Jak sztuczna inteligencja może pomóc Ci zostać świetnym menedżerem

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Becca Banyard: W rozmowach na temat sztucznej inteligencji i nowego ważnego gracza na rynku, ChatGPT, często skupiałam się na obawach związanych z zastępowaniem ludzi. Ale czy istnieje świat, w którym narzędzia AI można wykorzystywać do budowania relacji?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem Waszą prowadzącą, Becca Banyard!

Dziś rozmawiam z CT Leongiem. Jest współzałożycielem EngageRocket, platformy z oprogramowaniem do badania zaangażowania, która pomaga średnim przedsiębiorstwom budować liderów mających poczucie sprawczości, zaangażowane zespoły i wyjątkowe organizacje. CT opowie nam, jak ChatGPT może pomóc specjalistom HR, menedżerom i liderom budować lepsze relacje międzyludzkie w pracy. Zostańcie z nami!

Cześć, CT, witaj w programie!

CT Leong: Dziękuję za zaproszenie, Becca.

Becca Banyard: Wspaniale, że jesteś dziś z nami. Zanim zaczniemy rozmowę o ChatGPT i o tym, jak może pomóc menedżerom stać się lepszymi liderami, chciałabym dowiedzieć się nieco więcej o Twojej drodze zawodowej, która doprowadziła Cię do współzałożenia EngageRocket, a także o tym, czym zajmujesz się obecnie i co Cię pasjonuje.

CT Leong: Oczywiście. Z wykształcenia jestem ekonomistą. Jestem więc miłośnikiem liczb. Lubię pracować z danymi. Studia licencjackie ukończyłem w Wielkiej Brytanii na Uniwersytecie Cambridge. Później studiowałem nauki polityczne na Columbia University w Nowym Jorku, a następnie przez około sześć lat służyłem jako oficer bojowy w marynarce wojennej, zanim odszedłem, aby objąć stanowisko dyrektora regionalnego w firmie Gallup.

Spędziłem około pięciu lat w Gallup, pracując wspólnie z moim współzałożycielem EngageRocket z firmami z listy Fortune 500 nad problemami związanymi z zaangażowaniem pracowników i przeprowadzając z nimi analizy organizacyjne. Myślę, że wtedy obaj zobaczyliśmy sytuację z dwóch stron.

Widzieliśmy, że firmy nie były w stanie skutecznie rozwiązywać problemów z zaangażowaniem za pomocą ankiet przeprowadzanych raz w roku. Dostawcy nie byli też odpowiednio przygotowani, aby pomagać im w rozwiązywaniu problemów pojawiających się pomiędzy tymi dużymi badaniami. Dlatego w 2016 roku założyliśmy EngageRocket. Od tamtej pory rozwijamy firmę i rozszerzamy jej działalność na cały świat.

Jeśli chodzi o to, co mnie pasjonuje, bardzo ekscytuje mnie kierunek, w którym zmierzamy, coraz intensywniej wprowadzając technologię do naszej pracy. Mam poczucie, że praca zajmuje tak dużą część naszego świadomego życia, a przez długi czas po prostu pozostawialiśmy ją własnemu biegowi. Myślę, że dopiero w ostatnich kilku latach zaczęliśmy stosować znacznie bardziej naukowe podejście do poprawy jakości życia ludzi w pracy.

A przez to także ich życia w ogóle. To bardzo mnie ekscytuje, a możliwość wykorzystywania technologii w tym obszarze daje mi ogromną satysfakcję.

Becca Banyard: To niesamowite. W People Managing People koncentrujemy się na przyszłości pracy i na tym, jak możemy sprawić, by miejsce pracy było lepsze dla wszystkich. Chciałabym więc przejść do ChatGPT i technologii oraz porozmawiać o tym, jak, jak wspomniałeś, możemy połączyć technologię z pracą, aby poprawić nasze życie zawodowe, a w konsekwencji także nasze życie.

Jaką rolę, Twoim zdaniem, odegrają rozwijające się technologie, takie jak ChatGPT, we wzmacnianiu pozycji menedżerów?

CT Leong: Uwielbiam to pytanie, Becca, ponieważ kiedy myślę o tym, jak chcielibyśmy wzmacniać pozycję menedżerów, widzę, że jest to ogromna część naszej misji w EngageRocket. Musieliśmy cofnąć się o krok i zastanowić, dlaczego menedżerowie mogą nie mieć w organizacjach odpowiednich warunków do działania.

