Jak stworzyć skuteczną strategię zdrowia psychicznego w swojej organizacji

 

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Debbie Lang Pearmain: Jak możemy zbudować lepszy świat pracy? Chciałabym, abyśmy mogli tworzyć miejsca pracy, w których ludzie mogą być sobą, oraz środowiska, które naprawdę wydobywają z innych to, co najlepsze, dzięki czemu mogą się rozwijać i robić to, w czym są dobrzy.

Tim Reitsma: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma! Dziś rozmawiamy o strategiach dotyczących zdrowia psychicznego i o tym, jak stworzyć taką, która naprawdę działa. Debbie Lang Pearmain od wielu lat pomaga organizacjom tworzyć strategie zdrowia psychicznego.

I wiecie co? Wszystkie zaczynają się od zmierzenia, w jakim miejscu organizacja znajduje się obecnie, uzyskania poparcia liderów i stworzenia planu wspierania wszystkich osób na każdym szczeblu. Jako liderzy mamy obowiązek dbać o dobrostan naszych zespołów. Nie możecie przegapić tej rozmowy o tym, jak stworzyć strategię, która naprawdę działa.

Debbie, dziękuję, że dołączasz do mnie w podcaście People Managing People. Mówię to gościom bardzo często, ale naprawdę cieszę się na naszą dzisiejszą rozmowę. Jeszcze raz dziękuję, że znalazłaś czas.

Debbie Lang Pearmain: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Naprawdę ogromnie się cieszę, że tu jestem. Również z niecierpliwością czekam na naszą rozmowę.

Tim Reitsma: Tak. Nawiązaliśmy kontakt, chyba pośrednio, dzięki dużej konferencji, która odbyła się tutaj, w Vancouver w Kolumbii Brytyjskiej w Kanadzie — dla tych, którzy słuchają spoza Kolumbii Brytyjskiej. Mój współpracownik uczestniczył w jednej z twoich sesji i powiedział: musisz zaprosić Debbie do programu. Bardzo się cieszę i będziemy rozmawiać o czymś, co jest mi naprawdę bliskie.

To niezwykle ważny temat: tworzenie strategii zdrowia psychicznego, która naprawdę działa. Myślę, że kluczowym słowem jest tutaj „naprawdę”. Bardzo się cieszę, że możemy wejść w szczegóły, podejść praktycznie, być może trochę się otworzyć, podzielić doświadczeniami i dojść do tego, jak właściwie to zrobić.

Zanim jednak do tego przejdziemy, zawsze zadaję dwa pytania. Na początku chciałbym dowiedzieć się czegoś o tobie i o tym, czym się obecnie zajmujesz.

Debbie Lang Pearmain: Świetnie. Od około 25 lat pracuję w zasobach ludzkich. Co ciekawe, nie trafiłam do HR od razu na początku kariery. Początkowo zajmowałam się pracą socjalną i pracowałam z młodzieżą zagrożoną wykluczeniem, szczególnie w obszarach zdrowia psychicznego i dobrostanu.

W końcu wróciłam na studia, zaczęłam pracę w HR i zajmuję się tym już od dłuższego czasu. Zawsze koncentrowałam się przede wszystkim na rozwoju ludzi: kulturze organizacyjnej, rozwoju przywództwa, szkoleniach i zaangażowaniu pracowników. Naturalnie zaczęłam więc kierować się w stronę dobrostanu, zdrowia psychicznego i ogólnego dobrostanu.

Około dziesięciu lat temu zostałam zaproszona do prowadzenia wystąpień dla firmy Morneau Shepell, która obecnie nazywa się LifeWorks i jest dostawcą programów pomocy pracownikom oraz ich rodzinom. Właśnie podczas jednego ze szkoleń przywódczych, które dla nich prowadziłam, coś naprawdę do mnie dotarło.

Był to idealny punkt połączenia wszystkiego, czym zajmowałam się w HR, z moim pragnieniem uzdrawiania oraz wspierania zdrowia psychicznego, dobrostanu, zaangażowania, wyników, odporności i rozwoju. Wszystko połączyło się właśnie wtedy. Zaczęłam współpracować z Morneau Shepell, prowadząc wiele ich programów szkoleniowych dla klientów.

Od dekady zajmuję się tym, a jednocześnie prowadzę własną firmę konsultingową One Stop HR, która koncentruje się głównie na zaangażowaniu pracowników, rozwoju przywództwa, dobrostanie i zdrowiu psychicznym. Jak widzisz, właśnie dlatego tu dziś jesteśmy.

Od dłuższego czasu występuję też na konferencjach, między innymi ogólnokrajowych, na temat zdrowia psychicznego i zaangażowania pracowników. Dziękuję za zaproszenie.

Tim Reitsma: To ja dziękuję, że znalazłaś czas. Podoba mi się, jak rozwijała się twoja kariera i ten moment olśnienia: „Tak, właśnie tym powinnam się zajmować i w tę stronę powinnam pójść”.

