Jak przekształcić zespół z wypalonego w zaangażowany

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Mia Baytop Russell: Kiedy jednak zastanawiamy się nad tym, czym wypalenie zawodowe nie jest, dochodzę do wniosku, że nie jest ono po prostu zmęczeniem ani frustracją, poczuciem przytłoczenia lub lęku. Niektórzy określali je jako deficyt odporności psychicznej. Nie sądzę, aby tym właśnie było wypalenie, ale raczej są to objawy wypalenia, prawda? Wypalenie zawodowe jest więc zjawiskiem występującym w miejscu pracy, będącym skutkiem przewlekłego i niezarządzanego stresu.

Tim Reitsma: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym prowadzącym, Tim Reitsma!

Pozwólcie, że zadam wam pytanie: czy można przekształcić swój zespół, swoich ludzi, ze stanu wypalenia w stan pełnej energii i zaangażowania? Mia Baytop Russell ma doktorat z przywództwa organizacyjnego i jest wykładowczynią na Johns Hopkins University. Jest również współautorką książki na ten temat zatytułowanej „Pełni energii!: Przewodnik po przekształcaniu zespołu z wypalonego w zaangażowany”.

Jako liderzy i menedżerowie możemy nie chcieć tego słyszeć, ale być może to nasza wina, że nasze zespoły są wypalone. Nie przeanalizowaliśmy obszarów pracy, które mogą powodować wypalenie, albo nie porozmawialiśmy z naszymi ludźmi o tym, jak naprawdę się czują. Jeśli szukasz spostrzeżeń i działań związanych z transformacją zespołu, ten odcinek jest dla ciebie. Ci, którzy mnie znają, wiedzą, że zdecydowanie zbyt często mówię „pełni energii”, ale muszę powiedzieć to jeszcze raz.

Naprawdę jestem pełen energii z powodu tego odcinka i mam nadzieję, że ty również. Zostań z nami!

Witamy w podcaście People Managing People, Mia. Wspaniale, że jesteś z nami. Zanim zaczęliśmy nagrywać, żartowałem, ile razy powiem, że jestem pełen energii — to tytuł twojej książki, ale także coś, co zdecydowanie zbyt często mówię tutaj, w People Managing People.

Po prostu cieszę się, że jesteś dziś z nami.

Mia Baytop Russell: Tak. Możemy więc mówić to razem podczas tego podcastu. Cieszę się, że tu jestem, i doceniam tę możliwość.

Tim Reitsma: Zanim przejdziemy do rozmowy, chciałbym, żebyś się przedstawiła. Kim jesteś i co obecnie najbardziej zaprząta twoje myśli?

Mia Baytop Russell: Nazywam się Mia Baytop Russell. Obecnie jestem wykładowczynią na Johns Hopkins University.

W Hopkins zajmuję się przywództwem i zarządzaniem. Przede wszystkim uczę przywództwa i zarządzania studentów studiów licencjackich oraz magisterskich. Zanim objęłam tę funkcję, znaczna część mojego życia koncentrowała się na edukacji finansowej i dobrostanie finansowym. Ogólnie jestem specjalistką w dziedzinie nauk o rodzinie i konsumpcji, a cała moja kariera, cały mój dorobek zawodowy, koncentrowały się na pomaganiu jednostkom, rodzinom i społecznościom w osiąganiu optymalnej jakości życia.

Tim Reitsma: Wow.

Mia Baytop Russell: Niezależnie od tego, czy chodzi o osobiste budżety i rodziny, czy o pracę — właśnie tym się zajmuję i na tym koncentrowała się cała moja działalność.

Tim Reitsma: To niezwykle ważny temat. Nie jest to coś, o czym powinniśmy rozmawiać tylko dziś, ale także jutro i w przyszłości. Powinniśmy uczyć nasze dzieci finansowej biegłości, a także pomagać w tym społecznościom. To wspaniałe.

Jesteś więc na Johns Hopkins University i napisałaś książkę.

Mia Baytop Russell: Tak.

