Jak samoprzywództwo może uczynić z Ciebie lepszego lidera (z Dave’em Ulrichem)

 

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość wobec literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Dave Ulrich: Przywództwo nie dotyczy tego, kim jesteśmy. Nie chodzi o nasze mocne strony. To wymaga dużo pracy. Buduj na swoich mocnych stronach. Buduj na swoich mocnych stronach. Lubię to zmieniać. Buduj na swoich mocnych stronach, które wzmacniają innych. Jeśli twoje mocne strony nie wzmacniają kogoś innego, prawdopodobnie nie wykonałeś swojej pracy jako lider tak dobrze, jak mogłeś.

Tim Reitsma: Nie ponoszę porażki, tylko się uczę. To bardzo mocne stwierdzenie. Jeśli przez chwilę pomyślimy o samoprzywództwie, co przychodzi nam do głowy? Czy to, że ponosisz porażkę? A może to, że się uczysz?

Mam przyjemność rozmawiać z Dave’em Ulrichem, uznanym przez Business Week za najlepszego guru zarządzania, przedstawionym przez Fast Company jako jedną z dziesięciu najbardziej kreatywnych osób w biznesie, uznanym przez Forbes za jednego z pięciu najlepszych coachów oraz wskazanym przez Thinkers50 jako jeden z czołowych myślicieli biznesowych na świecie. Dave Ulrich pasjonuje się ideami, które wywierają wpływ.

Dziś przyglądamy się idei samoprzywództwa i mamy nadzieję, że pozostawimy Cię z ważną myślą o tym, że warto poświęcać czas samemu sobie!

Zostań z nami, aby dowiedzieć się, co oznacza bycie liderem, jak możemy budować lepszy świat pracy oraz dlaczego jedynym sposobem na osiągnięcie tego celu jest rozpoczęcie od — zgadłeś — samoprzywództwa.

Dave Ulrich, dziękuję, że dołączyłeś do podcastu People Managing People. Cieszę się, że jesteś dziś z nami, i wiem, że wielu naszych słuchaczy, którym mówiłem o Twoim udziale w programie, również bardzo się ucieszyło. Jeszcze raz dziękuję, że jesteś tutaj.

Dave Ulrich: Tim, to dla mnie zaszczyt. Słyszałem o tym programie i oglądałem kilka odcinków. To prawdziwa przyjemność dołączyć dziś do Ciebie. Bardzo dziękuję.

Tim Reitsma: Tak, i podoba mi się, że nawet przed rozpoczęciem nagrania jasno powiedziałeś: nie mów mi, dokąd zmierzamy, nie mów mi, jaki jest temat, nie mów mi, jakie będą pytania. Po prostu odbędziemy swobodną, naturalną rozmowę.

Dlatego bardzo się cieszę. Mam pewien pomysł, dokąd chciałbym poprowadzić tę rozmowę, ale zobaczymy, dokąd nas zaprowadzi.

Dave Ulrich: Wiesz, moja asystentka, z którą pracuję od 32 lat, powiedziała w zeszłym tygodniu: mój mąż porwał mnie na jeden dzień.

Tim, potraktujmy więc tę rozmowę tak, jakbyś porwał moje pomysły na najbliższe kilka minut. Całkowicie poddaję się Twojej kontroli.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba. Osoby, które słuchają programu, wiedzą, że na początku zadaję kilka pytań. To chyba jedyne pytania, które zwykle mam wcześniej przygotowane.

Pierwsze brzmi: powiedz nam trochę o sobie, a przede wszystkim — co obecnie najbardziej zaprząta Twoje myśli?

Dave Ulrich: Wszyscy prowadzimy dziś złożone życie, więc mam trzy główne obszary. Pierwszym jest oczywiście rodzina. Mamy troje dzieci i dziesięcioro wnuków. Zastanawiamy się właśnie — zabawne w naszych dzieciach jest to, że kiedyś to my byliśmy dla nich wsparciem.

Pomagaliśmy im, gdy miały osiem czy pięć lat, odprowadzaliśmy je do szkoły. Teraz, gdy są starsze, zaczynają opiekować się nami, bo to my potrzebujemy pomocy. To bardzo zabawna zmiana, ale mamy dzieci i dziesięcioro wnuków, jesteśmy aktywni w naszym kościele i w życiu religijnym. To część tego, kim jesteśmy. Jesteśmy też bardzo aktywni zawodowo.

Najbardziej zajmuje mnie uczenie się, które tworzy wartość. Zawsze interesuje mnie to, co będzie dalej w zarządzaniu ludźmi i organizacjami oraz jakie przywództwo stworzy wartość dla osób, na których nam zależy. To są więc trzy obszary — rodzina, wiara i praca — wokół których koncentruje się moje życie.

Tim Reitsma: Mamy więc kilka wspólnych podstawowych wartości, jeśli można tak powiedzieć. Wiara i rodzina są dla mnie bardzo ważne. Podoba mi się to. Kolejne pytanie zadaję z czystej ciekawości: co oznacza bycie liderem? Co przychodzi Ci do głowy, gdy słyszysz słowo „lider”?

Dave Ulrich: Można to wygooglować. Ktoś powinien zrobić to teraz — pojawi się około trzech albo czterech miliardów wyników. Każdy ma więc własną opinię. Lubię prostotę. Mój doktorat dotyczył taksonomii numerycznej, czyli nauki o upraszczaniu. Lider to ktoś, kto dba o to, aby ludzie kończyli spotkanie z nim, czując się lepiej ze sobą.

Powiem to jeszcze raz. Jeśli dziś rozmawiam z Timem albo z kimś innym, czy po tej rozmowie czuję się lepiej ze sobą? Właśnie to robią liderzy. Czasami jest to łatwe. Tim, prowadzisz świetny program, masz wspaniałe życie i czujesz się dobrze, bo Cię afirmuję.

Może jednak nie zrobiłeś czegoś dobrze, a zadaniem lidera jest nadal powiedzieć: nie zrobiłeś tego dobrze, ale chcę, abyś wyszedł z tej rozmowy, czując się lepiej ze sobą. Uważam, że to bardzo użyteczny test. Kiedy rozmawiam z ludźmi, czy mogę zadbać o to, aby czuli się lepiej ze sobą?