Kiedy to zrobiliśmy, zagłębiliśmy się w próbę zrozumienia, jak właściwie ludzie zostają menedżerami. Bardzo niewielu menedżerów zostaje nimi dlatego, że już wcześniej byli świetnymi menedżerami. Nikt nie jest menedżerem, dopóki nim nie zostanie. Jak więc zostaje się menedżerem?

Jesteś dobrym sprzedawcą. Dobrym pracownikiem działu obsługi klienta. Dobrym inżynierem, niezależnie od tego, czym się zajmujesz. A potem awansujesz na stanowisko kierownicze. I nagle, w magiczny sposób, masz supermoce albo oczekuje się od Ciebie, że będziesz je mieć. Otrzymujesz większą odpowiedzialność. Musisz zarządzać większą liczbą interesariuszy.

Musisz koordynować zasoby z wielu różnych działów. Większość menedżerów musi uczyć się tego w praktyce, a jednocześnie radzić sobie z wieloma ukrytymi obowiązkami. Takimi jak rozmowy indywidualne: jak przeprowadzić taką rozmowę z zespołem? Rekrutowanie i wdrażanie nowych członków zespołu, przeprowadzanie ocen pracowniczych, udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, radzenie sobie z wynikami badań satysfakcji pracowników, coachingiem i planowaniem kariery. To przytłaczające.

Bardzo niewiele organizacji, poza być może największymi firmami z listy Fortune 500, inwestuje wystarczająco dużo w rozwój przywództwa i zarządzania, aby móc pomóc we wszystkich tych obszarach. Niedawno przeprowadzono zresztą ankietę na LinkedIn, w której wzięło udział ponad 13 000 osób. Pytano w niej, czy menedżerowie otrzymują wystarczające szkolenia i wsparcie, aby skutecznie komunikować się ze swoimi zespołami i nimi kierować.

91% osób odpowiedziało: „nie, nie otrzymują”. I właśnie w tym miejscu chciałbym wrócić do pytania: jaką rolę technologia może odegrać we wzmacnianiu pozycji menedżerów, którzy niemal od początku są skazani na porażkę? Podejmują się zarządzania zespołem bez niezbędnych narzędzi, wiedzy i przygotowania, które pozwoliłyby im odnieść sukces.

Aby to uporządkować, istnieją dwa główne elementy bycia świetnym menedżerem ludzi, prawda? Jest ludzka strona zarządzania i jest to część, której technologia nigdy nie zastąpi. Budowanie środowiska opartego na zaufaniu, bezpieczeństwa psychologicznego, wspólne spędzanie czasu z zespołem, utrzymywanie kontaktu poza pracą, ustalanie jasnych oczekiwań, rozwiązywanie konfliktów między członkami zespołu, sprawianie, by nowa osoba czuła się mile widziana w zespole.

To są rzeczy, które musisz robić jako człowiek. Uczysz się ich podczas szkoleń i poprzez dawanie przykładu. Ale gdzie wkracza technologia? Technologia wspiera proces zarządzania. Istnieje wiele ukrytych procesów zarządzania, o których po prostu się nie mówi. Mamy więc rekrutację, wdrażanie, offboarding, przyznawanie dostępów, wiadomości powitalne, wiadomości pożegnalne, śledzenie informacji zwrotnych z rozmów rekrutacyjnych i referencji kandydatów.

Jest coaching wyników, możliwość planowania rozmów indywidualnych, śledzenie porządku spotkań, celów i postępów, rejestrowanie informacji zwrotnych przekazywanych przez ludzi i ich reakcji na tę informację, a także sprawdzanie, czy rzeczywiście wpływa ona na rozwój danej osoby i zaangażowanie zespołu. Analizowanie kluczowych problemów, projektowanie nawet prostych warsztatów poświęconych pytaniu: co robimy, skoro nie jesteśmy zadowoleni z obecnej sytuacji i co możemy z tym zrobić?

A potem drobne rzeczy, takie jak przypomnienia. Nie tylko o rocznicy pracy, na przykład: „Becca, dziś mija rok Twojej pracy. Gratulacje i dziękuję, że jesteś częścią naszego zespołu”. Wszystkie te elementy są obecnie częścią procesu zarządzania. W tym miejscu technologia może naprawdę pomóc, a nawet stać się drugim pilotem dla menedżerów, którzy przede wszystkim nie mają odpowiednich warunków do odniesienia sukcesu.

