Od zwolnień do lojalności: jak budować skuteczne sieci absolwentów

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Jena Dunay: Widziałam, że organizacje robią pewne bardzo niedrogie rzeczy, które sprawiają, że dana osoba czuje się człowiekiem, a nie tylko numerem — a właśnie to często dzieje się podczas zwolnień. Zwolnienia czasami muszą się wydarzyć. Niekiedy są po prostu częścią cyklu życia organizacji. Dlatego ważne jest, aby przeprowadzać je świadomie, zachowując ludzką godność i nie traktując zwalnianych osób jak numerów. Właśnie o to chodzi.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem. Moim dzisiejszym gościem jest Jena Dunay, założycielka Recruit the Employer i prowadząca podcast Culture Uncovered. Porozmawiamy o zwolnieniach, procesie odejścia pracowników oraz marce pracodawcy.

Jeno, witaj.

Jena Dunay: Dziękuję. Dziękuję za zaproszenie, David. Jestem wielką fanką tego programu, więc cieszę się, że mogę tu być i porozmawiać o wszystkich tych rzeczach, o których nikt nie lubi mówić — szczególnie o zwolnieniach i procesie odejścia pracowników. Ja jednak osobiście lubię o nich rozmawiać.

David Rice: Świetnie. Zacznijmy więc od podstaw. Kiedy myślisz o zwolnieniach, jaki pierwszy błąd lub zły nawyk przychodzi ci do głowy, jeśli chodzi o to, jak firmy zazwyczaj sobie z nimi radzą?

Jena Dunay: Myślę, że wszyscy prawdopodobnie zgodzimy się, że zazwyczaj nie radzą sobie z nimi dobrze, prawda? Większość firm nie przeprowadza zwolnień właściwie. Uważam, że przyczyną jest bardzo zły nawyk. Po pracy z wieloma różnymi organizacjami, różnej wielkości, największym problemem, jaki dostrzegam, jest czekanie niemal do ostatniej chwili. Firma jest już daleko na drodze prowadzącej do zwolnień, a nie ma żadnego planu dotyczącego odejścia pracowników.

Nie ma strategii. Nie ma przewidywania ani proaktywnego podejścia do tego procesu. Tymczasem każdy inny obszar cyklu życia pracownika został przemyślany, szczegółowo opracowany i bardzo skrupulatnie zaplanowany. Proces odejścia pracowników po prostu pozostaje gdzieś z boku i nie jest w pełni dopracowany. Dlatego kiedy firmy mają przeprowadzić zwolnienia, czekają do samego końca.

Wtedy pojawiają się ogromne nieporozumienia, które powodują poważne problemy. Dotyczy to nie tylko osób zwalnianych, ale również tych, które pozostają w firmie. Powiedziałabym więc, że największym złym nawykiem jest czekanie do ostatniej chwili.

David Rice: Tak wiele uwagi poświęca się wdrażaniu nowych pracowników. Spędzamy godziny na jego przemyślaniu i zastanawiamy się, jakie kursy można odbyć, żeby opracować nowe pomysły na onboarding.

O procesie odejścia pracowników prawie w ogóle nie rozmawiamy. Po prostu uznajemy, że skoro ich już nie ma, to temat jest zamknięty.

Jena Dunay: Tak. Fascynujące jest jednak to, że jeśli spojrzysz na cykl życia pracownika jak na koło, na jego szczycie znajduje się przyciąganie talentów. Właśnie na rozmowach o marce pracodawcy spędzamy wiele czasu.

Jak przyciągnąć odpowiednie talenty? Następnie rekrutujemy te osoby, wdrażamy je, a potem próbujemy je zatrzymać poprzez rozwój zawodowy. W końcu potencjalnie odchodzą. Wiemy, że prawdopodobnie w pewnym momencie odejdą. To nie są lata sześćdziesiąte. Ludzie nie pozostają już w tej samej pracy przez całe życie, tak jak mój dziadek albo być może twoi dziadkowie.

Prawdopodobnie spędzą w firmie około czterech lat. Jeśli więc wiemy, że tak się stanie, zdajemy sobie sprawę, że ten etap może być właściwie rampą prowadzącą z powrotem do obszaru przyciągania talentów. Jeśli pominiemy cały etap odejścia pracowników, nie domkniemy rzeczywistego cyklu życia pracownika. To koło będzie po prostu zawieszone.