To właśnie robią liderzy. Następnie trzeba budować przywództwo na każdym poziomie firmy. Nie chodzi tylko o jednego lidera siedzącego na szczycie organizacji, ale o przywództwo rozproszone w całej firmie, które pomaga innym ludziom czuć się lepiej ze sobą.

Tim Reitsma: Zadałem to pytanie prawdopodobnie ponad czterdzieści razy i po raz pierwszy słyszę takie wyjaśnienie.

Myślę, że to jedna z moich nowych ulubionych odpowiedzi: pozostawiać ludzi w lepszym stanie, sprawiać, aby czuli się lepiej ze sobą. Zastanawiam się jednak, jak to zrobić, gdy przekazujesz konstruktywną informację zwrotną: nie sprostałeś zadaniu, nie wykonujesz swojej pracy, dlaczego nie dostarczasz rezultatów? Jak sprawić, by ktoś nadal czuł się lepiej ze sobą, kiedy rozmowa staje się trudna?

Dave Ulrich: To dylemat. Gdyby było to łatwe, wszyscy by to robili. Podam przykład. Mam czasami przywilej prowadzenia coachingu. W zeszłym tygodniu wydarzyło się coś podobnego, ale nie wykorzystam tego przykładu. Opowiem o innej sytuacji, nie podając nazwiska osoby ani firmy, bo byłoby to niewłaściwe.

Duża firma, bardzo doświadczony menedżer. Jeden z jego pracowników popełnił poważny błąd, który kosztował firmę ogromne pieniądze. Musiałem porozmawiać z tym menedżerem. Powiedziałem mu: zanim wyślesz wiadomość, ponieważ to globalna firma, porozmawiaj ze mną. Pozwól, że Cię przygotuję. A oto treść wiadomości:

„Popełniłeś ogromny błąd. Będzie nas to kosztować miliony dolarów. Jeśli tego nie naprawisz, zostaniesz zwolniony”.

Zapytałem: czy mogę się wtrącić? Powiedział: mam nadzieję. Zaproponowałem trzy proste zmiany. Posłuchaj. Po pierwsze: zależy mi na Tobie. Po drugie: masz w tej firmie ogromny potencjał. Po trzecie: popełniłeś duży błąd.

Będzie nas to dużo kosztować. Nauczmy się więc czegoś na tej sytuacji, abyś mógł wykorzystać swój potencjał. Nie uciekłem od faktu, że popełnił błąd i że będzie nas to kosztować pieniądze. Liderzy muszą odpowiadać za siebie i za innych. Pomogłem jednak wielu liderom zrozumieć tę różnicę.

W zeszły piątek prowadziłem coaching liderki, która stoi na czele dużej firmy i musiała przeprowadzić jedną z tych typowych trudnych rozmów. Powiedziałem jej: czy możesz zacząć od słów, używając własnego języka: „Zależy mi na Tobie. Naprawdę mi na Tobie zależy. Chcę też, abyś osiągnął swój potencjał. Być może nie wydarzy się to w tej firmie, ale pracujmy nad tym, aby tak się stało”?

Nie wiem, jak można zrobić to lepiej. Oczywiście nie zawsze działa. Nie jestem naiwny. Jednak liderka, z którą pracowałem, kilka dni później zadzwoniła albo wysłała wiadomość, bo tak działa ta firma, i powiedziała: „Otrzymałam zupełnie inną reakcję. Pracownik odpisał: naprawdę Ci zależy”. A mnie naprawdę zależało.

Nie nawiązałem jednak z nim kontaktu. Tim, wiem, że lubisz praktyczne, konkretne idee, a nie samą teorię. „Zależy mi na Tobie, masz ogromny potencjał i popełniłeś błąd. Wyciągnijmy z niego wnioski, abyś mógł osiągnąć swój potencjał”. To jest sedno tej prostej idei.

Tim Reitsma: Bardzo dobrze to rozumiem. W swojej karierze prowadziłem coaching kilku osób i budowałem zespoły. Jedną z moich prawdziwych pasji jest tworzenie i rozwijanie zespołów o wysokiej skuteczności. Dla różnych osób oznacza to różne rzeczy, ale zauważyłem, że kiedy nie słyszymy słów, wypełniamy ciszę własnymi założeniami.

Jeśli wiem, że popełniłem błąd, ale nie otrzymuję żadnej informacji zwrotnej, dokąd zmierza mój umysł? Myślę: popełniłem błąd, będę miał kłopoty, zostanę zwolniony, powinienem wejść na LinkedIn i znaleźć inną pracę. A przecież można powiedzieć: zależy mi na Tobie, masz ogromny potencjał, popełniliśmy błąd — zastanówmy się, jak go naprawić i czego się z niego nauczyć.

Dave Ulrich: Uwielbiam to. Dodałbym tylko: uczmy się na tym, a nie po prostu przechodźmy nad tym do porządku dziennego. Pamiętam rozmowę z rodzicem. Moja żona jest psycholożką. Rozmawialiśmy z pewną parą, która powiedziała: nasze dzieci są nastolatkami. Tim, możesz się na to przygotować, gdy Twoje dzieci będą nastolatkami. Wracają późno w nocy, nie wiemy, co się dzieje.

Powiedziałem: nie wiem, co powiedzieć, więc nic nie mówię. Moja rada dla rodzica brzmi: nicnierobienie jest najgłośniejszym komunikatem, jaki można wysłać, ponieważ oznacza jedną z dwóch rzeczy. Po pierwsze: nie zależy mi. Po drugie: nie wiem, jak być rodzicem. Uważam, że najgłośniejszą informacją zwrotną, jaką lider przekazuje pracownikowi, jest jej brak.

Pracownik może pomyśleć: to nie był błąd, może zrobiłem coś źle, ale może wszystko jest w porządku. Albo: lider nie wie, jak przekazywać mi wskazówki. Podczas ocen okresowych nie chodzi wyłącznie o standard, konsekwencje, zachowanie, wskaźnik czy nagrodę. Chodzi o zdolność do przeprowadzenia rozmowy. Porozmawiajmy — bo jeśli nie rozmawiasz, ludzie słyszą to, czego nie powiedziałeś, i mogą to błędnie zinterpretować.

Tim Reitsma: Doceniam to. Rozpoznaję to u siebie. Kiedy nie otrzymuję informacji zwrotnej albo słyszę sprzeczne komunikaty, tworzę własną narrację. Czasami brzmi ona: chyba świetnie sobie radzę. Innym razem: chyba nie radzę sobie dobrze. Jako liderzy musimy więc uwzględniać wszystkie te niuanse, jeśli chcemy, aby ktoś czuł się lepiej ze sobą.