Po drugie, nawet najlepsi menedżerowie mają mnóstwo innych obowiązków oprócz samego zarządzania ludźmi. Jak więc umożliwić im i wspierać ich w wykonywaniu również pracy menedżera ludzi?

Becca Banyard: Jestem więc ciekawa: co zaleciłbyś organizacji, która chce wzmocnić pozycję swoich menedżerów i dać im możliwość usprawniania procesów? Jakie powinny być jej kolejne kroki przy wdrażaniu lub budowaniu technologii, ChatGPT albo innych rodzajów AI w tych procesach?

CT Leong: To dobre pytanie. Myślę, że najłatwiejszym obszarem do wykorzystania AI jest zazwyczaj automatyzacja. Wiele procesów jest już wdrożonych, ale odbywa się ręcznie. Warto więc przeanalizować te procesy i sprawdzić, gdzie korzystamy z dużej liczby arkuszy Excela.

Gdzie wysyłamy ogromne ilości wiadomości e-mail w celu koordynacji? Gdzie spędzamy dużo czasu na wymianie informacji w sprawach, które mogłyby zostać załatwione automatycznie? To właśnie są najłatwiejsze obszary do usprawnienia. Jeśli chodzi o generatywną AI, taką jak ChatGPT, zacząłbym od pytania, gdzie po pierwsze przetwarzamy dużą ilość informacji i możemy podsumować je w wartościowy sposób.

Na przykład w EngageRocket zauważyliśmy, że wielu menedżerów poświęcało dużo czasu przed ocenami pracowniczymi na aktywne zbieranie informacji zwrotnych od osób współpracujących z ich zespołem. Z łatwością spędzali od 8 do 10 godzin na jednego pracownika, wysyłając wiadomości e-mail do kolegów i współpracowników, aby uzyskać na jego temat informacje zwrotne. Następnie podsumowywali te informacje w formacie pasującym do formularza oceny pracowniczej i wprowadzali dane do formularza.

A 8–10 godzin na jednego pracownika oznacza to w każdym cyklu ocen pracowniczych. Był to więc obszar, w którym technologia taka jak ChatGPT mogła się świetnie sprawdzić. Doskonale radzi sobie z przetwarzaniem ogromnych ilości danych i automatyzacją. Możliwość podsumowywania informacji zwrotnych była więc jednym z bardzo dobrych zastosowań.

Można nawet wygenerować tę informację zwrotną od samego początku. Osoby, z którymi rozmawialiśmy, gdy otrzymywały prośbę o informację zwrotną od menedżera, również musiały poświęcić na to czas. Było to 30–45 minut, a czasem nawet godzina, na przypominanie sobie, co się wydarzyło, zapisanie tego, przeniesienie na papier, a następnie odesłanie menedżerowi.

ChatGPT może zająć się także tym. Możesz na przykład wypisać trzy najważniejsze rzeczy, z którymi pomogła Ci dana osoba, a silnik GPT wygeneruje dość rozbudowaną informację zwrotną, którą możesz następnie edytować i odesłać menedżerowi. Część tego procesu zautomatyzowaliśmy w produkcie EngageRocket.

To tylko jeden, bardzo wąski przypadek zastosowania. Jest ich bardzo wiele. Myślę na przykład, że partnerzy biznesowi HR powinni po prostu pójść do menedżerów i zapytać: jeśli jestem partnerem biznesowym HR, a Ty jesteś menedżerką, Becca, podejdę do Ciebie i zapytam: „Hej, czego najbardziej nie lubisz w tym, że Ci przeszkadzam?”

Partnerzy biznesowi HR proszą menedżerów o bardzo wiele rzeczy, prawda? Jestem pewien, że większość osób jest bardzo uprzejma i wykonuje te zadania, ale to frustrujące. Wykracza poza przepływ pracy. To naprawdę dobre miejsce, aby zacząć.

Becca Banyard: Technologia AI jest z nami już od jakiegoś czasu, ale wraz z premierą ChatGPT doszło do dużych zmian w miejscu pracy. Myślę, że ludzie zaczęli dostrzegać, jak bardzo świat pracy może zmienić się w ciągu najbliższych kilku lat. Jestem więc ciekawa, jak z Twojej perspektywy innowacje w technologii i AI wpłyną na praktyki zarządzania w nadchodzących latach?

