: Po pierwsze, nie jesteś sam. Znajdź społeczność osób na podobnych stanowiskach. Jestem członkiem Startup Experts, a strona internetowa to startupexperts.us. To grupa około 400 osób kierujących funkcją HR, najczęściej w zespołach jedno-, dwu- lub trzyosobowych, które również samodzielnie rozwiązują te problemy.

Po drugie, ustal swoje duże kamienie. Określ właściwe obszary pracy i zadbaj o równowagę odpowiednią dla Ciebie jako specjalisty HR oraz dla interesariuszy. Twój przełożony musi wspierać sposób, w jaki wykorzystujesz czas, i rezultaty, które osiągasz.

Niedawno podczas mentoringu rozmawiałem z szefową HR w firmie technologicznej z branży ochrony zdrowia, zatrudniającej 45 osób. Zapytałem ją, co jest obecnie najważniejsze dla organizacji. Odpowiedziała: „Nie wiem. Pracuję nad wszystkim”. Straciła z oczu właściwe priorytety.

Przypomniała sobie prezentację dla zarządu dotyczącą trzech najważniejszych priorytetów HR, z których jednym była skuteczność menedżerów. Przez trzy miesiące nie zrobiła nic w tym obszarze, bo zajmowała się bieżącymi zadaniami. To pokazuje, jak ważne jest jasne określenie priorytetów. Nikt nie zrobi tego za Ciebie. Musisz przejąć odpowiedzialność.

Znajdź społeczność, mentora lub coacha, który pomoże Ci zachować uczciwość wobec siebie, przypominać o priorytetach i trzymać się ustalonego kierunku.

Tim Reitsma: W naszej rozmowie powraca ciekawość. Uważam, że nie ćwiczymy jej wystarczająco często w organizacjach. To jednak supermoc — umiejętność zadawania dobrych pytań, które wydobywają spostrzeżenia. Można wykorzystać technikę pięciu pytań „dlaczego”, a czasem pięciu pytań „co” lub „jak”.

Jeśli ktoś mówi, że potrzebujemy nowego systemu zarządzania wynikami, warto zapytać: dlaczego tak uważamy? Być może obecny system może rozwiązać rzeczywisty problem, zamiast od razu sięgać po najnowsze rozwiązanie. Ciekawość, komunikacja i odpowiedzialność są ważne niezależnie od tego, czy jesteś zespołem jednoosobowym, czy zarządzasz dziesięcioosobowym działem HR.

Andrew Bartlow: Zdecydowanie się z tym zgadzam. Przejmowanie odpowiedzialności obejmuje również komunikowanie, nad czym pracujesz. To buduje spójność i jasność wśród interesariuszy. W HR często pochylamy głowy nad pracą, mając nadzieję, że dobre rezultaty obronią się same. Niestety tak się nie dzieje.

Powinieneś komunikować swoje priorytety i upewniać się, że są powiązane z najważniejszymi celami organizacji. Dzięki temu zmniejszysz ryzyko wypalenia, zyskasz większy szacunek i łatwiej uzyskasz zasoby na działania wspierające organizację.

Tim Reitsma: Wyobraźmy sobie, że inicjatywą HR jest uporządkowanie akt pracowniczych, podczas gdy sprzedaż i cała organizacja koncentrują się na globalizacji. To niedopasowanie. Systemy dokumentów są ważne, ale jeśli cały dział HR skupia się wyłącznie na nich, kto pomoże utworzyć podmioty, wejść na nowe rynki i zatrudnić tam odpowiednich ludzi?

Trzeba usiąść z interesariuszami i zrozumieć ich priorytety. Nie chodzi o ustalanie priorytetów HR na samym końcu, lecz o poznanie celów wszystkich pozostałych osób. W przeciwnym razie można łatwo skupić się na sprawach nieistotnych dla organizacji.