Tim Reitsma: Opowiedz nam o historii powstania tej książki. Powiedz trochę o samej książce. Z natury jestem ciekawy i interesuje mnie proces jej pisania.

Mia Baytop Russell: Dobrze. To będzie ciekawe. Jestem współautorką książki wraz z doktorem Girvinem Liggsem. Poznaliśmy się na studiach magisterskich. Od ponad dekady spieramy się niemal o wszystko, ale przede wszystkim o kwestie związane z rozwojem organizacji — o rzeczy ważne, o indywidualne i organizacyjne czynniki, które sprawiają, że organizacja dobrze funkcjonuje.

Dużo rozmawialiśmy o wypaleniu zawodowym, zaangażowaniu organizacyjnym i rotacji pracowników. Zawsze dziwiło nas, że większość tego, co słyszy się i widzi na temat wypalenia, zwykle przedstawia je jako winę pracownika.

Przecież istnieje tak wiele organizacyjnych dźwigni, na które wpływ mogą mieć zarządzanie, przywództwo oraz zasady i procedury organizacyjne. Jak więc wypalenie, którego doświadcza pracownik, miałoby być jego winą? Przyglądamy się temu, rozumiejąc oczywiście kontekst społeczny.

Często mówimy o wypaleniu niemal jak o odznace honorowej. Jesteśmy bardzo zmęczeni i zestresowani pracą. Jak bardzo jesteś zajęty w pracy? Mówimy o tym właśnie w ten sposób, ale jednocześnie zdajemy sobie sprawę, że z akademickiego punktu widzenia wypalenie oznacza wyczerpanie, cynizm oraz brak poczucia osiągnięć lub pewności siebie w odniesieniu do własnej pracy.

Stworzyliśmy więc model, który nazywamy „organizacyjnym, zawodowym i osobistym aspektem”, czyli OJP. Przyglądamy się organizacyjnym, zawodowym i osobistym aspektom pracy. Istnieje sposób, w jaki te różne czynniki lub warstwy organizacji mogą współpracować, aby wspierać dobrostan i zaangażowanie oraz ograniczać wypalenie.

Podczas pandemii, przechodząc do pierwszej części twojego pytania, mieliśmy czas, aby naprawdę się nad tym zastanowić. Za każdym razem, gdy włączało się wiadomości, słyszało się o stresie i wypaleniu. Pojawiały się liczne badania i ankiety, dlatego w końcu postanowiliśmy przelać nasze przemyślenia na papier. I tak powstała książka „Pełni energii!”.

Tim Reitsma: „Pełni energii!: Przewodnik po przekształcaniu zespołu z wypalonego w zaangażowany”. To bardzo aktualny temat. W naszym otoczeniu dzieje się tak wiele — kwestie polityczne i gospodarcze, niepewność zatrudnienia — a wszystkie te czynniki, osobiste i zawodowe, przyczyniają się do wypalenia.

Prowadzi to do pierwszego pytania i pierwszego toku rozumowania. Pierwsze, co przychodzi na myśl, to ciche odchodzenie. Wiem, że to określenie stało się ostatnio popularne. Uważam jednak, że ciche odchodzenie istniało od zawsze. Myślę, że sam po cichu odszedłem z pracy 25 lat temu, tylko nie wiedziałem, że nazywa się to cichym odchodzeniem.

Dlaczego jednak tak wiele osób po cichu odchodzi? I jaki ma to związek z wypaleniem? Czy istnieje między nimi zależność?

Mia Baytop Russell: Zgadzam się, że ciche odchodzenie nie jest czymś nowym. Prawdopodobnie nazwalibyśmy to prezenteizmem i wielu liderów HR używałoby właśnie tego określenia.

Jesteś w pracy, ale nie angażujesz się w pełni. Możemy spojrzeć na to jak na brak zaangażowania, ale z tego, co przeczytałam o cichym odchodzeniu, wynika, że ludzie po prostu wykonują swoją pracę i nie robią nic ponad to, co konieczne.