Nie będzie nawet pełnym półkolem.

David Rice: Racja. Gdybyśmy myśleli o tym jak o rzeczywistym cyklu życia, byłoby to tak, jakby po zabraniu człowieka do szpitala po prostu zostawić go na śmierć.

Jena Dunay: Właśnie tak, a na tym etapie brakuje świadomego podejścia. To świetna okazja dla zespołów HR, a nawet dla zarządów organizacji — nie tylko dla działów HR — aby spojrzeć na strategię dotyczącą talentów w inny sposób.

Jeśli uda się to zrobić naprawdę świadomie, organizacja może odnieść wiele pozytywnych, długofalowych korzyści — zarówno dla osób, które pozostają, jak i dla tych, które ostatecznie odchodzą.

David Rice: Mówisz o przeprowadzaniu procesu odejścia z godnością. To pojawiło się w naszej wcześniejszej rozmowie. Ciekawi mnie, jak wygląda to w praktyce?

Zwłaszcza gdy budżety są napięte, a morale jest niskie. Wydaje się, że może być trudno to zrobić albo przynajmniej nadać temu priorytet.

Jena Dunay: Tak, nadanie temu priorytetu jest ogromnie ważne. Kiedy mówimy o mitach albo złych nawykach, myślę, że chodzi właśnie o brak priorytetu dla tego obszaru — czasami zresztą z dobrych powodów.

Prawdopodobnie wdrażasz ludzi znacznie częściej, niż przeprowadzasz ich odejście. Przynajmniej na to liczymy, prawda? Mamy nadzieję, że nie zwalniasz dużej liczby osób zbyt często. Kiedy jednak mówimy konkretnie o zwolnieniach i redukcji zatrudnienia, trzeba bardzo świadomie przemyśleć, jak przeprowadzić odejście w taki sposób, aby osoby, których ono dotyczy, były traktowane z szacunkiem i życzliwością.

Nie mówię koniecznie o ogromnych odprawach ani o zapewnianiu wsparcia w znalezieniu nowej pracy, choć tym właśnie się zajmujemy i uważam, że jest to ważne. Myślę jednak, że jeszcze ważniejsza jest strategia komunikacji i plan komunikacyjny, a to nie kosztuje właściwie nic poza czasem.

Trzeba więc świadomie zaplanować sposób komunikowania, to, jak z szacunkiem rozstać się z tymi osobami, oraz zadbać o to, aby wszyscy wiedzieli, co się dzieje. Każdy powinien mieć jasność sytuacji i istnieć powinien pewien poziom przejrzystości — zarówno wobec osób przechodzących przez ten proces, jak i tych, które zostały zwolnione.

Widziałam, że organizacje robią bardzo niedrogie rzeczy, które sprawiają, że dana osoba czuje się człowiekiem, a nie tylko numerem — a właśnie to często dzieje się podczas zwolnień. Zwolnienia czasami muszą się wydarzyć. Niekiedy są po prostu częścią cyklu życia organizacji. Dlatego ważne jest, aby przeprowadzać je świadomie, zachowując ludzką godność i nie traktując zwalnianych osób jak numerów. Właśnie o to chodzi.

David Rice: Czasami najlepsze rzeczy w życiu są darmowe. Naprawdę. Trafnie to ujęłaś, bo wydaje mi się, że istnieje przekonanie, iż każdy problem trzeba rozwiązać za pomocą pieniędzy. Tymczasem ten problem wcale nie jest tak kosztowny do rozwiązania.

Jena Dunay: Chodzi o element komunikacyjny.

Czy wszyscy wiedzą, co się dzieje? Czy osoby, które powinny wiedzieć, rzeczywiście wiedzą, co się dzieje? Czy istnieje już komunikacja skierowana do tych, którzy pozostali? Czy jest plan odbudowania zaufania? To wszystko można zrobić w trakcie całego procesu. Być może — szczególnie jeśli zwolnienia obejmują mniejszą liczbę osób — można świadomie wysyłać wiadomości dodające otuchy osobom odchodzącym.