Andrew Bartlow: To bardzo realny przykład. Wspomniana przeze mnie mentee pracowała nad standardowymi procedurami operacyjnymi, ponieważ ludzie nie wiedzieli, jak przeprowadzić awans albo zmienić wynagrodzenie. Jednocześnie firma podpisała ogromny kontrakt, który miał potroić jej rozmiar.

Procedury mogą być przydatne przy skalowaniu, ale większą wartość mogłoby mieć rozważenie działań wewnętrznych i zewnętrznych, struktury organizacyjnej, sposobu zatrudnienia nowych osób oraz procesu wyboru starszych liderów. Procedury są konieczne, ale mogą być żwirem lub piaskiem w porównaniu z kluczowym pytaniem: jak potroimy rozmiar organizacji?

Tim Reitsma: Łatwo utknąć w pytaniu: co muszę zrobić w przyszłym tygodniu? Jaką prośbę muszę spełnić? Jaki problem chcę dziś rozwiązać? To ważne, ale skuteczny lider nadal koncentruje się na kierunku firmy, własnej odpowiedzialności, podziale odpowiedzialności w zespole oraz miernikach sukcesu.

Andrew Bartlow: Pomocne mogą być dwie wizualizacje. Pierwsza to macierz Eisenhowera, czyli macierz pilności i ważności. Co ma duży wpływ, ale stosunkowo niską pilność? To działania, których często nie wykonujesz: planowanie, rozwój programów i praca nad dużymi, wartościowymi inicjatywami.

Większość liderów HR skorzystałaby na spędzaniu większej ilości czasu w polu „duży wpływ, niska pilność”. Druga wizualizacja to wodospad. Na samej górze umieszczasz cele firmy, niżej działania, programy i inicjatywy HR wspierające te cele, a następnie sposoby pomiaru rezultatów. Wszystko spływa z najważniejszych priorytetów firmy.

Tim Reitsma: Łatwo ugrzęznąć w skrzynce odbiorczej i odpowiadać na wiadomości. To trzeba zrobić, ale nie zawsze ma to duży wpływ. Jeśli każdego dnia zajmujesz się wyłącznie pilnymi i mało istotnymi sprawami, prawdopodobnie istnieje inny problem. Trzeba porozmawiać z przełożonym i ustalić, czy potrzebne jest wsparcie albo zmiana w organizacji.

Jeśli ktoś słucha nas i myśli: „Chcę być skuteczniejszy, ale utknąłem w działaniu”, od czego powinien zacząć?

Andrew Bartlow: Od świadomości. Każdy dobry program dwunastu kroków zaczyna się od przyznania, że chce się coś zmienić. Uznaj, gdzie jesteś, i zdecyduj, że chcesz zmienić proporcje. Zidentyfikuj priorytety i bądź ciekawy w rozmowach z kluczowymi interesariuszami.

Następnie trzymaj się tych priorytetów. Użyj przypomnień, wizualnych podpowiedzi, bloków w kalendarzu i innych narzędzi, które pomogą Ci regularnie pracować nad działaniami o dużym wpływie.

Nie każde środowisko wesprze nagłą zmianę z roli taktycznej na strategiczną. Czasem ludzie po prostu wyrastają ze swoich stanowisk i sytuacji. To nie musi być złe. Zacznij od świadomości, podejmij decyzję, nad czym pracować, i rozliczaj się z realizacji. Mentor lub coach może pomóc ocenić, co naprawdę jest priorytetem.

Tim Reitsma: Ważne jest pytanie, co środowisko jest w stanie wesprzeć. Niektórzy liderzy HR świetnie czują się w pracy taktycznej, inni szukają roli strategicznej. Oba podejścia są w porządku, ale potrzebna jest samoświadomość i zrozumienie, czy organizacja wesprze wybrany kierunek.