CT Leong: Myślę, że największym skutkiem będzie podniesienie jakości zarządzania ludźmi we wszystkich obszarach.

Zawsze będzie istnieć grupa osób, które, jak pokazują badania Gallupa, są po prostu świetnymi menedżerami. Około jedna na dziesięć osób jest urodzonym świetnym menedżerem. Nie sądzę, aby technologia znacząco wpłynęła na tę grupę, ponieważ te osoby i tak są świetne. Myślę, że chodzi o całą resztę z nas. Mamy potencjał, aby być dobrymi menedżerami, ale potykamy się o różne rzeczy.

I właśnie tutaj technologia może pomóc nam być bardziej ludzkimi — paradoksalnie poprzez usunięcie wielu procesowych elementów zarządzania i pozwolenie nam skupić się bardziej na ludzkim aspekcie zarządzania. W ujęciu całościowym wpłynie to na personalizację zarządzania ludźmi i umożliwi indywidualne podejście do różnych osób w zespole, zależnie od tego, jak się uczą, jak się rozwijają oraz jakie mają osobiste i zawodowe cele.

Zarządzający będą mogli lepiej odpowiadać na te potrzeby i łączyć je z celami biznesowymi oraz wymaganiami organizacji. Wszystkie te narzędzia sprawią, że procesy zarządzania będą przypominać mniej alchemię, a bardziej naukę.

Becca Banyard: Wraz z nadchodzącymi zmianami umiejętności twarde mogą stać się mniej istotne dla menedżerów, gdy wdrożą więcej technologii do obsługi procesów, które dotychczas musieli wykonywać samodzielnie. Jakie umiejętności miękkie będą, Twoim zdaniem, kluczowe, aby menedżerowie wyróżniali się na tle innych i odnosili sukcesy?

CT Leong: Jest ich bardzo wiele. To naprawdę interesująca dynamika, ponieważ przejście od indywidualnego wykonawcy do menedżera oznacza największą zmianę w tym, że Twoja produktywność nie zależy już od tego, co możesz zrobić samodzielnie. Twoja produktywność zależy teraz od tego, jaki wkład cały Twój zespół wnosi do firmy. Umiejętność zmobilizowania zespołu, zaangażowania go i zjednoczenia wokół celów biznesowych będzie niezwykle ważna.

Myślenie strategiczne nigdy nie straci znaczenia. Umiejętność zrozumienia kierunku rozwoju firmy i przełożenia go na działania własnej funkcji — czy będzie to audyt wewnętrzny, finanse czy HR. Musimy potrafić przełożyć to, co firma próbuje osiągnąć, na odpowiedź na pytanie: jaką wartość może wnieść do tego moja funkcja?

To nigdy nie zniknie. Kolejną umiejętnością, która nigdy nie straci znaczenia, jest prowadzenie kluczowych rozmów, czyli trudnych rozmów z ludźmi w celu rozwiązywania problemów, które mogą być trudne do rozwiązania. Ważna będzie również umiejętność skutecznego negocjowania i przekazywania informacji w sposób zrozumiały dla innych.

Dla niektórych osób, w tym czasami dla mnie, może to być wyzwaniem. Istnieje też umiejętność bycia coachem, która obejmuje wiele dodatkowych kompetencji: obserwowanie zachowania i wyciąganie wniosków na podstawie określonych zachowań, korygowanie zachowania, gdy jest to konieczne, oraz dodawanie otuchy, gdy ktoś jej potrzebuje.

Wszystko to można zebrać pod nazwą umiejętności coachingowych. Wszystkie te umiejętności miękkie staną się jeszcze ważniejsze. Powiedziałbym, że będą nawet ważniejsze niż umiejętności twarde. Jak wspomniałaś wcześniej, Becca, myślę, że okres przydatności umiejętności naprawdę się skraca. Światowe Forum Ekonomiczne i IBM ustaliły, że obecnie wynosi on od dwóch i pół do pięciu lat.

Oznacza to, że każda umiejętność twarda czy techniczna, której nauczysz się dziś, za dwa i pół do pięciu lat będzie tylko w połowie tak istotna jak obecnie. A ten okres stale się skraca. Jako menedżer musisz więc inwestować w ponadczasowe elementy z perspektywy umiejętności. Paradoksalnie będą nimi teraz umiejętności miękkie.