Wiem, że dużo pracujesz nad rozwojem przywództwa. Zawsze interesują mnie odpowiedzi ludzi na to pytanie: co to znaczy być liderem?

Debbie Lang Pearmain: To również świetne pytanie. Myślę, że moje poglądy na temat tego, co oznacza bycie liderem, ewoluowały. Jak wspomniałam, wcześnie, mniej więcej 20 lat temu, zaczęłam zajmować się rozwojem przywództwa i naprawdę się na tym skoncentrowałam.

Dziś moje podejście do przywództwa jest zupełnie inne. Prowadziłam szkolenia dla niektórych z najlepszych firm zajmujących się rozwojem przywództwa na świecie: Global Knowledge i LHH Knightsbridge. Kiedyś uczyliśmy bardzo taktycznie, prawda? Skupialiśmy się na umiejętnościach przywódczych. Jak przewodzić zmianie? Jak zarządzać zmianą?

Jak zarządzać wynikami? Jak się komunikować? Jak pomagać ludziom ustalać priorytety? Jak delegować? Wszystkie te dobre umiejętności zarządzania ludźmi. Co ciekawe, w ciągu ostatnich pięciu lat tematy, których uczę, przesunęły się bardziej w stronę charakteru lidera i takich zagadnień jak inteligencja emocjonalna, inteligencja pozytywna, pokora i szacunek.

Dla mnie dobrą definicją lidera jest osoba, która potrafi wspierać innych i wydobywać z nich to, co najlepsze. Oznacza to przede wszystkim umiejętność odsunięcia własnego ego. Zawsze mówię liderom, których szkolę: twoje ego nie jest twoim przyjacielem. Jeśli potrafimy wyjść poza siebie i otoczyć się naprawdę świetnymi, utalentowanymi, zmotywowanymi, pozytywnymi i odpornymi ludźmi,

możemy tworzyć zespoły, w których ludzie mogą się rozwijać, być sobą i wnosić do pracy to, co w nich najlepsze. Jedną z rzeczy, które sprawiają mi radość, jest wspieranie liderów w osiąganiu tego celu. Dużo pracuję z liderami nad inteligencją emocjonalną, rozumieniem ich mocnych stron i obszarów, których nie dostrzegają, a także nad wydobywaniem z zespołów i innych ludzi tego, co najlepsze oraz wzmacnianiem ich, by odnosili sukcesy.

Tim Reitsma: Uwielbiam to. Nie moglibyśmy być bardziej zgodni. To, co powiedziałaś o wspieraniu innych, jest niezwykle ważne. Zgadzam się, że istnieje nieskończona liczba kursów przywództwa o tym, jak przewodzić zmianie, wpływać na innych czy prowadzić trudne rozmowy. To wszystko jest wartościowe.

Trzeba wiedzieć, jak to robić, szczególnie gdy zaczyna się pracę jako nowy menedżer albo pracuje się w HR i trzeba stworzyć nowy program dla liderów. Nadal widzę w tym sens.

Debbie Lang Pearmain: Tak, potrzebujemy tych prawdziwych umiejętności, które pomagają nam w pracy. Rozwijanie ludzi nie przychodzi większości z nas naturalnie.

Tim Reitsma: Nie przychodzi. Trzeba jednak pójść o krok dalej. Kilka lat temu prowadziłem konsultacje z dobrą znajomą i zawsze zaczynałyśmy od przewodzenia samemu sobie. Jeśli potrafisz przewodzić sobie, to — jak sądzę — jesteśmy zgodni: chodzi o twoją inteligencję emocjonalną, o to, jak się prezentujesz i jakie masz obszary niedostrzegane przez siebie.

Mówiłem szkolonym przeze mnie liderom, że samo to, iż komunikują się w określony sposób, nie oznacza, że inni odbierają ich komunikaty tak, jak zamierzali. Chodzi o proste, drobne rzeczy, które zwiększają samoświadomość.

Bardzo mi się to podoba. Myślę, że dobrze łączy się to z naszą dzisiejszą rozmową. Zanim jednak do niej przejdziemy, chciałbym zadać jeszcze jedno pytanie, ponieważ celem People Managing People jest pomaganie ludziom i firmom w budowaniu lepszego świata pracy.

Kiedy słyszysz to hasło, czy coś od razu przychodzi ci do głowy?

Debbie Lang Pearmain: Myślę, że nie ma nic lepszego niż rozmowa, którą dziś odbędziemy. Jak budować lepszy świat pracy? Chciałabym, abyśmy mogli tworzyć miejsca pracy, w których ludzie mogą być sobą, oraz środowiska, które naprawdę wydobywają z innych to, co najlepsze, dzięki czemu mogą się rozwijać i robić to, w czym są dobrzy.