Jeśli nie jesteś w HR, również możesz wyciągnąć z tej rozmowy wnioski. Jeśli kierujesz firmą albo zespołem, zapewnij osobom HR wsparcie. HR może dostarczyć strategicznych inicjatyw i pomysłów dotyczących rozwoju organizacji. Podwojenie przychodów nie oznacza po prostu zatrudnienia większej liczby handlowców. Kto ich zatrudni? Jak przygotować organizację do ekspansji międzynarodowej? Zespół HR ma narzędzia, pomysły i doświadczenie, które mogą pomóc w rozwoju.

Andrew Bartlow: Strategia i taktyka nie wykluczają się wzajemnie. Bycie strategicznym nie oznacza rezygnacji z działań taktycznych. Wszyscy coś robimy. Strategia oznacza świadome rozważenie, co należy zrobić, zamiast wykonywania pierwszego zadania ze skrzynki odbiorczej albo każdej prośby, która się pojawi.

Bycie strategicznym oznacza celowe ustalanie priorytetów. Potem przechodzimy do taktyki: dostarczamy rozwiązanie, budujemy program, wdrażamy działanie i zatrudniamy ludzi. Skuteczny lider ma jasny kierunek, dobre priorytety i potrafi je realizować.

Tim Reitsma: Jasny kierunek, priorytety i praca. Wiele osób mówi, że nie ma czasu albo że jest zbyt zajętych. Jednak to Ty kontrolujesz swój kalendarz i skrzynkę odbiorczą. Ustal oczekiwania, zablokuj czas i chroń go. Zarządzanie czasem w sposób strategiczny pomaga realizować ważne działania i stawać się skutecznym liderem HR.

Andrew, dziękuję za tę wiedzę. Zakończyliśmy rozmowę trzema ważnymi punktami dotyczącymi strategii i taktyki. Opowiedz jeszcze o swoich grupach i najbliższej edycji programu.

Andrew Bartlow: Prowadzę serię programów pod nazwą People Leader Accelerator. Naszym głównym produktem jest 16-tygodniowy program dla szefów HR w szybko rozwijających się, zazwyczaj prowadzonych przez założycieli firmach. Uczestnicy są wybierani w procesie aplikacyjnym, a grupy są niewielkie.

Uważamy, że jest to jeden z najlepszych programów rozwoju zawodowego dla liderów HR w szybko rozwijających się firmach. Organizujemy dwie edycje rocznie, po dziesięć osób w każdej. Uczestnicy poznają siebie nawzajem, dzielą się problemami i biorą udział w szkoleniach. Otrzymują również praktyczne zeszyty ćwiczeń pomagające rozwiązywać typowe problemy specjalistów HR.

Mam także przewodnik strategicznego planowania zatrudnienia. Możemy udostępnić słuchaczom bezpłatną kopię 56-stronicowego zeszytu ćwiczeń obejmującego cały proces planowania strategicznego: wodospad celów, analizę interesariuszy i inne elementy. Przygotuję kod umożliwiający bezpłatne pobranie.

Wielu specjalistów HR potrzebuje osobistego trenera. Może nim być mentor albo grupa, ale warto znaleźć sposób, który pomoże utrzymać właściwy kierunek.

Tim Reitsma: Dziękuję za hojność wobec naszej publiczności. Kod umieścimy w notatkach do odcinka. Wejdź na stronę peoplemanagingpeople.com i przejdź do sekcji podcastów. Znajdziesz tam kod do tego zeszytu ćwiczeń.

Andrew, dziękuję za poświęcony czas i za rozmowę o przywództwie HR oraz stawaniu się skutecznym liderem HR. Jeśli nie pracujesz w HR, te zasady nadal mają zastosowanie do Ciebie jako lidera lub przyszłego lidera.

Andrew Bartlow: Dziękuję, Tim. Bardzo to doceniam.

Tim Reitsma: Jeśli nas słuchasz, zawsze doceniamy Twoją opinię. Wejdź na peoplemanagingpeople.com i zostaw komentarz. Znajdziesz nas również na LinkedIn. Jeśli masz pomysł na odcinek albo opinię, napisz do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com.

Dziękujemy za słuchanie i poświęcony nam czas. Do usłyszenia!