Można zrobić wiele bardzo praktycznych rzeczy. Widziałam, jak założyciele firm, którzy musieli przeprowadzić zwolnienia, pisali listy do osób, które musiały odejść. Pisali: „Chętnie wystawię ci rekomendację” albo „Chętnie pomogę ci w ten czy inny sposób”.

To wszystko można zrobić i nie kosztuje to organizacji nic poza czasem.

David Rice: Nawiązałaś już do tego, ale chciałem zapytać, czy masz przykład firmy, która szczególnie dobrze albo szczególnie źle przeprowadziła proces odejścia pracowników. Czego możemy nauczyć się z tych przykładów?

Jena Dunay: Tak, przychodzą mi do głowy dwa przykłady. Jeden z nich był szeroko komentowany i dotyczył Airbnb w 2020 roku, w szczególności okresu pandemii COVID-19. Ich dyrektor generalny bardzo dobrze komunikował to, co się działo. Opublikował list, który można znaleźć w internecie. Dokładnie opisał sytuację, pochwalił osoby, które były częścią organizacji, wyjaśnił, dlaczego do tego doszło, a następnie zrobił coś, co uznałam za niezwykle interesujące.

Nie widziałam, aby wiele firm robiło coś podobnego. Airbnb stworzyło katalog absolwentów dla osób, które odchodziły, i wykorzystało zespół rekrutacyjny, aby pomóc im w przejściu do kolejnego etapu. Zamiast zwolnić cały zespół rekrutacyjny, wykorzystano go do przeglądania życiorysów i zapewnienia wszystkich elementów — to było niemal wewnętrzną usługą wsparcia w znalezieniu nowej pracy. Uznałam to za bardzo interesujące.

Była też inna organizacja z okolic Nashville — mieszkam w Nashville — której lider HR musiał zwolnić dużą część organizacji. Sam jest niezwykle przyzwoitym człowiekiem, więc chciałabym to podkreślić. Zadzwonił do konkurentów, do swoich odpowiedników w działach HR konkurencyjnych firm, i powiedział: „Musieliśmy zwolnić te osoby. To naprawdę świetni ludzie. Niestety nie możemy już utrzymać takich wydatków. Chciałbym zorganizować coś w rodzaju targów pracy, na których mogliby się spotkać”.

Wielu z tych ludzi znalazło pracę u konkurencji w ciągu trzech do sześciu miesięcy. To wymagało ogromnej pokory i życzliwości.

To bardzo praktyczny przykład dobrego przeprowadzenia procesu. Możemy też wejść na LinkedIn i zobaczyć przykłady sytuacji, w których nie zrobiono tego dobrze. Chodzi choćby o odcięcie ludzi od firmowej poczty, pozbawienie ich możliwości nawiązania relacji z osobami, z którymi spędzali większość dnia, albo całkowity brak komunikacji.

Czasami wszyscy zostają zwolnieni podczas jednego spotkania na Zoomie. Jeśli naprawdę zależy nam na ludziach, nie powinniśmy tego robić. To przykłady różnic między pozytywnymi i negatywnymi praktykami.

David Rice: Jednym z moich ulubionych przykładów jest przyjście do biura i odkrycie, że karta dostępu już nie działa.

Jena Dunay: Tak.

David Rice: To naprawdę przyjemne.

Jena Dunay: To po prostu kolejny przykład. Nie jest to godny sposób traktowania ludzi. Nie powinniśmy tego robić.

David Rice: Powiedziałaś coś bardzo ważnego — chodzi o tworzenie absolwentów, a nie byłych pracowników. To zmiana sposobu myślenia, prawda?

Dotyczy to liderów i kultury organizacyjnej. Jak, twoim zdaniem, specjalista HR powinien podejść do tworzenia takiej rozmowy i narracji?

Jena Dunay: Chodzi nie tylko o to, że zapewnienie dobrego doświadczenia osobom odchodzącym chroni naszą markę pracodawcy i realizuje wszystkie te przyjemne, miękkie cele. Może ono również stać się świetnym źródłem poleceń, pomagającym przyciągać najlepsze talenty.