Czasami stoi to w sprzeczności z bardziej — powiedzmy — przestarzałymi lub tradycyjnymi systemami i praktykami HR, które funkcjonują w firmach. Mam więc kilka dość radykalnych pomysłów, które przyjmują niektórzy z moich odważnych, myślących przyszłościowo klientów, na przykład: pozbądźmy się opisów stanowisk. Umieszczajmy ludzi na stanowiskach odpowiadających ich mocnym stronom i w pracy, która jest zgodna z ich pasjami, motywacją i prawdziwymi talentami.

Wiem, że wiele osób może czuć się tym zaniepokojonych i niekomfortowo, ponieważ czasami trudno jest zmierzyć lub zidentyfikować takie rzeczy w ramach tradycyjnych rozwiązań HR, jak opisy stanowisk, wynagrodzenia czy budowanie zespołu. Mogę jednak powiedzieć, że istnieją firmy, które zaczynają myśleć w bardziej elastyczny, odporny i zdolny do adaptacji sposób oraz tworzyć kultury przyciągające ludzi, którzy chcą tak żyć.

Myślę, że pandemia pokazała nam przede wszystkim, iż ludzie naprawdę pragną obecnie zdolności adaptacji i elastyczności. Chcą mieć większą kontrolę nad tym, ile czasu pracują, gdzie pracują i kiedy pracują. Wiele osób na nowo zastanawia się, co jest dla nich ważne i czego potrzebują w miejscu pracy oraz od pracodawcy.

Tim Reitsma: Widzę to cały czas na LinkedIn i czytam o tym nieustannie: o elastyczności i zdolności adaptacji. Słyszę też jednak pytania: jak w takim razie mierzyć sukces i wyniki?

Są na to inne sposoby. Podoba mi się to, co powiedziałaś na początku: tak wiele procesów i systemów HR jest archaicznych i przestarzałych. Być może działały 20 lat temu, ale nadal z nich korzystamy, bo po prostu istnieją. Myślę o naszej dzisiejszej rozmowie i o strategii zdrowia psychicznego.

Dużo mówi się o programach dla pracowników, systemach i różnych aplikacjach tworzonych przez firmy, a mimo to wciąż czytamy o wypaleniu zawodowym. Wciąż słyszymy, że jego poziom jest rekordowo wysoki. Teraz coraz częściej mówi się też o „cichym odchodzeniu”, choć samo zjawisko istniało od zawsze i dopiero niedawno zyskało popularną nazwę.

Co robimy źle, jeśli myślimy, że jakaś technologia rozwiąże problem?

Debbie Lang Pearmain: To dlatego jest to takie zabawne. Nazwałam swoją firmę One Stop HR, ale czasami myślę, że powinnam nazwać ją na przykład „Gangster HR”. Kiedy poznaję nowych klientów i występuję przed grupami prezesów w całym kraju, właściciele firm często podchodzą do mnie podczas przerwy lub lunchu.

Mówią: jesteś takim powiewem świeżości, nigdy nie spotkałem osoby z HR, która mówiłaby i myślała tak jak ty. Moje pierwsze pytanie, niezależnie od tego, co robisz — dziś rozmawiamy o zdrowiu psychicznym, ale podczas spotkań z prezesami mówię też o zarządzaniu wynikami, zmianą czy zaangażowaniem pracowników — zawsze brzmi: czy to, co robisz, działa? Czy osiągasz wyniki, na które liczyłeś?

Zacznijmy więc od tego pytania w kontekście zdrowia psychicznego. Jeśli naprawdę chcemy potraktować tę rozmowę poważnie, musimy wyjść poza miejsce pracy, mimo że skupiamy się dziś konkretnie na nim, i spojrzeć na fakty dotyczące zdrowia psychicznego w Kanadzie.

Wiemy, że jest ono główną przyczyną niepełnosprawności. Wiemy, że kosztuje naszą gospodarkę 51 miliardów dolarów rocznie. Wiemy, że co najmniej 500 000 Kanadyjczyków nie pojawia się w pracy każdego tygodnia z powodu problemów związanych ze zdrowiem psychicznym. 59% pracujących deklaruje, że stres i wypalenie zawodowe są obecnie ich największym zmartwieniem.

Wiemy, że depresja jest na świecie główną przyczyną długotrwałej niepełnosprawności u mężczyzn. Mogłabym dalej przytaczać statystyki, ale mam nadzieję, że dostrzegasz przede wszystkim ogromny problem naszego społeczeństwa. Prezesi często pytają mnie: dlaczego rozmawiamy o zdrowiu psychicznym w pracy?

Przecież myślałem, że to osobisty problem i osobista sprawa. Dlaczego w ogóle o tym rozmawiamy? Wróćmy też do zdrowia i bezpieczeństwa. Nigdy nie chodziło wyłącznie o bezpieczeństwo. Kiedy ponad 20 lat temu studiowałam HR, mówiło się o zdrowiu i bezpieczeństwie. Zdrowie psychiczne i bezpieczeństwo psychiczne nie różnią się od zdrowia fizycznego i bezpieczeństwa fizycznego.