Becca Banyard: To bardzo interesująca statystyka. Wcześniej jej nie słyszałam. Jakie są więc konsekwencje dla organizacji? Co mogą zrobić, aby pomóc menedżerom rozwijać właściwe kompetencje, pozostać aktualnymi i nadal wnosić wartość do swoich zespołów?

CT Leong: To świetne pytanie. Myślę, że jest to właściwie święty Graal rozwoju przywództwa. Najskuteczniejsze podejście, jakie widziałem — i powiedziałbym, że jest ono strategiczne, a nie taktyczne — zakłada podział rozwoju człowieka na trzy elementy. Nazywa się to zasadą 70/20/10 i uważam ją za bardzo przydatną.

Zasadniczo 70% nauki człowieka pochodzi z doświadczenia zdobywanego w pracy. 20% pochodzi z coachingu i mentoringu. Tylko 10% pochodzi z formalnej nauki w klasie. Ta zasada podpowiada nam, jak przyjąć strategię wzmacniania pozycji menedżerów w organizacji. To trochę jak posiadanie dziecka.

Możesz chodzić na wszystkie możliwe zajęcia prenatalne, ale nigdy nie nauczysz się zmieniać pieluchy ani kąpać dziecka, dopóki rzeczywiście go nie będziesz mieć. Tak samo jest z zarządzaniem. Możesz uczestniczyć we wszystkich możliwych kursach zarządzania, ale dopóki naprawdę nie będziesz zarządzać zespołem, nie przejdziesz przez pełny cykl roku i nie zobaczysz, jak zatrudniamy kogoś, wdrażamy go, jak przeprowadzamy offboarding, jak udzielamy informacji zwrotnej w ramach oceny pracowniczej, jak prowadzę serię rozmów indywidualnych, jak rozumiem cele rozwojowe zespołu i łączę je — lub nie — z tym, czego chce organizacja.

I jak radzę sobie z rozczarowaniem członków mojego zespołu. Jak radzę sobie z konfliktami między moim zespołem a innymi zespołami, a także wewnątrz własnego zespołu. Myślę więc, że zapewnienie zdrowego dopływu nowych menedżerów pozwala organizacji wykształcić umiejętność odpowiedniego wyposażania menedżerów.

To pierwszy element, odpowiadający za 70% nauki w pracy. To niemal domyślnie będzie się działo. Drugi element to coaching i mentoring. Jak zachęcić bardziej doświadczonych liderów w organizacji, aby wspierali menedżerów, którzy mogą mieć trudności, albo z drugiej strony nowych menedżerów, którzy mają duży potencjał?

Chcą oni rozwijać swoje umiejętności na wyższym poziomie. Budowanie kultury zachęcającej do dzielenia się wiedzą przynosi zresztą wiele innych korzyści: wymianę doświadczeń, większą łączność w organizacji i tak dalej. Nie jestem osobiście wielkim zwolennikiem formalnych programów mentorskich.

Nie wierzę, że naprawdę działają. Ale to początek. Jeśli musimy zacząć od czegoś ujętego w program, to może być pomocne. Zwykle zalecam znalezienie dwóch lub trzech liderów, którzy naturalnie chcą być mentorami lub coachami dla młodszych menedżerów, oraz pięciu do dziesięciu nowych menedżerów lub menedżerów średniego szczebla, którzy chcą poprawić swoje umiejętności zarządzania, a następnie połączenie tych osób.

I zobaczenie, co z tego wyniknie. Z czasem zaczniecie dostrzegać coraz więcej pozytywnych zachowań, które się powielają, ponieważ osoby, które były coachowane, same dobrze coachują innych. Ostatnie 10% to obszar, na który już dziś przeznacza się wielomiliardowe budżety. Szczerze mówiąc, czasami uważam, że firmy wydają zbyt dużo na szkolenia w nadziei, że zmienią one zachowanie.

To tylko 10%. Powiedziałbym więc, że można nawet zmniejszyć budżet szkoleniowy o połowę i nadal będzie dobrze, jeśli zainwestuje się w odpowiednie obszary.

Becca Banyard: Gdybyś zmniejszył budżet szkoleniowy o połowę, co zaleciłbyś organizacji zrobić z pozostałą częścią, aby uzyskać jak największą wartość? Jaki rodzaj szkoleń albo jaki idealny model uczenia się i rozwoju byś zalecił?