Badania pokazują, że absolwenci organizacji są często świetnym źródłem rekomendacji kandydatów do przyszłych ról. Należy więc traktować to jako element strategii dotyczącej talentów, a nie tylko miły gest. To konieczność. Piękne jest to, że jeśli absolwenci organizacji robią w świecie wspaniałe rzeczy, znają naprawdę świetnych ludzi. Jeśli mieli dobre doświadczenia z naszą organizacją, choć z jakiegoś powodu nie pasowali do niej długoterminowo, mogą stać się świetnym źródłem kandydatów.

Moim zdaniem strategie dotyczące absolwentów są zdecydowanie zbyt rzadko wykorzystywane. Kilka organizacji jest znanych z tego, że robią to bardzo dobrze. Jedną z nich jest McKinsey, kolejną Deloitte. Jest też Genentech, działający w sektorze ochrony zdrowia.

Warto się nimi zainteresować. Robią bardzo ciekawe rzeczy w ramach programu dla absolwentów i naprawdę tworzą społeczność osób, które były częścią organizacji. Ich kadra kierownicza uznała ten program za wartość dodaną i ważny element strategii kapitału ludzkiego. To kolejna organizacja, którą obserwuję i myślę: „Naprawdę robią coś bardzo interesującego”.

Postrzegają to jako część większego obrazu, a nie tylko „do widzenia”. Tracisz w ten sposób ogromną szansę.

David Rice: Jeśli dobrze zakończysz relację, możesz wiele zyskać. Widziałem kiedyś firmę, która zaprosiła trzech byłych pracowników, obecnie zatrudnionych w bardzo dużych firmach i robiących wielkie rzeczy, aby opowiedzieli o swoich doświadczeniach z początków kariery.

O tym, jak firma im pomogła. To staje się okazją do budowania marki pracodawcy — można pokazać, że rozumiemy, iż nasza firma nie musi być dla kogoś miejscem docelowym.

Jena Dunay: Tak. Jest w tym pewna autentyczność. Moim zdaniem sposób, w jaki rozstajesz się z pracownikiem, powinien być równie ważną częścią strategii marki pracodawcy jak atrakcyjne benefity w strategii zatrzymywania pracowników.

Jest tu wiele możliwości. Sekcja dotycząca osób, które były wcześniej częścią organizacji, może pomóc potencjalnie przyciągnąć ludzi z powrotem do firmy. Wiemy, że oznacza to niższy koszt rekrutacji i krótszy czas wdrożenia.

David Rice: To świetne przejście do kolejnego tematu. Obecnie obserwujemy wiele zwolnień, podczas których firmy zbyt szybko stawiają na określone technologie albo sądzą, że mogą zrobić rzeczy, których być może nie potrafią. Później muszą ponownie zatrudniać ludzi i pojawiają się pracownicy powracający do firmy.

Dlaczego staje się to trendem i co może przerwać tę dynamikę?

Jena Dunay: Tak.

David Rice: Albo ją wzmocnić.

Jena Dunay: Myślę, że pomysł ponownego zatrudniania byłych pracowników jest świetny — zarówno dla organizacji, jak i dla samych osób. Kiedy ktoś spędza trochę czasu poza organizacją, zyskuje inną perspektywę na to, co go interesuje i w czym jest naprawdę dobry. Dla organizacji oznacza to szybsze wdrożenie i niższy koszt pozyskania takiej osoby. Potrzebuje ona mniej szkoleń, ponieważ zna kulturę i język używany w organizacji.

Organizacje powinny jednak zachować ostrożność i naprawdę zrozumieć, dlaczego dana osoba odeszła oraz dlaczego chce wrócić.

Jeśli przyczyną było zwolnienie, sprawa jest oczywista. Jeśli jednak odejście było dobrowolne, trzeba zrozumieć, dlaczego dana osoba odeszła i dlaczego chce wrócić, aby nie powodować dużych zakłóceń wśród osób, które pozostały. W takiej sytuacji mogą pojawić się pewne napięcia.

Jeśli chodzi o powroty, ludzie są nimi zainteresowani, gdy organizacja dobrze przeprowadziła proces odejścia i nie spaliła za sobą mostów. To świetna droga powrotna dla takiej osoby, która może szybciej poczuć się komfortowo. To trochę jak wybór znanego diabła zamiast nieznanego — wiesz, na co się decydujesz, bo już tam pracowałeś.