Kiedy patrzymy na wpływ złego zdrowia fizycznego, braku bezpieczeństwa czy złego zdrowia psychicznego na biznes, mówię pracodawcom: nie możecie sobie pozwolić na to, by nie zaangażować się w ten problem społeczny, ponieważ bardzo mocno wpływa on na wasze wyniki finansowe. W ciągu ostatnich trzech lat, z powodu pandemii, zjawisko to jeszcze się nasiliło.

Mogę powiedzieć, opierając się na doświadczeniu, że dziesięć lat temu, gdy zaczynałam tę drogę i prowadziłam szkolenia oraz coaching z Morneau Shepell w miejscach pracy, zapraszano mnie do jakiejś firmy w Kolumbii Brytyjskiej mniej więcej raz w miesiącu. W ciągu ostatnich trzech lat zdrowie psychiczne stało się głównym tematem, którego uczę i dotyczącego którego prowadzę coaching.

Codziennie prowadzę sesje w firmach nie tylko w Kolumbii Brytyjskiej, ale w całej Kanadzie, Stanach Zjednoczonych i na świecie. Stało się to problemem globalnym. Mówi się, że jest to część kolejnej globalnej pandemii, a Światowa Organizacja Zdrowia jest bardzo zaniepokojona. Kiedy występuję przed grupami prezesów, pomagam im naprawdę zrozumieć skalę tego zjawiska.

Łączymy to z inną obecną rzeczywistością HR: wojna o talenty jest niezwykle zacięta. Ludzie odchodzą, ciche odchodzenie staje się coraz powszechniejsze, pracownicy rezygnują na każdym kroku. Każdy klient, z którym rozmawiam, ma trudności z zatrudnianiem dobrych ludzi i ich utrzymaniem.

Zdrowie psychiczne ma na to wszystko ogromny wpływ. Samo uświadomienie liderom tego faktu i uzyskanie ich poparcia jest ważne. To musi być partnerstwo. Nasz rząd nie robi wystarczająco dużo w obszarze zdrowia psychicznego. Wydaje na nie chyba około jednej trzeciej środków przeznaczanych na opiekę zdrowotną, choć koszty, jakie ponosi nasze społeczeństwo, są znacznie wyższe. Istnieje też systemowa dyskryminacja w sposobie finansowania wsparcia i usług związanych ze zdrowiem psychicznym przez rządy. Pracodawcy nie mają więc wyboru — muszą się zaangażować.

Tim Reitsma: Łatwym sposobem zaangażowania się pracodawcy jest zapewnienie dostępu do wsparcia.

To najprostsze rozwiązanie: „Oto aplikacja do poradnictwa. Skorzystaj z niej” — i na tym kończymy.

Debbie Lang Pearmain: To nie działa.

Tim Reitsma: Nie działa. Widzimy i słyszymy to. W trakcie swojej kariery spędziłem trochę czasu w obszarze HR. Pewien prezes chciał kupić aplikację.

Zrobiliśmy to, a potem okazało się, że nikt z niej nie korzysta. Jednocześnie, na podstawie naszych badań zaangażowania, wiedzieliśmy, że energia w organizacji jest na rekordowo niskim poziomie. Mieliśmy usługę, więc pytaliśmy: dlaczego ludzie po prostu z niej nie korzystają?

Debbie Lang Pearmain: Istnieje wiele usług i form wsparcia, więc masz absolutną rację. Tradycyjnie lub typowo — jakie są standardowe sposoby reagowania HR na zdrowie psychiczne w miejscu pracy? Mam nadzieję, że podstawą dla większości pracodawców jest dziś program pomocy pracownikom i ich rodzinom. Uważam, że jest on świetny i potrzebny. Niestety nie działa, a wskaźnik korzystania z niego wynosi w skali kraju około 12%.

Jeśli mówimy, że 50% Kanadyjczyków zmaga się ze zdrowiem psychicznym albo że 59% obecnie zatrudnionych Kanadyjczyków martwi się o swoje zdrowie psychiczne, a krajowy poziom korzystania z firmowych programów pomocy pracownikom wynosi 12%, to gdzie jest rozbieżność?

Jaka jest bariera? Mam wiele pomysłów, którymi mogę się podzielić na podstawie tego, czego się nauczyłam i co usłyszałam. Prowadzę też badania zaangażowania pracowników dla firm. Mierzę w nich 13 czynników psychologicznych wpływających na dobrostan w miejscu pracy. Mogę więc dokładnie powiedzieć, dlaczego sytuacja się nie poprawia.

Mogę również powiedzieć, dlaczego ludzie nie korzystają z programów pomocy pracownikom, nawet jeśli firma ma aplikację. Istnieją świetne aplikacje. Jedną z moich ulubionych jest CheckingIn. To nowsza aplikacja, która codziennie pyta: jak się masz? W zależności od odpowiedzi podsuwa pomysły i pozwala oglądać filmy. Najbardziej podoba mi się możliwość dostosowania historii do organizacji, dzięki czemu prawdziwi liderzy dzielą się własnymi doświadczeniami związanymi ze zdrowiem psychicznym i pomagają przełamywać stygmatyzację.