Dave Ulrich: Przywództwo nie dotyczy Ciebie. Chodzi o to, co ktoś inny otrzymuje dzięki temu, kim jesteś. Prowadzę coaching pewnej niezwykle błyskotliwej liderki. Urodziła się na Filipinach, była bardzo biedna, nie umiała czytać ani pisać. W wieku sześciu lat poszła do szkoły i siedziała z tyłu, ponieważ nie potrafiła czytać ani pisać.

W dużym skrócie: trafiła do pierwszej ławki, nauczyła się czytać i pisać, ukończyła szkołę z najlepszym wynikiem, potem amerykańską uczelnię jako prymuska, następnie Harvard, zdobyła doktorat na MIT i mówi sześcioma językami. To jedna z tych niezwykłych osób, które onieśmielają innych. Pracuję z nią i ma własną markę.

Powiedziałem jej: Twoim zadaniem nie jest opowiadanie swojej historii. Wszyscy chcą, żeby ją opowiadała. W zeszłym tygodniu mieliśmy ją nagrać, pokazać i wręczyć jej nagrodę za drogę od ubóstwa do bogactwa. Twoim zadaniem jest pomóc ludziom, którymi kierujesz, stworzyć ich własną historię. Jeśli nie potrafisz użyć swoich mocnych stron, aby wzmacniać innych i pomagać im tworzyć ich historię, nie przewodzisz. Po prostu pokazujesz, że jesteś wspaniała.

Nikt nie będzie miał jej historii. Uwielbiam jej słuchać, ponieważ inspiruje. Widzieliśmy osoby z niepełnosprawnościami albo mówców, którzy opowiadają niezwykłe historie, i myślimy: to niesamowite. Ale przywództwo polega na tym, jak pomagam Tobie stworzyć Twoją historię i Twoją markę. Wtedy naprawdę przewodzisz.

To właśnie jest także istota rodzicielstwa. Zadaniem ojca jest pomóc córce stworzyć jej historię w szkole. To nie jest jego historia, tylko jej. Może nie wydarzy się to w wieku pięciu czy sześciu lat, ale gdy będzie miała piętnaście lat i znienawidzi rodziców, będzie próbowała zrozumieć, gdzie pasuje w tej rodzinie.

Wróćmy więc do tego, co powiedziałeś: przywództwo nie dotyczy tego, kim jesteśmy ani naszych mocnych stron. Można rozwijać swoje mocne strony, ale ja wolę powiedzieć: rozwijaj te mocne strony, które wzmacniają innych. Jeśli Twoje mocne strony nie wzmacniają kogoś innego, prawdopodobnie nie wykonujesz swojej pracy jako lider tak dobrze, jak mógłbyś.

Tim Reitsma: Jestem bardzo ciekawy kolejnego pytania. Wiem, że brzmi ono trochę jak przygotowany scenariusz, chociaż przed nagraniem powiedziałem, że nie mam scenariusza. Kiedy dołączyłem do naszej publikacji na pełen etat, miałem dość czytania wszystkich ponurych statystyk. Zacząłem się zastanawiać: jak możemy pomóc budować lepszy świat pracy?

To stało się hasłem naszej publikacji. Wszystko oglądamy przez ten pryzmat. Co przychodzi Ci do głowy, gdy słyszysz hasło „budować lepszy świat pracy”?

Dave Ulrich: Posłużę się metaforą, która mam nadzieję nikogo nie urazi. Pochodzi ona z różnych tradycji religijnych — może być hinduska, muzułmańska, żydowska albo chrześcijańska.

Niektórzy prorocy patrzą na ludzi i mówią: jeśli się nie nawrócicie, pójdziecie do piekła. Próbują skłonić ludzi do zmiany. Inni mówią: pokażę wam, gdzie jest niebo, i pomogę wam tam dotrzeć. To, co opisałeś, przypomina tę drugą postawę.

W naszej dziedzinie często mówimy: spójrz wstecz, przeprowadź analizę po fakcie, bądź odporny, ucz się, przezwyciężaj tragedie i trudne doświadczenia. Jest na to miejsce. Musimy uczciwie mówić o naszym dziedzictwie. Ja jednak wolę osobę, która mówi: spójrz w przyszłość. Zobacz tę wizję. Zobacz piękną górę, drzewo i jezioro na obrazie wiszącym na ścianie. Spójrz na ten obraz i zastanów się, co dla Ciebie oznacza.

Jak mogę pomóc Ci stworzyć ścieżkę do odkrycia tego, co jest dla Ciebie ważne? Dlatego podoba mi się Twoje spojrzenie w przyszłość, a nie tylko wstecz.

Tim Reitsma: Podoba mi się to. Myślę, że bardzo łączy się z naszą rozmową o tym, co oznacza bycie liderem. Kiedy sprawiamy, że ktoś czuje się lepiej ze sobą, dajemy mu możliwość patrzenia w przyszłość.

Nie jestem psychologiem i nie znam wszystkich mechanizmów działania mózgu, ale gdy czujemy się lepiej ze sobą i mamy jasny obraz oraz kierunek, możemy patrzeć naprzód. Możemy uczyć się z przeszłości, z błędów i z naszej drogi, a następnie pytać: co jest możliwe?

Myślę, że właśnie to oznacza budowanie lepszego świata pracy. Jeśli wciąż powtarzamy tylko, co wydarzyło się w przeszłości, mamy pewne dane, które trzeba uznać, ale musimy też patrzeć naprzód, dostrzegać możliwości i zacząć je tworzyć.

Dave Ulrich: Tim, nie musisz być psychologiem. Doskonale to ująłeś. Ojciec psychologii pozytywnej nazywa się Martin Seligman. To znany profesor, który kierował Amerykańskim Towarzystwem Psychologicznym. Na początku kariery badał zjawisko wyuczonej bezradności. Być może pamiętasz badania, w których zwierzęta nie poruszały się, ponieważ czuły się bezradne i pozbawione kontroli.

Jego najnowsza praca jest znakomita i dotyczy wyuczonej nadziei. Mówi, że ludziom nadzieję dają trzy rzeczy. Po pierwsze, poczucie skuteczności: potrafię wykonać tę pracę. Jeśli będę nad tym pracować, dam radę. Po drugie, optymizm: mam nadzieję, że w przyszłości uda mi się to osiągnąć. Po trzecie, wyobraźnia: potrafię odkryć nowe sposoby działania, które będą odpowiednie dla mnie.