Myślę, że koncentrujemy się na tym, a może chcemy, aby pracownicy przekraczali oczekiwania. Stąd negatywne konotacje. Ludzie są jednak zmęczeni. Pandemia dała im możliwość ponownego przemyślenia relacji z pracą. Czy robię to, co chcę robić? Czy daje mi to satysfakcję? Czy wnoszę coś wartościowego? Czy lubię wychodzić z domu? Czy muszę wychodzić z domu? Ludzie mieli czas, aby zastanowić się nad tymi pytaniami i ponownie ocenić, jak oraz gdzie chcą pracować.

Tim Reitsma: Zgadzam się. Myślę, że jednym ze skutków pandemii — niezależnie od tego, czy uznamy ją za dar — było to, że pomogła nam, pracownikom, zastanowić się: dlaczego tu jestem? Czy robię coś, co mnie ekscytuje? Czy gdzie indziej czekają na mnie inne możliwości? Jeśli wcześniej można było znaleźć pracę tylko w rodzinnym mieście, nagle pojawiły się setki i setki ofert pracy zdalnej.

To poszerzyło nasze możliwości. Wracając jednak do cichego odchodzenia i przekształcania zespołu ze stanu wypalenia — co powoduje wypalenie? Rozmawialiśmy o cichym odchodzeniu z perspektywy pracownika, ale przyjrzyjmy się bliżej temu, co przede wszystkim powoduje wypalenie w miejscu pracy.

Mia Baytop Russell: Chciałabym się cofnąć i porozmawiać o tym, czym jest wypalenie. Często pomocne jest również zastanowienie się, czym ono nie jest. Wypalenie jest stosunkowo nowym pojęciem. Freudenberger w 1974 roku jako pierwszy opisał wypalenie personelu. Od tamtej pory wypalenie charakteryzuje się jako zjawisko występujące w miejscu pracy.

Nie jest ono jednak po prostu zmęczeniem, frustracją, poczuciem przytłoczenia ani lękiem. Nie jest też deficytem odporności psychicznej. Są to raczej możliwe objawy wypalenia.

Wypalenie zawodowe jest zjawiskiem występującym w miejscu pracy i wynika z przewlekłego, niezarządzanego stresu. Kiedy wymagania przekraczają zasoby, lubimy posługiwać się w naszej książce obrazem szybkowaru na kuchence.

Wymagania są źródłem ciepła, my jesteśmy gotującym się jedzeniem, garnek jest środowiskiem pracy, a zawór bezpieczeństwa oznacza zasoby — coś, co pomaga zmniejszyć ciśnienie w środowisku pracy. Wraz z narastaniem przewlekłych, niezarządzanych stresorów i wymagań zawodowych ludzie stają się wyczerpani. To pierwszy etap.

Najpierw pojawia się wyczerpanie fizyczne i emocjonalne, potem cynizm, a na końcu — w wyniku efektu kuli śnieżnej — obniżona skuteczność zawodowa. Mamy wtedy poczucie, że nie wnosimy żadnego wkładu, nie jesteśmy doceniani i że nasza praca nie ma znaczenia.

Można powiedzieć, że taka osoba przedziera się przez życie przytłoczona presją, zmaga się z wątpliwościami i źle ocenia swój wkład w pracę. Uważamy jednak, że problem sięga jeszcze dalej. Z powodu tych uczuć człowiek nie przynosi do pracy swojej najlepszej wersji. Wypalenie jest zaraźliwe.

Dlatego właśnie liderzy i osoby współpracujące z liderami, a także ci, którzy zajmują się rozwojem organizacji i tworzeniem lepszej kultury, powinni naprawdę przejmować się wypaleniem.

Tim Reitsma: Jest tu kilka rzeczy, które szczególnie mnie zainteresowały: niezarządzany stres, obraz szybkowaru oraz stwierdzenie, że wypalenie jest zaraźliwe. Wyjaśnij mi to. Nigdy nie myślałem o wypaleniu w ten sposób. Jeśli siedzę i czuję się wypalony, jak może się to rozprzestrzenić w organizacji?