Kultura mogła się zmienić, co naturalnie zdarza się wraz z rozwojem organizacji, ale może to być świetne rozwiązanie dla osób poszukujących pracy, jeśli mają możliwość powrotu do firmy. To sytuacja korzystna dla obu stron.

Sama odchodziłam wcześniej z organizacji i dobrze wspominam każdą z tych separacji — nawet te, w których zostałam zwolniona. Jeden z założycieli powiedział mi: „Jeśli w przyszłości pojawi się dla ciebie miejsce, z przyjemnością ponownie cię zatrudnimy”. To już podczas procesu zwolnienia przywróciło mi poczucie godności.

W przypadku dobrowolnych odejść słyszałam: „Chętnie zatrudnimy cię ponownie, jeśli kiedyś będziesz potrzebować pracy. Pozostańmy w kontakcie”. To również pozostawiło we mnie dobre odczucia wobec organizacji, mimo że odeszłam z ważnych powodów.

David Rice: Zgadzam się. W przeszłości odchodziłem dobrowolnie, ponieważ chciałem zająć się innymi rzeczami albo poszukać nowych wyzwań. Na pożegnanie usłyszałem bardzo miłe słowa i miałem poczucie, że zawsze będę mile widziany. Jeśli kiedyś pojawi się okazja, moglibyśmy znów współpracować.

To pozostawia człowieka z poczuciem, że tym razem nie popełniono żadnych błędów.

Jena Dunay: Tak. Dobre słowa — kolejny raz — nic nie kosztują. Kosztują tylko czas.

David Rice: Nie masz wtedy żadnych powodów do żalu. Myślisz: „Jeśli kiedyś pojawi się okazja, ta możliwość nadal istnieje”. To miłe uczucie, bo odejście z pracy zawsze jest niekomfortowe, niezależnie od tego, czy to my je wybraliśmy.

Jena Dunay: Zawsze istnieje okres przejściowy — zarówno dla organizacji, jak i dla danej osoby. To normalne.

David Rice: Zgadzam się. Kiedy firmy chcą ponownie zatrudnić osobę, którą zwolniły, wspomniałaś, że pierwotne doświadczenie związane z odejściem wpływa na jej gotowość do powrotu.

Jaką radę dałabyś firmom, jeśli chodzi o przedstawianie pomysłu powrotu?

Jena Dunay: Po pierwsze, należy w jakiś sposób utrzymywać kontakt z osobami, które odeszły, i pozostawiać je w swoim ekosystemie. To zmiana sposobu myślenia — odchodzimy od postrzegania tych ludzi jako byłych pracowników czy numerów, a zaczynamy widzieć w nich ludzi i absolwentów organizacji, którzy nadal niosą ze sobą lojalność wobec marki oraz markę pracodawcy, którą wspólnie budowaliśmy.

Jeśli właśnie zwolniłeś daną osobę, prawdopodobnie nie jest dobrym pomysłem powiedzenie: „Hej, zatrudnimy cię ponownie za trzy miesiące”. To raczej nie będzie najlepszy ruch.

Jeśli jednak działamy świadomie, zapewniamy zasoby, tworzymy plan, nie odkładamy myślenia o procesie odejścia do ostatniej chwili i personalizujemy cały proces, szansa, że dana osoba będzie chciała wrócić, jest znacznie większa.

Ta indywidualna uwaga jest niezwykle ważna. Współpracujemy z firmami, zapewniając wsparcie w znalezieniu nowej pracy. Rozmawiałam kiedyś z liderem, który skorzystał z naszych usług. Zapytał mnie, czy powinien przeznaczyć cały dzień na indywidualne rozmowy z osobami, które musiał zwolnić.

Odpowiedziałam: „Tak. Tak, powinieneś przeznaczyć cały dzień na rozmowy z tymi osobami, ponieważ zasługują na prawdziwą rozmowę”, szczególnie że organizacja była niewielka. To rzeczywiście wymaga czasu od liderów prowadzących takie rozmowy, ale najbardziej ludzką rzeczą, jaką można zrobić, jest szczera rozmowa. Trzeba ograniczyć wszystko, co możliwe, i przeprowadzić proces w sposób maksymalnie indywidualny i ludzki.