Uwielbiam tę koncepcję nadziei. Lider wyobraża sobie przyszłość i mówi: pokażę Ci, jaka może być przyszłość i jak do niej dotrzeć. Poczucie skuteczności mówi: mogę sprawić, że to się wydarzy. Optymizm mówi: wierzę, że mogę to zrobić. Wyobraźnia mówi: mogę odkryć rozwiązanie, które będzie działało dla mnie.

Gdy to zobaczyłem, bardzo mnie to poruszyło. Jestem zaangażowany w uczenie się i natrafiłem na tę ideę około trzech tygodni temu. Zafascynowała mnie praca Martina Seligmana. Nie jest nowa i trochę wstyd mi, że dopiero teraz odkrywam jego wspaniałe dokonania. Podoba mi się jednak myśl: przezwyciężaj bezradność dzięki nadziei.

Kiedy liderzy to robią, budują lepszy świat pracy, ponieważ pokazują, co może się wydarzyć, i dają ludziom drogę, aby tam dotarli.

Tim Reitsma: To dobre przejście do tematu, w stronę którego miałem nadzieję, że pójdzie nasza rozmowa, choć wcale nią nie sterowałem. Wszystko wydarzyło się naturalnie.

Mówimy o nadziei, ale często w swojej karierze i podczas coachingu innych zauważałem, że kiedy nie dbamy o siebie, zapominamy o samoprzywództwie — o trosce o siebie, aby móc troszczyć się o innych.

Kiedy mówimy o budowaniu lepszego świata pracy, często myślimy: maszerujemy naprzód. Kiedy mówimy o byciu liderem, myślimy: pomagam innym. Jak często zapominamy, aby najpierw założyć własną maskę tlenową? Aby przyznać: dziś oczyszczę kalendarz, ponieważ właśnie teraz potrzebuję maski tlenowej. Co nam to utrudnia?

Dave Ulrich: Czasami jesteśmy tak przytłoczeni, że patrząc wstecz, popadamy w przygnębienie z powodu naszej historii. Patrząc w przyszłość, odczuwamy lęk, ponieważ nie możemy kontrolować tego, co się wydarzy. W teraźniejszości czujemy się samotni. To trzy wielkie problemy. Moja żona, psycholożka, mówi: depresja dotyczy patrzenia wstecz, lęk — przyszłości, a samotność — teraźniejszości.

Jesteśmy przytłoczeni i próbujemy nadrobić zaległości. Podoba mi się Twoja uwaga: musimy najpierw założyć własną maskę tlenową, rozpoznać sygnały w swoim życiu i robić to, co działa dla nas.

Wrócę do coachingu, ponieważ budowanie lepszego świata pracy wymaga bardziej spersonalizowanego podejścia. Kiedy prowadzę coaching liderów, kończę każdą sesję pytaniem: co robisz, aby o siebie zadbać?

Co robisz, aby o siebie zadbać? Dziś rano zadałem to pytanie osobie prowadzącej dyskusję. Odpowiedziała: ćwiczę. Zapytałem: czy robisz to wystarczająco często? Odpowiedziała: dziękuję za przypomnienie, nie.

Dla kogoś innego będzie to sen. Dla kogoś zakupy, czas z rodziną albo wiara. Mam nadzieję, że nie narkotyki i alkohol, ponieważ zwykle nie prowadzą do długofalowych rezultatów. Czasami będzie to coś dziwnego, co nie ma większego związku z niczym innym.

Kiedy się stresuję, oglądam dwa odcinki amerykańskiego serialu „Seinfeld”. Nie wiem dlaczego, ale mnie rozśmiesza i uspokaja. Moja żona, która jest psycholożką, zapytała: co robisz? Odpowiedziałem: oglądam „Seinfelda”. Obejrzała chwilę i powiedziała: rozumiem, jesteś George’em.

Nie wiem, dlaczego to działa. Musimy być jednak wrażliwi na sygnały samoświadomości. Czy potrzebuję pół godziny? Godziny? Spaceru z dzieckiem do szkoły? Ćwiczeń? Czytania książki? Wczoraj czułem stres związany z pracą, więc wyszedłem na zewnątrz, usiadłem na słońcu i zacząłem czytać.

Muszę się przyznać: próbowałem przeczytać książkę, ale zasnąłem na 30 minut. Wróciłem i poczułem się dobrze. Ktoś zapytał mnie, czy byłem produktywny. Odpowiedziałem: prawdopodobnie były to najbardziej produktywne 30 minut mojego dnia.

Tim, mam nadzieję, że budowanie lepszego świata pracy zaczyna się ode mnie. Jeśli nie potrafisz zadbać o siebie, będzie Ci bardzo trudno zadbać o innych, ponieważ nie będziesz miał im nic do zaoferowania.

Steve Covey mówił o gęsi znoszącej złote jajka. Nie chcesz zabić gęsi, aby zdobyć złote jajko. Chcesz, aby gęś stale znosiła kolejne złote jajka. To niezwykle ważne. Mam nadzieję, że każdy odcinek Twojego podcastu będzie przypominał: budowanie lepszego świata pracy zaczyna się ode mnie.

Tim Reitsma: To naprawdę ważne. Zadawałem to pytanie wielu osobom: jak budować lepszy świat pracy? Na naszej stronie jest obecnie ponad trzydzieści wywiadów i ogromna kolejka kolejnych rozmów.

Nie sądzę, aby ktokolwiek powiedział wcześniej, że musimy zacząć od samoprzywództwa.

Dave Ulrich: Pozwól, że zapytam Ciebie, Tim. Co robisz, aby o siebie zadbać? Jesteś zajęty karierą, masz dzieci, relacje, rodzinę i wiarę. Przy tych wszystkich wymaganiach życia, co robisz, aby o siebie zadbać?

Tim Reitsma: Zaczęło się od nowego nawyku, gdy kilka lat temu rozpocząłem pracę z domu. Każdego ranka chodzę na spacer. Bez urządzeń. Moje dzieci nazywają go teraz spacerem taty. Każdego ranka i każdego popołudnia chodzę tą samą trasą, niezależnie od pogody, ponieważ zauważyłem, że nie potrafię się odłączyć.