Mia Baytop Russell: Kiedy zastanawiamy się, jak wygląda i czuje się osoba doświadczająca wypalenia oraz co może przekazywać innym, widzimy, że jest zmęczona. Nie ma energii ani zapału do wykonywania pracy. Może osiągać gorsze wyniki, przez co inni członkowie zespołu muszą przejąć jej obowiązki.

Cynizm także ma znaczenie. Rozmowa z cynikiem może być zabawna, jeśli jest komikiem, ale poza tym cynizm zaczyna na nas ciążyć i skłania nas do kwestionowania rzeczy, które widzimy.

Jeśli ktoś wątpi w swój wkład lub ogólną skuteczność, inni to zauważają. Taka osoba dzieli się tymi odczuciami i narzeka. Wszystko to zaczyna wpływać na osoby, z którymi pracuje. Tak jak zaangażowana osoba może — bez zamierzonej gry słów — dodać energii innym członkom zespołu, tak samo działa odwrotność.

Tim Reitsma: Całkowicie się z tym zgadzam. Jeśli w życiu osobistym otaczamy się ludźmi podobnymi do nas, którzy nie stawiają nam wyzwań i wzmacniają negatywną energię, to się rozprzestrzenia. Tak samo jest w miejscu pracy.

Kolejne pytanie, które przychodzi mi do głowy, brzmi: liderzy i menedżerowie odgrywają w tym niezwykle ważną rolę. Teraz, gdy pracujemy hybrydowo i zdalnie, a niektórzy wracają do biura, możemy nie zauważyć stanu wypalenia, zwłaszcza jego zaraźliwej formy.

Jaka jest moja rola jako lidera? Jaką rolę odgrywamy jako menedżerowie i jak powinniśmy do tego podejść?

Mia Baytop Russell: Zaczęłabym od trzech rzeczy. Po pierwsze, należy dotrzeć do motywacji zespołu i ją wzmacniać. Możemy pomagać innym w znalezieniu motywacji.

Po drugie, trzeba nauczyć się rozpoznawać oznaki i objawy wypalenia oraz pomagać innym je rozpoznawać, aby możliwa była interwencja.

Po trzecie, należy budować kulturę dbania o siebie.

Dbanie o siebie jest centralnym elementem szczęśliwego, zdrowego i produktywnego miejsca pracy. Można zacząć od budowania relacji wysokiej jakości opartych na zaufaniu. Takie relacje pozwalają liderom i pracownikom prowadzić prawdziwe rozmowy o tym, co działa, co nie działa i czego jeszcze potrzebują. Istnieją małe rzeczy, które możemy robić, aby wzmacniać nasz zespół.

Tim Reitsma: Rozmawialiśmy o tym, czym jest wypalenie, oraz o jego oznakach i objawach. Mówiliśmy też o roli menedżerów i liderów. Jak zatem przejść od wypalenia do zaangażowania? Jak przekształcić nasze zespoły ze stanu wypalenia w stan pełnej energii i entuzjazmu?

Mia Baytop Russell: To właśnie jest pytanie. Prowadziliśmy wiele badań dotyczących wypalenia, zaangażowania i czynników organizacyjnych. Widzimy, że jest to miecz obosieczny. Wypalenie i zaangażowanie są jak krewni.

Ludzie przychodzą do miejsca pracy z energią, zaangażowaniem i poczuciem skuteczności. Te cechy mogą być wzmacniane albo hamowane. Jeśli energia jest wzmacniana, może przerodzić się w wigor. Jeśli zostaje wyczerpana, prowadzi do wyczerpania. Te same czynniki mogą więc budować zaangażowanie zespołu albo sprzyjać wypaleniu.

Tim Reitsma: Chętnie usłyszę przykłady.

Mia Baytop Russell: Weźmy pracę i wymagania zawodowe. Wymagania są częścią pracy i zawsze będą istniały. Zadania rozwojowe, czyli wymagania stanowiące wyzwanie, pobudzają intelektualnie i zachęcają zespół do większego wysiłku. Mogą być okazją do rozwoju.