David Rice: Mam dla ciebie nieco nietypowe pytanie. Tworzę kalkulator wpływu zwolnień, który ma służyć jako ćwiczenie analityczne. Uwzględnia oczywiście finansowy wpływ zwolnienia, ale próbuje też obliczać wpływ na morale oraz pewne skutki operacyjne.

Czy twoim zdaniem można w jakiś sposób ocenić możliwość powrotu pracowników?

Jena Dunay: Pytasz o to, czy istnieje większe prawdopodobieństwo, że wrócą?

David Rice: Tak.

Jena Dunay: Prawdopodobnie da się to zrobić w przypadku zwolnień, ale byłoby to bardzo trudne. Potrzebowałbyś wielu danych, których możesz nie być w stanie zdobyć podczas procesu odejścia.

David Rice: Rozumiem.

Jena Dunay: Wiesz, co mam na myśli? Można byłoby zapytać: „Jak oceniasz swoje doświadczenie związane ze zwolnieniem?”. Prawdopodobnie jednak nie zadasz tego pytania tym osobom w tamtym momencie, choć takie dane byłyby pomocne. Można natomiast sprawdzić: „Jeśli zapewnimy to, to i to, jakie jest prawdopodobieństwo, że dana osoba wróci?”. Wokół tego można przeprowadzić pewne obliczenia.

Nie będzie to jednak prawdopodobnie całkowicie naukowe.

David Rice: Właśnie. Wiele z tych danych nie jest obiektywnych. Możemy wprowadzić liczby dotyczące znaczenia danej roli, ale to może być subiektywne. W rzeczywistości wiele elementów jest subiektywnych.

Często opieramy się na ocenach wyników pracy, które są stare i od początku były subiektywne. Wiele rzeczy sprowadza się więc do tego, że nie są konkretne, lecz bazują na ogólnym konsensusie.

Jena Dunay: Ciekawe byłoby rozszerzenie modelu poza same zwolnienia i uwzględnienie procesu odejścia pracowników w ogólności.

Ludzie często postrzegają odejście pracowników wyłącznie jako zwolnienia lub redukcję zatrudnienia. Tymczasem może ono być dobrowolne, wynikać z kwestii związanych z wynikami pracy, co jest osobnym obszarem, albo z planowania sukcesji. W ramach organizacji ktoś może przejść do innej części firmy. Może też przejść na emeryturę.

Istnieją więc różne sposoby patrzenia na proces odejścia pracowników. Nie chodzi tylko o zwalnianie ludzi. Jest około pięciu sytuacji, na które organizacja musi naprawdę zwrócić uwagę, analizując ich wpływ na wynik finansowy.

David Rice: Cieszę się, że wspomniałaś o emeryturze i zmianach sytuacji życiowej. Ktoś mógł mieć dziecko albo po prostu chcieć założyć własną firmę. Niezależnie od przyczyny bardzo ważne jest pozostawienie otwartych drzwi.

Jena Dunay: Zgadzam się.

David Rice: Dziękuję, że ponownie pojawiłaś się w programie i podzieliłaś się swoimi przemyśleniami na temat procesu odejścia pracowników. Bardzo podobała mi się ta rozmowa.

Zanim zakończymy, mamy kilka stałych elementów, które zawsze pojawiają się w podcaście. Najpierw dam ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą dowiedzieć się więcej o tobie, skontaktować się z tobą i sprawdzić, czym się zajmujesz.

Jena Dunay: Są dwa takie miejsca. Pierwszym jest nasza strona internetowa, recruittheemployer.com. Wspieramy zespoły HR w najważniejszych zmianach dotyczących ludzi — od wdrażania po odejście pracowników — szczególnie koncentrując się na tym drugim obszarze.

Jeśli właśnie doświadczasz takiej sytuacji albo myślisz: „Chcę usprawnić swoją strategię dotyczącą odejść, abyśmy w razie potrzeby byli lepiej przygotowani i mogli chronić naszych pracowników oraz markę pracodawcy”, chętnie porozmawiamy.