Kiedy zamykałem laptopa i wchodziłem po schodach, mój umysł nadal pracował. Niedawno odwołałem jednak cały tydzień spotkań. Napisałem ludziom: muszę w tym tygodniu założyć maskę tlenową. Przełożymy wszystko na później.

Pochodzę z północnej Kolumbii Brytyjskiej w Kanadzie, więc pojechałem do domu i spędziłem tydzień z tatą na jego małej farmie, pomagając mu przygotować się do zimy. To było niesamowite. Podróż trwała 14 godzin i pokonałem ją w jeden dzień. Byłem wyczerpany, ale jestem żonaty od 12 lat i mam dwoje dzieci — nie miałem wcześniej takiego czasu dla siebie.

Czułem się bardzo samolubnie i miałem wyrzuty sumienia. Po około trzech godzinach jazdy pomyślałem, że powinienem zawrócić. Kiedy jednak minęło około sześciu godzin i po prostu słuchałem własnych myśli podczas jazdy, zrozumiałem: właśnie tak mogę być lepszym ojcem, mężem, człowiekiem wiary, lepszym liderem i pracownikiem — poświęcając czas na skupienie się na sobie.

Dave Ulrich: Niebezpieczeństwo polega na tym, że ktoś mógłby powiedzieć: Dave, powinieneś robić to samo. To byłoby ryzykowne, ponieważ każdy musi znaleźć własną drogę. Twoja droga prowadzi do Kolumbii Brytyjskiej.

Dla tych, którzy nie wiedzą, Tim mieszka nad rzeką w Kolumbii Brytyjskiej, która wpada do oceanu. Każdy, kto był w Vancouver, zna tę okolicę. Prawdopodobnie każdy spacer kończy batonikiem Nanaimo. To właśnie robię, aby o siebie zadbać — jem batoniki Nanaimo.

Tim Reitsma: Uwielbiam to. Być może zjadłem jednego w zeszły weekend.

Dave Ulrich: Każdy w Kanadzie powie teraz: tak, też sobie takiego kupię.

Nie wiem, co działa na wszystkich innych, ale większość ludzi wystarczająco dobrze zna siebie, aby wiedzieć, co musi robić: ćwiczyć, spać, odpowiednio się odżywiać, kontaktować z bliskimi, robić zakupy, praktykować wiarę, modlić się, medytować — cokolwiek to jest.

Zachęcam liderów, aby znaleźli energię, dzięki której ich mocne strony będą wzmacniały innych. Dbając o siebie, możesz następnie troszczyć się o innych. Ma to wiele wymiarów: fizyczny, emocjonalny, społeczny i duchowy.

Kiedy nie dbam o siebie, mam kłopoty. W zeszłym tygodniu byłem opryskliwy wobec klienta. Nigdy tego nie robię, ponieważ chcę, aby ludzie czuli się lepiej, ale tym razem tak się zachowałem.

Po zakończeniu rozmowy pomyślałem: coś się dzieje. Dave, jesteś przeciążony i wyczerpałeś swój emocjonalny rachunek bankowy. Obejrzyj „Seinfelda”. Obejrzałem trzy odcinki i musiałem przeprosić. Popełniliśmy błąd — wszyscy je popełniamy. Trzeba się z nim zmierzyć, uznać go i zaakceptować.

Dziś miałem z tym klientem świetną rozmowę, ponieważ zadbałem o siebie. Myślę, że klient również zadbał o siebie i obaj powiedzieliśmy: to było zdrowe doświadczenie, ponieważ staliśmy się lepsi. Podoba mi się to, co robisz — zmieniasz świat na lepsze, zaczynając od własnego otoczenia.

Tim Reitsma: Chciałbym poświęcić kilka minut na rozpoznawanie sygnałów ostrzegawczych.

Rozpoznałem już swoje sygnały. Jednym z nich jest moment, gdy siadam przy komputerze i przez trzy minuty patrzę w ekran, nie poruszając palcami, po czym myślę: coś jest nie tak. Wtedy może trzeba wstać i się rozciągnąć albo zadzwonić do najlepszego przyjaciela i odbyć krótką, dziesięciominutową rozmowę, żeby otrzymać wirtualnego kopniaka i ruszyć dalej.

Jak rozpoznajemy takie sygnały?

Dave Ulrich: Nie wiem tego na pewno, ponieważ każdy ma własne sygnały. Zwracam uwagę na pięć rzeczy. Pierwsza to fizyczność. Czy przybieram na wadze? Czy nie śpię? Czy moje ciało nie reaguje tak, jak mogłoby albo powinno?

Druga to emocje. Czy rozpamiętuję przeszłość? Czy mam obsesję na punkcie tego, co się wydarzyło? Czy martwię się przyszłością? Czy czuję się dziś samotny? Czy odczuwam emocjonalne napięcie?

Trzecia to intelekt. Siedzisz przy komputerze, ale nie masz żadnych pomysłów. Chcesz pisać, ale pomysły zniknęły. Czwarta to sfera społeczna. Czy staję się niecierpliwy wobec osób, które kocham i na których mi zależy? Czy nie czuję się tak, jak powinienem w relacjach?

Piąta to duchowość. Nie chodzi tu wyłącznie o religię, ale o poczucie transcendencji, sensu i celu. Czy czuję powołanie albo obecność ducha? Emocje, fizyczność, relacje społeczne, intelekt i duchowość.

Zachęcam ludzi, aby poznali własne sygnały. Jeśli ich nie znasz, łatwo je odkryć. Zapytaj osoby, które Cię znają. Masz za sobą 12 lat małżeństwa. Jestem pewien, że gdybyś zapytał żonę: czy zauważasz, że zaczynam zachowywać się inaczej? Co wtedy widzisz — coś fizycznego, społecznego czy emocjonalnego? — prawdopodobnie od razu znałaby odpowiedź.

Moja żona też to wie. W sobotę weszła do pokoju, zauważyła, że jestem przeciążony, i powiedziała: Dave, wyjdź na zewnątrz, otwórz książkę i zaśnij. Relacje pomagają ludziom rozpoznawać te sygnały.

Tim Reitsma: Czasami przeraża nas podatność na zranienie i proszenie bliskich osób o pomoc. W moim przypadku odbyłem podobną rozmowę z żoną przed wyjazdem i po nim. Czułem, że zaczynam się wyładowywać i stawać bardzo krytyczny.