Przeszkadzające wymaganie zawodowe wyczerpuje i nie przynosi takich korzyści. To przykład obszaru, w którym energia może prowadzić zarówno do pozytywnych, jak i negatywnych rezultatów.

Jeśli chodzi o zaangażowanie, może ono przyjąć formę oddania. Możesz być pełen energii i gotowy do działania, całkowicie oddany pracy, zespołowi i organizacji. To samo oddanie może jednak stać się śliską pochyłością prowadzącą do cynizmu.

Skuteczność oznacza natomiast pewność, że dobrze wykonujesz swoją pracę. Kiedy wiesz, że robisz coś dobrze, łatwo całkowicie pochłania cię praca. Dlatego uważam, że zaangażowanie i wypalenie tworzą miecz obosieczny.

Możesz być tak podekscytowany i pochłonięty pracą, że trudno ci się od niej oderwać. Jeśli pozostałe elementy są właściwie zestrojone, mamy zaangażowanie. Jeśli jednak nie potrafisz oderwać się od pracy, może to prowadzić do wyczerpania i rozpoczęcia cyklu wypalenia.

Liderzy i menedżerowie mają już potrzebne narzędzia. W organizacji istnieją dźwignie dotyczące samej pracy i organizacji, które można dostosowywać. Chodzi o ich odpowiednie wyregulowanie.

Najpierw należy ocenić, co dzieje się w organizacji, co działa, a co nie — możliwie szeroko. Ważne są także relacje wysokiej jakości. Czasami problem nie dotyczy pracy, lecz trudnej sytuacji osobistej członka zespołu. Powinniśmy wtedy zastanowić się, jak go wesprzeć, aby mógł wykonywać swoje obowiązki.

Trzeba również uznać aktualną sytuację. Jeśli mamy do czynienia z pracą hybrydową i oporem przed powrotem do biura, niektórych rzeczy nie możemy zmienić. Nie zmienimy faktu, że przeżyliśmy pandemię, a ludzie na nowo ocenili swoją pracę i relację z nią.

Należy więc ustalić, na co mamy wpływ, a następnie przygotować plan działania. Można opracować konkretne strategie. Jeśli problemem jest budowanie relacji opartych na większym zaufaniu, warto lepiej poznać swój zespół. Nawet w przypadku pracy zdalnej można zaplanować cotygodniowe, 15- lub 30-minutowe rozmowy poświęcone zwykłemu pytaniu: jak się masz? To bardzo pomaga w poznaniu drugiej osoby.

Tim Reitsma: Słyszę, że zaangażowanie nie pojawia się tylko dlatego, że ktoś ma świetne stanowisko i określone wymagania. Na równanie wpływa wiele czynników, które tworzą zaangażowanego pracownika.

Znaczenie mają również czynniki osobiste — problemy finansowe, zdrowotne czy inne trudne sytuacje. Wpływają one na pracownika i jego zdolność do działania. Liderzy HR i wszystkie osoby, które tego słuchają, powinny obserwować zespoły. Czy zmieniło się zachowanie? Czy ktoś, kto wcześniej był otwarty, przestał się wypowiadać? Czy pojawił się konflikt wewnętrzny? Czy ludzie są podekscytowani? Jeśli zignorujemy sygnały, pójdziemy dalej drogą wypalenia i braku zaangażowania.

Mia Baytop Russell: Zdecydowanie. Zarządzanie wypaleniem wymaga przywództwa — i to dobrego przywództwa.

Tim Reitsma: Czy wypaleniu można zapobiegać?

Mia Baytop Russell: Tak. Wypaleniu można zapobiegać. Budowanie zasobów działa jak bufor. Im więcej pozytywnych elementów mamy w życiu i pracy, tym mniej wpływają na nas wymagania i stres, kiedy się pojawiają.

Wiele badań nad wypaleniem koncentruje się na jednostce i dbaniu o siebie. To ważna część rozwiązania, ale nie jedyna, ponieważ wypalenie jest zjawiskiem występującym w miejscu pracy. W środowisku pracy można zająć się wieloma czynnikami.