Mamy więc te wspaniałe rzeczy, programy, formy wsparcia i narzędzia, ale ludzie z nich nie korzystają. Jaka jest największa bariera? Stygmatyzacja i dyskryminacja. Wiemy, że tylko jedna trzecia osób, które wiedzą, że zmagają się z problemami zdrowia psychicznego, mówi o tym komuś innemu.

Istnieje wiele przeszkód: brak zasobów i wsparcia, ale jednocześnie firmy często zapewniają na przykład sześć bezpłatnych, całkowicie poufnych sesji poradnictwa, a mimo to nikt z nich nie korzysta. Dlaczego? Większość dorosłych nie ma podstawowej wiedzy o własnym zdrowiu psychicznym i dobrostanie.

Jeśli nie masz samoświadomości, która pozwalałaby ci rozpoznać, gdzie znajdujesz się na kontinuum zdrowia psychicznego, nie wykonasz telefonu. Jeśli menedżer lub przełożony czeka, aż zauważy u ciebie oznaki cierpienia lub urazu w pracy, aby porozmawiać z tobą, wesprzeć cię i pomóc w skorzystaniu z programu pomocy pracownikom, prawdopodobnie jesteś już tak daleko na kontinuum zdrowia psychicznego, że wyjdziesz z jego biura, wrócisz do domu i nic nie zrobisz z tą informacją, ponieważ utraciłeś motywację, inicjatywę i zdolność do zadbania o własne potrzeby.

Trzeba więc rozmawiać z osobami zmagającymi się ze zdrowiem psychicznym i dowiadywać się, co się z nimi dzieje. Jeśli nie korzystają z dostępnej pomocy, trzeba zapytać dlaczego. Kolejną ogromną barierą jest to, że większość pracowników nie wierzy, iż pomoc jest poufna. To kwestia zaufania do pracodawcy.

Prowadzę bezpłatne webinary dla administratorów świadczeń i mówię im: zróbcie kopię faktury, którą co miesiąc przesyła wam dostawca programu pomocy pracownikom, i pokażcie ją podczas spotkań wdrożeniowych. Umieśćcie ją w prezentacji, aby ludzie zobaczyli fakturę. Zobaczą wtedy, że w zeszłym miesiącu zadzwoniło 10% osób.

Zobaczą też, że dzwonili z powodu problemów z dziećmi, finansami lub starszymi rodzicami. Na fakturze nigdy nie ma imienia ani numeru pracownika. Musimy naprawdę ciężko pracować nad budowaniem zaufania także w tym systemie. Jeśli jest to jedyne wsparcie zapewniane pracownikom, mówimy o bardzo wrażliwym temacie.

Musimy więc pomóc stworzyć bezpieczeństwo psychologiczne wokół tego rodzaju wsparcia. Istnieje więc brak wiary w poufność. Jeśli jednak ktoś wierzy, że zachowana jest poufność, kolejne pytanie brzmi: gdybyś miał problem, czy skorzystałbyś ze wsparcia programu pomocy pracownikom? Jeśli nie, to dlaczego?

Jak myślisz, jaka jest odpowiedź? Jeśli ktoś ufa, że usługa jest poufna, wie o jej istnieniu i uczestniczył w spotkaniu informacyjnym, to przecież oczywiste. Dlaczego nie organizujemy takich spotkań? Organizujemy prezentacje świadczeń i szkolenia pierwszego dnia pracy, ale większość liderów, których szkolę, nie wie nawet, co oznacza skrót EAP, nigdy nie odwiedziła strony internetowej programu i nigdy nie skorzystała z usługi.

Jak mogą być pomostem pomagającym pracownikowi uzyskać pomoc i wsparcie w sprawie, o której nic nie wiedzą? Moje pytanie do ciebie brzmi: dlaczego, twoim zdaniem, ludzie nie korzystają ze wsparcia programu pomocy pracownikom, pomijając kwestię poufności?

Tim Reitsma: Myślę, że chodzi o stygmatyzację. To numer jeden: „Mogę poradzić sobie z tym samodzielnie”. Podzielę się czymś osobistym: przez całą karierę i życie zmagałem się ze zdrowiem psychicznym. Często pojawia się myśl: „Mam to pod kontrolą” — do momentu, gdy już jej nie masz.

Byłem też w sytuacjach, o których słyszałem od innych, gdy pracownik ufa menedżerowi i mówi: „Potrzebuję wsparcia”, a menedżer odpowiada: „Nie wiem, co robić”. Kiedyś ktoś przyszedł do mnie i powiedział: „Tim, możemy porozmawiać?”. Odpowiedziałem: „Oczywiście”. Powiedział: „Nie czuję się dobrze. Mam zły dzień. Myślę, że odbiorę sobie życie”. To wydarzyło się w miejscu pracy.