CT Leong: Czy to Abraham Lincoln powiedział: „Gdybym miał osiem godzin na ścięcie drzewa, pierwsze siedem poświęciłbym na ostrzenie piły” czy coś w tym rodzaju? Tak. Myślę więc, że gdybyśmy uwolnili część budżetu na uczenie się i rozwój, osobiście zainwestowałbym ją bardziej w analitykę pracowników lub analitykę HR.

W lepsze zrozumienie własnej organizacji, ponieważ uważam, że ten ruch nabiera tempa w ostatnich kilku latach. Jednak wciąż ogromna liczba organizacji podejmuje bardzo kosztowne decyzje HR bez dostępu do dobrych danych. Jeśli podejmujesz decyzję dotyczącą lunchu lub miejsca, w którym zjesz lunch, na podstawie intuicji, to w porządku.

Jeśli jednak na podstawie intuicji decydujesz o zapewnieniu darmowych lunchów za 5–10 milionów dolarów rocznie, to jest to problem. Analityka pracowników pozwala interpretować dane pochodzące z badań opinii pracowników, dane dotyczące zatrudnionych, łączyć dane o wynikach pracy z danymi biznesowymi i danymi o odejściach oraz rozumieć mechanizmy, na których działa organizacja.

Obejmuje to analizę potrzeb szkoleniowych, ponieważ może się okazać, że wydajemy 60% budżetu szkoleniowego na programy i kursy, które odpowiadają na potrzeby zaledwie 10% organizacji. „Ostrzenie piły” poprzez większe inwestowanie w nasze możliwości i lepsze rozumienie organizacji, a następnie inteligentniejsze wykorzystywanie zasobów — właśnie to bym zrobił.

Nie sądzę nawet, że pochłonęłoby to połowę budżetu na uczenie się. Budżety szkoleniowe są tak duże, że wystarczyłby ich ułamek.

Becca Banyard: Uwielbiam tę analogię. Spójrzmy jeszcze trochę w przyszłość. Które obszary pracy, Twoim zdaniem, zostaną najbardziej zakłócone przez innowacje?

CT Leong: Myślę, że są trzy takie obszary. Pierwszy dotyczy uczenia się i rozwoju.

Dużo o tym rozmawialiśmy. Niezależnie od tego, czy nam się to podoba, czy nie, wszyscy jesteśmy teraz na bieżni ciągłego rozwijania umiejętności. W naszym życiu i karierach nie możemy od tego uciec. Z powodu tej konieczności oraz skracającego się okresu przydatności umiejętności zobaczymy wiele nowych technologii wspierających ciągłe uczenie się i rozwój, przez które wszyscy musimy przejść w karierze.

Podam przykład. Mam przyjaciela, który kieruje zespołem uczenia maszynowego w jednej z firm technologicznych. Zespół ten przez całe lata zdobywał umiejętności, które — jak mówi — w ciągu najbliższych dwóch lat staną się przestarzałe z powodu ChatGPT i generatywnej AI. To całkowicie mnie zaskoczyło.

Nie mogłem w to uwierzyć, ponieważ jeszcze trzy lata temu były to najbardziej poszukiwane umiejętności na rynku. A teraz są niemal przestarzałe. Bliżej nas, podcasty jako element marketingu — jeszcze kilka lat temu ten obszar dopiero się rozwijał. W 2012 roku nikt nie pomyślałby, że będzie to umiejętność, której w ogóle potrzebujemy.

Myślę więc, że rozwój umiejętności oraz uczenie się i rozwój będą jednym z głównych obszarów, w których technologia w ogromnym stopniu wywoła zmiany. Drugim dużym obszarem jest, być może z powodu mojego nastawienia, analityka pracowników i miejsca pracy. Możliwość prawdziwego zrozumienia, jak optymalizować zatrudnionych.

W wielu organizacjach 70%, 80%, a nawet 90% kosztów operacyjnych stanowią wynagrodzenia i koszty pracowników. To typowa cecha firm opartych na wiedzy. W firmach technologicznych, świadczących usługi profesjonalne czy działających w innych podobnych obszarach ludzie są dosłownie najważniejszym zasobem organizacji.

To zatrważające, jak słabo rozumiemy ludzi w tych organizacjach. Myślę więc, że jest to kolejny trend. W miarę jak firmy będą nadal konkurować o produktywność i najlepsze talenty, zobaczymy napływ nowych sposobów udostępniania liderom i zespołom HR informacji o pracownikach.