Powiedziała: Tim, wystarczy. Doceniam to. Po zakończeniu tej rozmowy będę musiał jej to powiedzieć. Ludzie wokół nas — także członkowie zespołu — mogą nam pomóc. Jeśli jesteś liderem, możesz powiedzieć zespołowi: czuję się ostatnio trochę inaczej. Wiem, że mogłem zachowywać się nietypowo. Jak ostatnio odbieracie moje zachowanie?

Dave Ulrich: To świetne pytanie. Podatność na zranienie przez cały czas może być oznaką słabości. Chcę uznać swoje słabości, aby móc nad nimi pracować i pomagać innym rozwijać ich mocne strony.

Mam nadzieję, że relacje poza pracą będą ważnym źródłem wglądu. Kolejnym źródłem są dzieci. Pamiętam, gdy moja najmłodsza córka, niezwykle kreatywna, miała około 15 albo 16 lat. Siedziałem przy komputerze, a ona zapytała: tato, co robisz? Odpowiedziałem: tworzę listę rzeczy, które robię źle.

Możesz się na to przygotować, Tim. Spojrzała na mnie i powiedziała: mogę dodać dziesięć. Odpowiedziałem: nawet tego nie widziałaś. A ona: mogę dodać dziesięć. Powiedziałem: dobrze, powiedz mi. I powiedziała. Podziękowałem jej. To było świetne.

Kiedy otwieramy się na informacje zwrotne dotyczące przyszłości, uczymy się. Jest takie świetne zdanie: „Nie ponoszę porażki, tylko się uczę”. Jak mogę stale się uczyć, aby stawać się lepszym? Nie jestem doskonały. Nikt nie jest. Ale rozwijamy się po drodze.

Tim Reitsma: Podoba mi się to: nie ponoszę porażki, tylko się uczę. Mój dobry przyjaciel Matthew Gould był kilka razy gościem podcastu i często mówi, że informacja zwrotna jest prezentem.

Kiedy Twoja córka mówi: mam dziesięć przykładów, można odpowiedzieć: dobrze, opowiedz mi więcej.

Dave Ulrich: Nie, dziesięć mi wystarczy. Ale porozmawiajmy. Jedno z najlepszych zdań, które nie jest moje i za które wiele osób przypisuje sobie zasługi, brzmi: oceniamy siebie na podstawie naszych intencji, a inni oceniają nas na podstawie naszego zachowania.

Wróćmy do coachingu. Intencją przykładu, od którego zacząłem, było pomóc komuś stać się lepszym. Jednak słowa: zawiodłeś, kosztowałeś nas pieniądze, zostaniesz zwolniony — nie doprowadzą do osiągnięcia tego celu.

Inni oceniają nas na podstawie naszego zachowania. Naszym zadaniem jako liderów jest pomagać innym lepiej wykonywać ich pracę. Wykorzystuj swoje mocne strony, aby wzmacniać innych. Wykorzystuj swoją władzę, aby wzmacniać sprawczość innych. Kiedy mamy takie nastawienie, budujemy lepszy świat dzięki przywództwu, które oferujemy.

Tim Reitsma: Kilka minut temu powiedziałeś coś, co bardzo mnie zainteresowało — o podatności na zranienie i słabości. Czy możesz rozwinąć tę myśl? Jeśli jesteśmy zbyt często albo stale podatni na zranienie, może to być oznaką słabości.

Dave Ulrich: Podoba mi się ta koncepcja. Mamy słabe strony, które pozwalają nam stawać się silniejszymi. Nie są one grzechami ani śmiertelnymi porażkami. Nie zawsze dobrze słucham ludzi. Czasami przerywam, zanim ktoś skończy mówić. W tej rozmowie również kilka razy Ci przerwałem.

Przepraszam za to. Słabość to coś, co rozpoznajemy jako przeszkodę w osiągnięciu tego, co chcemy zrobić. Powinniśmy być tego świadomi. Jeśli jednak stale mówimy: jestem okropny, jestem okropny, ludzie zaczną w to wierzyć.

Rozpoznajemy słabości, aby móc zadbać o siebie, a następnie troszczyć się o innych. Chcę więc jeszcze raz przeprosić za to, że kilka razy Ci przerwałem. Wiem, że jest to moja słabość i staram się zauważać, kiedy to robię.

Tim Reitsma: Dziękuję za przeprosiny. Nie zauważyłem tego, ale doceniam Twoją świadomość i przeprosiny.

Podoba mi się jasność, którą wprowadziłeś w rozróżnienie między podatnością na zranienie a słabością. Jeśli stale mówimy: jestem beznadziejny, chciałbym być lepszy, ludzie zaczną pytać: dobrze, jesteś otwarty na mówienie o tym, jaki jesteś beznadziejny, ale co zamierzasz z tym zrobić?

Dave Ulrich: Moja żona napisała znakomitą książkę psychologiczną zatytułowaną „Słabość nie jest grzechem”. Czasami grzeszymy i popełniamy poważne błędy, gdy nie żyjemy zgodnie z naszymi wartościami. Wtedy musimy się zmienić w fundamentalny sposób.

Słabość jest natomiast częścią ludzkiej rzeczywistości. Nie słuchałem wystarczająco uważnie. Byłem opryskliwy wobec osoby, na której mi zależy, choć nie miałem takiej intencji. To są rzeczy, których możemy się nauczyć.

Jest pewne zdanie, którego zwykle nie przytaczam, ale umieściłem je nawet na poduszce dla żony: „Nie ponoszę porażki, tylko się uczę”. To świetny napis na haftowanej poduszce. Słabość oznacza: nie ponoszę porażki, tylko się uczę.

Grzech pojawia się wtedy, gdy naruszasz swoje wartości — kradniesz pieniądze, zabijasz kogoś albo robisz coś, co jest sprzeczne z wyznawanymi wartościami. To wymaga bardzo poważnej zmiany nastawienia. Słabość oznacza, że się uczę. Mam nadzieję, że przyjmiemy takie nastawienie.

Tim Reitsma: Tematem naszej rozmowy jest samoprzywództwo. Rozmawiałem z wieloma liderami, którzy mówili: nie mogę pokazać słabości. Muszę prezentować autorytet. Jeśli przyznam, że nie radzę sobie dobrze, będzie to oznaką słabości.