Debbie Lang Pearmain: To przerażające.

Tim Reitsma: Przerażające. Co robisz w takiej sytuacji? Jeśli tego słuchasz i jesteś liderem, menedżerem albo specjalistą HR, coś takiego może się wydarzyć.

Nie szkolimy się jednak w tym zakresie. Takie sytuacje się zdarzają, ale nie uczymy się nawet prowadzenia takich rozmów. Nie można po prostu powiedzieć: „Dziś poczujesz się lepiej, nie martw się”. Trzeba na chwilę założyć czapkę coacha, czapkę osoby wspierającej i czapkę interwencji kryzysowej.

Czy uczymy tego w ramach szkoleń przywódczych? Uczymy prowadzenia rozmów i konstruktywnych rozmów, ale czy uczymy również tego?

Debbie Lang Pearmain: Tim, ja tego uczę. Cieszę się, że o tym mówisz. Od dwóch lat bardzo intensywnie się tym zajmuję i dokładnie trafiłeś w sedno.

Numerem jeden jest poparcie liderów. Następnie musimy stworzyć kulturę bezpieczną psychologicznie. Absolutnym minimum powinno być mierzenie w badaniach zaangażowania pracowników 13 czynników bezpieczeństwa psychologicznego i dobrostanu. Znam wiele firm, które przeprowadzają badania zaangażowania, ale nie mierzą tych 13 czynników.

Trzeba więc uwzględnić te kategorie i pytania w badaniach, aby uzyskać punkt wyjścia. Kolejny krok to edukacja wszystkich, o czym właśnie powiedziałeś. Jednym z największych błędów firm jest zatrzymanie się na pierwszym kroku, czyli zaproszeniu mnie do przeprowadzenia szkolenia dla liderów.

Kiedy mówię „szkolenie przywódcze”, nie mam na myśli jednorazowego wydarzenia. Potrzebne jest szkolenie dotyczące rozumienia zdrowia psychicznego, wspierania pracownika z problemem zdrowia psychicznego oraz zarządzania wynikami w odróżnieniu od zarządzania zwolnieniem lekarskim.

W Kanadzie mamy obowiązek dociekania, czy problemy z wynikami pracownika są związane z jakimś problemem medycznym — fizycznym lub psychicznym. Jeśli tak jest, mamy obowiązek zapewnić odpowiednie dostosowanie. Większość menedżerów nie została tego nauczona.

Później pojawiają się trudne rozmowy. Co z odpornością psychiczną, zarządzaniem stresem i dobrostanem? Dobry program powinien obejmować wszystkie te obszary.

A teraz powiem coś ważnego: większość moich klientów zatrzymuje się na tym etapie. To zaledwie 50% problemu. Kończą im się czas, budżet albo energia. Mówię wtedy: trzeba zapewnić pracownikom to samo szkolenie, ponieważ system nie jest przygotowany na sukces.

Zarządzanie opiera się na partnerstwie i współpracy, co oznacza dla mnie odpowiedzialność 50/50. Zarządzamy dorosłymi ludźmi, więc musimy wzmacniać dorosłych, aby potrafili zarządzać sobą. Uczę firmy coachingu na rzecz odporności psychicznej.

Uczę pracowników o zdrowiu psychicznym, zarządzaniu stresem, dobrym śnie i lepszym łączeniu życia zawodowego z prywatnym. Kiedy obie strony relacji są świadome i mają wsparcie, powstaje partnerstwo, w którym kultura, którą próbujemy stworzyć, może się rozwijać.

Tim Reitsma: Jeśli uczymy tylko zespół przywódczy lub menedżerski, liderzy mówią: „Dobrze, mamy to”, ale pracownicy nie wiedzą, że ich liderzy zostali gruntownie przeszkoleni, aby wspierać ich i tworzyć bezpieczeństwo, nadal pojawia się problem: „Nikt do mnie nie przychodzi”.

Dzieje się tak dlatego, że pracownicy niekoniecznie wiedzą, że mogą przyjść. Trzeba więc szkolić zespół przywódczy i menedżerski, ale również prowadzić rozmowy — nie jednorazowe. Kiedyś prowadziłem interaktywne sesje o kulturze organizacyjnej i wartościach. Rozmawialiśmy o zgodności z wartościami i o tym, co one oznaczają.

To nie była jednorazowa rozmowa. Zawsze rozmawialiśmy o naszych wartościach. W firmie, w której obecnie pracuję, również regularnie o nich rozmawiamy. Czy rozmawiamy jednak o zdrowiu? Nie tylko fizycznym, ale także psychicznym? Dla mnie to po prostu zdrowie. Nie ma różnicy między zdrowiem fizycznym i psychicznym. Czasami chodzi o ciało, a czasami o stan umysłu.