Ostatnim dużym obszarem, który technologia już zmienia, są sposoby pracy. Dzięki COVID coraz więcej organizacji przyjmuje zasady pozwalające pracownikom pracować z dowolnego miejsca. Całkowicie zmienia to zarówno czas, jak i miejsce pracy.

Praca asynchroniczna otwiera również dostęp do talentów z całego świata. Nie postrzegamy już puli talentów jako ograniczonej do obszaru w promieniu stu mil od naszych biur. Patrzymy na cały świat i już widzimy wiele firm technologicznych wspierających taki model pozyskiwania i zarządzania talentami. Wiąże się z tym skalowalny talent dostępny na żądanie, dzięki któremu można współpracować na przykład z siecią pracowników kontraktowych, zwiększając lub zmniejszając jej rozmiar zależnie od potrzeb organizacji w różnych momentach.

Firma zyskuje większą elastyczność w zakresie kosztów operacyjnych i może angażować talenty wtedy, gdy są potrzebne. Daje to przedsiębiorstwom większą zwinność w reagowaniu na zmiany w otoczeniu biznesowym i tym podobne. Powiedziałbym więc, że te trzy obszary to po pierwsze uczenie się, rozwój i umiejętności. Po drugie analityka pracowników i lepsze rozumienie ludzi.

Po trzecie — sposoby pracy, czyli to, jak komunikujemy się asynchronicznie, ponad granicami oraz jak współpracujemy z wykonawcami i zwiększamy lub zmniejszamy skalę działania.

Becca Banyard: Przygotowując się do zakończenia rozmowy, jaka jest Twoja najważniejsza rada dla menedżerów, którzy chcą rozwijać swoje umiejętności przywódcze i budować więcej relacji w miejscu pracy?

CT Leong: Uważam, że przez całą moją karierę ta rada nigdy mnie nie zawiodła. Jedną z rad, które otrzymałem na początku kariery menedżerskiej, gdy zarządzałem małym działem na statku w marynarce wojennej, przekazał mi mój główny oficer do spraw działań wojennych. Powiedział, że kiedy zarządzasz zespołem, pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, jest dawanie.

Dawaj swojemu zespołowi, prawda? Wysłuchaj go, zrozum jego potrzeby, wprowadź natychmiastowe zmiany, aby zdobyć jego zaufanie, i okaż autentyczną troskę. Bądź dla nich człowiekiem. Nie rób tego z oczekiwaniem, że coś otrzymasz w zamian. Po prostu bądź człowiekiem i najpierw dawaj, zanim zaczniesz oczekiwać czegokolwiek.

Chodziło mu o to, że jeśli zrobisz to w magiczny sposób, zespół zacznie odwdzięczać Ci się wielokrotnie większą produktywnością, zaangażowaniem i wszystkim innym, czego potrzebujesz.

To przesłanie wydało mi się bardzo proste, a jednocześnie czasami trudne do zastosowania nawet teraz, znacznie później w karierze. Zaczynasz myśleć: proszę mój zespół o wykonanie tych wszystkich rzeczy, ale kiedy ostatnio sam coś mu dałem — swój czas, możliwość wysłuchania go, cokolwiek to było? Ciągle muszę sobie przypominać, aby wracać do tych podstaw.

Najpierw dawaj. Bądź menedżerem, dla którego ludzie są najważniejsi, a Twoi ludzie będą wtedy podążać za Tobą i razem będziecie mogli robić wspaniałe rzeczy.

Becca Banyard: To świetna rada. Uwielbiam podejście „ludzie przede wszystkim”. CT, ogromną przyjemnością było gościć Cię w programie. Jeśli ktoś chciałby się z Tobą skontaktować i nawiązać relację, gdzie może Cię znaleźć?

CT Leong: Można mnie łatwo znaleźć na LinkedIn. Wystarczy wyszukać moje imię i nazwisko, CheeTung Leong, a powinienem się pojawić. Nie ma zbyt wielu osób o takim imieniu i nazwisku. Oczywiście można też skontaktować się z nami pod adresem www.engagerocket.co. Od czasu do czasu sam obsługuję czat na żywo, więc z przyjemnością się tam z Wami spotkam.

Becca Banyard: Drodzy słuchacze, bardzo dziękujemy za dołączenie do nas. Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com, aby zapisać się do naszego newslettera i dołączyć do naszej społeczności członkowskiej.

Do usłyszenia następnym razem. Życzymy wspaniałego dnia!