Z perspektywy indywidualnej chodzi o strategie dbania o siebie, wyznaczanie granic oraz określenie, czym dla nas jest równowaga między życiem zawodowym a prywatnym i ich integracja. Jest to szczególnie ważne w pracy hybrydowej. Możemy oderwać się od pracy w ciągu dnia, ale musimy sprawdzić, czy później nie odrabiamy tego czasu do późnej nocy z powodu projektu lub poczucia winy.

W biurze liderzy i menedżerowie powinni rozpoznawać czynniki ryzyka i wymagania zawodowe, które stają się niezarządzane lub przewlekłe, a następnie szukać sposobów na zmniejszenie ich znaczenia i ciężaru.

Ważna jest także motywacja. Możemy pomagać zespołom ponownie skoncentrować się na celu pracy, zachęcać do robienia przerw i pokazywać własnym przykładem, że należy wykorzystywać płatny urlop.

Warto korzystać z natury, wprowadzać rośliny do biura, zadbać o oświetlenie i stosować inne strategie. W dziewiątym rozdziale książki przedstawiamy wiele pomysłów dotyczących największych problemów w miejscu pracy — od zasad i procedur, przez odpowiednie materiały i wyposażenie, aż po autonomię i kontrolę.

Istnieją czynniki osobiste, zawodowe i organizacyjne, które można zmienić, aby pomóc każdej osobie wydobyć z siebie to, co najlepsze.

Tim Reitsma: Podoba mi się to podsumowanie: czynniki osobiste, zawodowe i organizacyjne. Jako liderzy i menedżerowie musimy budować relacje, aby rozumieć czynniki osobiste. Mamy wpływ na czynniki związane z pracą, a czynniki organizacyjne często powodują wypalenie przez brak jasności co do kierunku i celu.

Jaka jest jedna rzecz, którą osoba słuchająca tego odcinka może zrobić dzisiaj, niezależnie od tego, czy sama doświadcza wypalenia, czy zarządza wypalonym zespołem?

Mia Baytop Russell: Ta rozmowa została oparta na założeniu, że wypalenie nie jest winą jednostki, a więc winą organizacji. Powiedziałabym jednak, że wypalenie jest problemem organizacji, ale niekoniecznie jej winą. Dobra wiadomość jest taka, że organizacja ma możliwość to zmienić. Wypaleniu można przeciwdziałać.

To ważna kwestia, ale można ją kontrolować i pozytywnie kształtować. Mówiłam o wielu złych rzeczach i skutkach, ale dobra wiadomość jest taka, że można coś z tym zrobić.

Tim Reitsma: To nie jest odznaka honorowa ani stan, w którym musimy stale funkcjonować. Jeśli taki styl działania nie pasuje do ciebie, może istnieć konflikt osobisty. Jako liderzy, liderzy HR i liderzy biznesowi musimy zwracać uwagę na to, co dzieje się w naszych organizacjach i z naszymi ludźmi. Jeśli ludzie i zespoły się wypalają, to jest nasz problem i musimy coś zmienić.

Nie możemy ignorować małego pożaru w rogu biura i pozwolić, aby rozprzestrzenił się po całym budynku. To nie jest zdrowe środowisko. Musimy zająć się tym z troską i zrozumieniem.

Mia Baytop Russell: W naszej książce staramy się podać wiele przykładów i narzędzi, z których liderzy mogą korzystać. Nie sugerujemy, że istnieje jedno rozwiązanie odpowiednie dla wszystkich.

To ty znasz swoją branżę, dziedzinę i role w swoim zespole. Mamy nadzieję, że model OJP oraz arkusze i narzędzia, które oferujemy, dadzą ci wskazówki. Chcemy, aby książka była praktyczna, ponieważ ludzie chcą rozwiązać ten problem. Nie potrzebują wyłącznie teorii, lecz czegoś, co mogą zastosować w praktyce.