A przecież tak nie jest. Nie ponosisz porażki, tylko się uczysz. To właśnie uczenie się o sobie i samoprzywództwo pozwalają ponownie mocno stanąć na ziemi, aby prowadzić zespół, organizację i innych ludzi.

Dave Ulrich: Albo pracować z nimi tak, aby pomagali prowadzić Ciebie. Znowu Ci przerwałem, przepraszam. Jeśli angażuję innych, pomagają mi w takim samym stopniu, w jakim ja pomagam im. Razem posuwamy się naprzód, a o to ostatecznie chodzi w przywództwie.

Tim Reitsma: Jestem ciekawy, co powiedziałbyś osobie, która wie, że musi najpierw założyć maskę tlenową. Słyszała o samoprzywództwie i czytała o nim setki razy. Przyjaciele mówią jej: musisz o siebie zadbać, więcej ćwiczyć, lepiej jeść i lepiej spać. Łatwo to usłyszeć i przeczytać. Jaki jest praktyczny pierwszy krok? Jak właściwie rozpocząć tę podróż?

Dave Ulrich: Po pierwsze, nie słuchałbym żadnego z przyjaciół. Mówię to celowo w sposób przekorny. Przybierałem na wadze i chudłem. Na zdjęciach można zobaczyć oba etapy. Kiedy byłem cięższy, wszyscy przychodzili i mówili: oto sekret utraty wagi. W końcu odpowiadałem: bardzo się cieszę, że wiecie, co działa w waszym przypadku.

Codzienny spacer nad rzeką może działać na Ciebie. Może zadziałać określona dieta albo sposób odżywiania. Cieszę się, że coś działa dla Ciebie. Słuchaj jednak głosu we własnej głowie. Większość ludzi ma własny obraz siebie, wewnętrzny głos, ducha — jakkolwiek to nazwiesz.

Czego potrzebuję? Czego potrzebuję? To może nie być to, co sugerują inni. Bliscy partnerzy mogą dawać mądre wskazówki, ale najważniejsze pytanie brzmi: co zadziała dla mnie? Zachęcam ludzi do namysłu.

Każdego ranka — choć to nieprawda, próbuję to robić przez większość poranków — podczas medytacji albo modlitwy pytam: komu mogę dziś służyć? Przechodzę przez listę bliskich przyjaciół, rodziny i ukochanych osób. Czy jakieś imię przychodzi mi do głowy?

Około pięciu dni na dziesięć pojawia się jakieś imię. Wtedy służę tej osobie. Wysyłam wiadomość, kartkę albo pudełko czekoladek. Czasami później słyszę: naprawdę tego dziś potrzebowałem.

Nie wiem, skąd to się bierze, ale kiedy jestem w refleksyjnym nastroju i szukam okazji, aby coś od siebie dać, takie możliwości się pojawiają. Nie za każdym razem, ale zwykle jest to satysfakcjonujące doświadczenie.

To osobisty zwyczaj, który staram się pielęgnować.

Tim Reitsma: Podoba mi się to — przywództwo służebne i pytanie: komu mogę dziś służyć? To coś, do czego dążę. Często lista zadań staje mi jednak na drodze, choć to tylko wymówka. Podoba mi się też Twoja rada, aby nie słuchać przyjaciół.

Dave Ulrich: To rzeczywiście przekorne.

Tim Reitsma: Bardzo przekorne. Nawet jeśli przyjaciele mają dobre intencje, często mam opinię i radę na każdy problem. Nie zawsze poświęcamy czas na zrozumienie sytuacji drugiej osoby i tego, co dzieje się za kulisami.

Może chodzi o zdrowie, rodzinę albo coś osobistego. Ktoś mówi: wyglądasz dziś na zmęczonego, powinieneś wcześniej pójść spać. A Ty odpowiadasz: mam problemy zdrowotne, które to powodują. Mogę przespać 16 godzin, a i tak obudzę się zmęczony. Wszyscy mamy skłonność do udzielania takich rad.

Dave Ulrich: Wszyscy temu ulegamy. Kiedy ktoś przychodzi do lidera z problemem, wielu liderów od razu mówi: więcej śpij, więcej ćwicz. Najlepsze pytanie składa się z czterech słów: co Ty o tym myślisz?

Większość osób, które przychodzą do lidera z czymś, nad czym pracują, myślała o tym znacznie dłużej niż ja. Co Ty o tym myślisz? Co mogłoby zadziałać w Twoim przypadku? Jak byś to rozwiązał?

Czasami potrzebują tylko, aby ktoś powiedział: to całkiem dobry pomysł. Tim, może powinieneś pójść do lekarza. Tim, może potrzebujesz samotnej, czternastogodzinnej podróży do odległego zakątka północnej Kolumbii Brytyjskiej i dnia spędzonego z rękami w ziemi.

A Tim odpowiada: chyba powinienem to zrobić. Ja mówię: Tim, świetny pomysł. Przywieź mi jakieś warzywo. Co o tym myślisz? To pomaga, ponieważ ludzie mogą wiedzieć, jak zadbać o siebie, jeśli pozwolimy im samodzielnie znaleźć odpowiedź.

Tim Reitsma: Podoba mi się pytanie: co zadziała w Twoim przypadku? Jest lepsze niż: pozwól, że opowiem Ci, co zadziałało u mnie, i może też powinieneś tego spróbować.

Dave Ulrich: Kiedy ktoś tak mówi, odpowiadam: bardzo się cieszę, że to zadziałało w Twoim przypadku. Miałem bliskiego przyjaciela, który powiedział mi: Dave, musisz ćwiczyć.

Zapytał, ile ćwiczę. Odpowiedziałem, że godzinę dziennie. Powiedziałem: jestem z Ciebie dumny, to naprawdę dobrze. W myślach dodawałem: ale to nie działa w moim przypadku. Muszę odkryć coś innego.

Tim Reitsma: W rozmowach coachingowych, zarówno prywatnych, jak i zawodowych, powinniśmy usunąć siebie z centrum historii. Nie chodzi o mnie jako lidera, który mówi: jestem wyżej od Ciebie, więc powiem Ci, co działało u mnie, a Ty powinieneś tego spróbować. Chodzi o pytanie: powiedz mi więcej.