Myślę, że trafiłaś w sedno: widziałem duże braki, gdy nie robiliśmy tego dodatkowego kroku i nie mówiliśmy: „Teraz podejmujemy tę dużą inwestycję i przechodzimy przez całą organizację”. Niezależnie od tego, czy liczy ona 10, 20 czy 2000 osób, jest to niezwykle ważne.

Debbie Lang Pearmain: Nie możemy po prostu rzucać w ludzi rozwiązaniami, programami i spotkaniami edukacyjnymi podczas lunchu. Możemy zaprosić instruktora jogi albo wspólnie medytować — to wszystko jest świetne — ale dopóki nie uczymy dorosłych o zdrowiu psychicznym, nie zachęcamy ich do przejęcia odpowiedzialności za własne zdrowie i nie pomagamy im zrozumieć, dlaczego dobre zdrowie psychiczne jest dla nich ważne, nie zajdziemy daleko.

Hasła, dni zdrowia psychicznego, dni „Porozmawiajmy” i spotkania edukacyjne podczas lunchu nie wystarczą. Trzeba zacząć od tego, aby obie strony relacji — menedżerowie i pracownicy — były zaangażowane i przekonane, że tego chcą, że jest to dla nich ważne oraz że będą wspólnie pracować nad osiągnięciem tego celu.

Kiedy przemawiam do grup prezesów, pytam: czy wasza kultura jest obecnie zdrowa? Czy w ogóle to wiecie? Czy ją zmierzyliście? Wiele osób po wystąpieniu pyta mnie: od czego zacząć? Odpowiadam: pierwszym krokiem jest badanie zaangażowania pracowników, w którym zmierzycie 13 czynników dobrostanu psychologicznego.

Otrzymujecie wtedy punkt wyjścia — coś w rodzaju badań kontrolnych organizacji. Mierzę też wszystkie funkcje HR w organizacji. Mamy więc początek, wiemy, gdzie jesteśmy, widzimy mocne i słabe strony kultury oraz dobrostanu.

Możemy wyznaczyć cele i podjąć działania, które pomogą to poprawić. To powinien być pierwszy krok. Następnie pojawia się edukacja, czyli uzyskanie poparcia dla szkoleń i zrozumienie, że są one konieczne nie tylko dla liderów, ale również dla pracowników.

Trzeba znaleźć na nie czas, ponieważ wszyscy zgadzamy się, że jest to pilny priorytet. To nie jest coś „miłego do zrobienia”, jak mogło się wydawać dziesięć lat temu. Wtedy czasami czułam, że dla firm było to tylko dodatkowe działanie raz w miesiącu i byłam bardzo wdzięczna za możliwość jego prowadzenia. Nasze społeczeństwo osiąga jednak naprawdę krytyczny punkt.

To nie jest rzecz opcjonalna. To pilny priorytet. Musimy znaleźć czas i budżet na szkolenia. Kiedy to zrobimy, wzrośnie korzystanie z programów pomocy pracownikom, aplikacji CheckingIn oraz innych działań związanych ze zdrowiem i dobrostanem, takich jak zdrowe przekąski, joga czy medytacja, ponieważ zainteresowane strony będą zaangażowane.

Tim Reitsma: To niezwykle ważne. Jak powiedziałaś, dziesięć lat temu prowadzono kilka rozmów, a dziś jest ich znacznie więcej. Myślę o zmianach w świecie pracy i o tym, że przeszliśmy na model hybrydowy i zdalny, a ludzie pracują z domu.

Kiedyś chodziłem po biurze i mogłem mniej więcej ocenić, jak ludzie się czują. Miałem punkt odniesienia. Jeśli ktoś nie pojawiał się w pracy, był mniej rozmowny, nie przychodził do pokoju socjalnego albo zmieniał zachowanie, można było to zauważyć.

Jak rozpoznać coś takiego, kiedy wszyscy pracują asynchronicznie? Ktoś mówi: „Oto twój projekt, porozmawiamy w przyszłym tygodniu”. Skąd wiedzieć, co się dzieje? Jako pracodawcy mamy obowiązek kontaktować się z pracownikami. W Kolumbii Brytyjskiej i Kanadzie, a zapewne także w innych częściach świata, powinniśmy sprawdzać, co u nich, przynajmniej raz w tygodniu, raz dziennie, a nawet dwa razy dziennie.

Rano i po południu, z perspektywy zdrowia i bezpieczeństwa. Jest to zapisane w naszym kodeksie. Musimy się kontaktować, ale musimy również mierzyć. Jeśli pytamy: „Dlaczego ludzie z tego nie korzystają?”, odpowiedź brzmi: musimy to zmierzyć.

Jeśli liderzy nie są gotowi na pomiary, będzie to jak pchanie głazu pod górę.

Debbie Lang Pearmain: Absolutnie się zgadzam. Nie możemy lepiej zarządzać czymś, czego nie jesteśmy świadomi. Świadomość jest więc pierwszym krokiem — niezależnie od tego, czy uzyskujemy ją dzięki badaniom zaangażowania, czy edukowaniu pracowników.