Tim Reitsma: To właśnie lubię w tej książce. Nie mówimy tylko ogólnie o wypaleniu i zapobieganiu mu. Przedstawiasz praktyczne rozwiązania i sposoby wprowadzania narzędzi w miejscu pracy.

Porozmawiajmy o liderach. Co to znaczy być liderem? Jaka jest twoja definicja?

Mia Baytop Russell: Nie mogę nie odwołać się do mojej pracy nad przywództwem organizacyjnym. Lider to osoba, która wpływa na innych i ich inspiruje. Nie postrzegam przywództwa wyłącznie jako roli, choć może nią być. Przywództwo jest raczej sposobem bycia, zaangażowaniem i uczestnictwem w procesie.

Wszyscy możemy uosabiać przywództwo i stosować jego zasady. Lubię myśleć o przywództwie jako o dążeniu do dobrego celu. Wróciłabym więc do wpływu i inspiracji prowadzących do pożądanego celu.

Tim Reitsma: Ta rozmowa zdecydowanie mnie zainspirowała i zachęciła do głębszego zgłębienia tematu. Naszym celem w People Managing People jest budowanie lepszego świata pracy. To wymaga wspólnego podejścia.

Wszyscy musimy się w to zaangażować — niezależnie od tego, czy jesteśmy indywidualnymi pracownikami, menedżerami czy osobami na szczycie organizacji. Co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz to hasło?

Mia Baytop Russell: Całkowicie się z tobą zgadzam. Wszyscy mamy rolę do odegrania w budowaniu lepszego świata pracy. Przypomina mi to ideę rozwijających się i rozkwitających miejsc pracy, o której mówimy w „Pełni energii!”. Ludzie mogą być szczęśliwi i produktywni.

Spędzamy w pracy większość czasu, w którym nie śpimy, i znaczną część życia. Zasługujemy na miejsce, które wspiera naszą jakość życia.

Możemy chodzić do pracy z pasją i poczuciem sensu, cieszyć się tym, co robimy, budować relacje oparte na zaufaniu, czuć się bezpiecznie, przynosić do pracy swoją najlepszą wersję i wnosić znaczący wkład. To wspaniały cel i doceniam pracę, którą wykonujecie, aby tworzyć lepszy świat pracy.

Tim Reitsma: Temat wypalenia i przekształcania zespołów z wypalonych w zaangażowane rzeczywiście przyczynia się do budowania lepszego świata pracy. Chodzi o to, jak to zrobić. Wspomniałaś o konkretnych sposobach: budowaniu relacji, analizowaniu pracy i identyfikowaniu czynników ryzyka wypalenia.

Nigdy wcześniej, projektując stanowiska i budując zespoły, nie zastanawiałem się, gdzie mogą wystąpić obszary potencjalnego wypalenia. Często wypalenie i niejednoznaczność idą w parze. Musimy więc ustalić, gdzie potrzebna jest większa jasność.

Mia, bardzo ci dziękuję. Jestem pełen energii i entuzjazmu, że napisałaś tę książkę oraz przedstawiłaś praktyczne narzędzia i spostrzeżenia. Zachęcam słuchaczy do jej zakupu. Jeśli szukasz praktycznych sposobów na przekształcenie organizacji, jest to książka dla ciebie.

Dziękuję za poświęcony nam czas.

Mia Baytop Russell: Dziękuję. Doceniam twój czas, a także dziękuję Beccy i całemu twojemu zespołowi. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej, może odwiedzić stronę thinkfiredup.com.

Tim Reitsma: Doskonale. Umieścimy ten adres w notatkach do odcinka.

Jeśli macie opinie na temat tego odcinka lub tematy, które chcielibyście, abyśmy omówili, napiszcie do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com.

Chętnie przeczytam wasze wiadomości i komentarze. Koniecznie zasubskrybujcie People Managing People, aby nie przegapić takich odcinków jak ten z Mią.

Mia, jeszcze raz dziękuję za udział. Wszystkie linki umieścimy w notatkach do odcinka. Życzę wszystkim wspaniałego dnia.

Mia Baytop Russell: Dziękuję.