Dave Ulrich: Wiem, że kończy nam się czas, więc muszę Cię o coś zapytać. Przeprowadziłeś od 30 do 40 wywiadów, tworzysz magazyn i publikujesz świetne materiały. Jaka jest jedna lekcja, którą ostatnio usłyszałeś — nie licząc naszej rozmowy — i która sprawiła, że pomyślałeś: muszę się nad tym zastanowić?

Tim Reitsma: Tematem, który najbardziej zajmuje moje myśli i który zauważam w całej publikacji oraz wywiadach, jest ludzki wymiar przywództwa. Chodzi o coś więcej niż wdrożenie świetnej strategii, aby osiągać rezultaty.

Kto wdroży tę strategię? Ludzie. A my wszyscy jesteśmy wyjątkowo różni. Mam przekonania i wartości, które mnie prowadzą. Ty masz inne przekonania i wartości. Każdy członek mojego zespołu jest inny. Jak więc liderzy i organizacje mogą przywrócić ludzki wymiar organizacji?

Musimy odpowiednio wynagradzać ludzi i zapewniać im bezpieczne miejsca pracy. Na mojej półce stoi świetna książka „Primed to Perform”. Mówi o tym, że powinniśmy oferować ludziom zabawę, cel i potencjał.

Słyszę ten temat w rozmowach z bestsellerowymi autorami, dyrektorami generalnymi, założycielami firm i osobami na różnych szczeblach organizacji. Ludzie tęsknią za ludzkim wymiarem przywództwa. Chcą, aby ktoś ich poznał i zadawał im pytania.

Nawet zanim rozpoczęliśmy nagranie, pytałeś o moje dzieci, miejsce zamieszkania, pochodzenie i obraz na ścianie. W ciągu pięciu minut poczułem, jakbyśmy znali się od lat. Nie potrzeba wiele czasu.

To właśnie jest najważniejszy temat, który słyszę, i chciałbym go kontynuować. Chciałbym widzieć coraz więcej liderów, którzy pytają: mamy świetny produkt i generujemy sprzedaż, ale jak możemy zadbać o nasze zespoły? Jak tworzyć szczęśliwe, zdrowe i produktywne miejsca pracy?

Dave Ulrich: Podoba mi się zestaw: zabawa, cel i potencjał. Zapisałem go. Pracowaliśmy nad tym, co angażuje ludzi. Mówimy o wierze, rozwoju i przynależności. Wiara oznacza cel. Rozwój oznacza potencjał. Przynależność oznacza wspólną zabawę.

Kiedy lider tworzy cel, potencjał i przestrzeń do zabawy, powstaje coś magicznego. Praca nie jest czteroliterowym przekleństwem. Jest szansą.

Tim Reitsma: Chciałbym móc przypisać sobie tę ideę, ale pochodzi z książki Neela Doshiego i jego partnerki Lindsay, której nazwiska nie pamiętam. Książka nosi tytuł „Primed to Perform”. Umieszczę link w notatkach do odcinka.

To znakomita lektura i świetne badanie, które mówi o wierze, rozwoju i przynależności. Być może używa innej metafory, ale właśnie to widzę w organizacjach.

Wciąż widzimy statystyki dotyczące braku zaangażowania i tak zwanego cichego odchodzenia. To jednak nie jest nowe zjawisko. Sam cicho odszedłem z pracy jako nastolatek i młody dorosły. Ludzie robią to od pokoleń.

Jeśli chcemy pomagać ludziom budować wspaniałe życie, organizacje mają w tym swój udział. Jeśli przyjmiemy odpowiedzialność i powiemy: Dave, gdybyś był w moim zespole, jak mógłbym wydobyć z Ciebie potencjał i przyspieszyć rozwój Twojej kariery?

Może pracowałbyś w mojej organizacji tylko rok albo dwa, ale jako lider chcę pomóc Ci odnieść sukces.

Dave Ulrich: Możemy zakończyć w miejscu, od którego zaczęliśmy. Zadaniem lidera jest pomagać innym czuć się lepiej ze sobą. Wartość wynika z tego, co otrzymujesz dzięki interakcji ze mną.

Wykorzystuj swoją władzę, aby wzmacniać innych. Wykorzystuj swoje mocne strony, aby wzmacniać innych. Niezależnie od użytej metafory, właśnie tym jest przywództwo.

Mam nadzieję, że zobaczymy to u rodziców i dzieci, w rządach i wśród przywódców politycznych, w organizacjach oraz w kościołach i wspólnotach religijnych. Celem przywództwa powinno być pomaganie innym w tworzeniu ich wartości, a nie tylko przekazywanie własnej.

Tim Reitsma: To świetne miejsce na zakończenie. Gdybym miał sześć godzin Twojego czasu, moglibyśmy kontynuować tę rozmowę bez końca.

Dziękuję za wspaniałą rozmowę o budowaniu lepszego świata pracy, samoprzywództwie i tym, jak zostać liderem.

Dave Ulrich: Tim, dziękuję. Czuję się lepiej ze sobą. Nie muszę dziś oglądać „Seinfelda”. Wszystko u mnie w porządku.

Tim Reitsma: Dziękuję. Nie wiem, czy mógłbym zastąpić „Seinfelda”. Moja żona jest jego wielką fanką i często wybiera serial zamiast mnie. Doceniam więc, że to powiedziałeś.

Osoby, które nas słuchają, zachęcamy do podzielenia się opiniami na temat tego odcinka. Możesz napisać do mnie na adres Tim@peoplemanagingpeople.com. Polub, zasubskrybuj i wykonaj wszystkie te dobre rzeczy.

Dave, jeszcze raz dziękuję za udział. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej i skontaktować się z Tobą, gdzie najlepiej Cię znaleźć?

Dave Ulrich: Podczas pandemii zdecydowałem, że będę korzystać z LinkedIna. Naprawdę lubię LinkedIna, ponieważ jest globalną platformą. Nie ma znaczenia, kto się ze mną kontaktuje.

Nie sprawdzam, skąd ludzie pochodzą. Możesz być ze Sri Lanki, Nowego Jorku albo Calgary. Nawiązuj kontakt, a ja staram się odpowiadać. Ktoś zapytał, czy sam piszę wszystkie odpowiedzi, czy mam zespół. To ja — wyłącznie ja. I sprawia mi to przyjemność.

Tim Reitsma: Doceniamy to. Doceniam Ciebie, Dave. Jeszcze raz dziękuję za udział. Wszystkim słuchaczom, a także Tobie, Dave, życzę dobrego dnia.