Chcę też powiedzieć, że jedną z moich kluczowych wizji i zasad dotyczących zarządzania zdrowiem psychicznym w miejscu pracy jest traktowanie go jako wspólnego partnerstwa. Nie jest to wyłącznie odpowiedzialność firmy ani menedżera.

Kiedy szkolę liderów, mówię im: to nie jest wasze zadanie. Nie macie być czyimś doradcą, psychiatrą ani terapeutą. Nie macie diagnozować ani etykietować. Uczę was budowania relacji opartych na zaufaniu, poznawania ludzi i zauważania sygnałów, że ktoś zaczyna mieć trudności.

Macie czuć się komfortowo i pewnie, wkraczając w trudną, wrażliwą rozmowę. Macie wspierać pracownika, zachęcać go i być pomostem pomagającym uzyskać potrzebną pomoc. Wczesna interwencja i wczesne rozpoznanie mają absolutnie kluczowe znaczenie, ponieważ pomagają komuś wykonać ten pierwszy telefon.

Kiedy szkolę pracowników, mówię też, że wtedy, gdy jesteśmy w dobrym stanie, powinniśmy rozwijać nasze systemy wsparcia. Każda osoba w tej sali powinna mieć terapeutę lub doradcę — tak jak ma dentystę i lekarza — aby w razie trudności lub kryzysu mieć do kogo zadzwonić.

Jeśli czekasz z szukaniem pomocy do momentu kryzysu, smutna prawda jest taka, że czas oczekiwania wyniesie od trzech do sześciu miesięcy. Musimy więc rozwijać zdrowe systemy wsparcia. To osobny temat, ale często ludzie zmagają się z problemami i myślą: „Poradzę sobie z tym samodzielnie”. Musimy przełamać te niezdrowe schematy myślenia i zachęcać ludzi do tego, że dbanie o własne potrzeby jest zdrowe oraz stanowi przejaw dobrego przywództwa wobec samego siebie.

Tim Reitsma: W ciągu tych ostatnich 40 minut podcastu pojawiło się mnóstwo spostrzeżeń, mądrości i konkretnych działań. Wiem, że kończy nam się czas. Dla mnie najważniejsza rzecz brzmi: jeśli tego słuchasz i jesteś liderem, pracownikiem HR lub menedżerem — musimy mierzyć.

Nie czekaj na następny kwartał. Jeśli kierujesz zespołem i podejrzewasz, że coś się dzieje, wyślij badanie już teraz. Nie zachęcam do działania na własną rękę wbrew organizacji, ale czasami warto trochę wyjść poza schemat i sprawdzić, co u zespołu.

Sprawdźcie, co u was. Wspomnieliśmy o aplikacji CheckingIn — bardzo ją lubię. Jej założyciel, Sean Burke, jest moim dobrym przyjacielem. Umieścimy tutaj link, podobnie jak informacje o 13 czynnikach dobrostanu i bezpieczeństwa psychologicznego oraz linki umożliwiające kontakt z tobą, Debbie.

Bardzo dużo wyniosłem z tej rozmowy. Jeśli zechcesz wrócić, chętnie zaproszę cię ponownie, aby kontynuować temat. Dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Debbie Lang Pearmain: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Chcę też zachęcić słuchaczy. Prowadzę indywidualny coaching w tym obszarze i wiem, że wiele osób odczuwa stygmatyzację związaną z poradnictwem. W pełni je popieram, ale jeśli ktoś bardzo obawia się wykonania pierwszego kroku, coaching może wydawać się mniej onieśmielający.

Jeśli mogę wesprzeć któregoś ze słuchaczy w dbaniu o jego dobrostan, z ogromną przyjemnością to zrobię. Dziękuję za zaproszenie.

Tim Reitsma: Dziękuję, Debbie. Umieścimy wszystkie linki w notatkach do odcinka. Jeśli słuchaliście tej rozmowy i zmagacie się z trudnościami lub potrzebujecie z kimś porozmawiać, odezwijcie się. Mój adres e-mail to Tim@peoplemanagingpeople.com. Skontaktujcie się z Debbie, dobrym przyjacielem albo zaufaną osobą. Poszukajcie systemów wsparcia dostępnych w miejscu, w którym mieszkacie, lub w waszej firmie.

Kontynuujmy tę rozmowę. To nie jest temat na jeden dzień, po którym przechodzimy dalej. Zdrowie psychiczne to stała rozmowa. Musimy ograniczyć stygmatyzację, a następnie ją usunąć.

Debbie Lang Pearmain: Nie mogłabym się z tobą bardziej zgodzić, Tim.

Tim Reitsma: Dokładnie. Dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Jeśli podobał wam się ten odcinek, polubcie nas i zasubskrybujcie podcast na platformie, na której go słuchacie. Mam nadzieję, że wszyscy spędzicie wspaniały dzień!

Debbie Lang Pearmain: Bardzo dziękuję, Tim!