Jestem również bardzo aktywna na LinkedIn. Jeśli chcesz się ze mną połączyć, znajdziesz mnie pod imieniem i nazwiskiem Jena Dunay. Publikuję tam prawdopodobnie zbyt dużo — tak powiedziałby mój mąż. Piszę też o wspomnianym przez ciebie podcaście Culture Uncovered, w którym zaglądamy za kulisy naprawdę ciekawych firm — różnej wielkości i działających w różnych branżach.

Chętnie się tam z tobą spotkam.

David Rice: Świetnie. Nieważne, co on o tym myśli. Liczy się to, co myśli algorytm. Prawda?

Jena Dunay: Muszę przyznać, że algorytm mnie teraz nie lubi. Nie jest moim przyjacielem.

David Rice: Nie martw się. Teraz nie lubi nas wszystkich.

Jena Dunay: Co się dzieje?

David Rice: Nikt z nas nie wie. Jeśli nie jest to osobista opinia albo zdjęcie psa, nikt tego nie zobaczy.

Jena Dunay: W stu procentach. Moje dzieci zawsze wywołują świetne reakcje. Wszystko, co przypomina przywództwo opinii, po prostu nie działa.

David Rice: Moje zwierzęta robią furorę. Moje prawdziwe przemyślenia i zawodowe opinie nie mają żadnej wartości.

Jena Dunay: Wspaniale.

David Rice: Ostatnim elementem każdego odcinka jest tradycja, którą zawsze lubię podtrzymywać. Możesz zadać mi pytanie, więc oddaję ci głos. Zapytaj o cokolwiek.

Jena Dunay: To dobre przejście do pytania, które chciałam zadać ci o LinkedIn. Chciałam poznać twoją opinię na temat tego, gdzie obecnie znajduje się LinkedIn i dokąd zmierza — szczególnie z perspektywy liderów ds. talentów i osób pracujących w tym obszarze.

Dużą część życia spędzamy na LinkedIn. Jak sądzisz, dokąd zmierza ta platforma? Czy stanie się przestrzenią dla influencerów?

David Rice: Tak, szczerze mówiąc, myślę, że już w dużej mierze się nią stała. Coraz mniej widzimy tam treści dotyczących znaczenia pracy.

Jeśli rzeczywiście przejdziemy w kierunku rekrutacji i pracy opartych na umiejętnościach, LinkedIn będzie dość kiepskim miejscem do poszukiwania talentów. Platforma została stworzona do przedstawiania historii zatrudnienia i talentów w bardzo tradycyjny, niemal życiorysowy sposób.

Nie jest cyfrowym portfolio ani miejscem, w którym można prezentować interaktywne elementy stworzone przez siebie. Pomyśl o rzeczach, które teraz tworzymy. Jako twórca nie mogę pokazać ich na LinkedIn. Mogę tylko podać link i poprosić, żeby ktoś go otworzył.

Dlatego uważam, że platforma jest ograniczona pod względem tego, jak ludzie będą rekrutować w przyszłości. Rozmawiałem kiedyś z ekspertką, która mówiła o przyszłości Web3. Pomyślałem: „Nadal nie rozumiem, o czym mówisz”. Wciąż nie potrafię tego do końca pojąć.

W miarę jak będziemy zmierzać w przyszłość, LinkedIn może stać się czymś przestarzałym, jeśli chodzi o sposób poszukiwania talentów — chyba że mówimy o kadrze kierowniczej.

Jena Dunay: To uczciwe. Myślę, że masz rację.

David Rice: Kadra kierownicza nadal będzie miała tam swoje miejsce, bo jak inaczej rekrutować członka zarządu? Nie potrzebujesz portfolio. Musisz wiedzieć, co dana osoba myśli, jak myśli i jak się wyraża. Wszystko to jest doskonale widoczne na LinkedIn.

Jena Dunay: To prawda. Kiedy pracujemy z ludźmi przechodzącymi przez zmianę zawodową, rozmawiamy o tym, że dzielenie się własnymi przemyśleniami może stać się narzędziem rekrutacyjnym na poziomie kadry kierowniczej.

Czasami dotyczy to również osób na niższych stanowiskach, zależnie od ich sytuacji. W przyszłości trzeba będzie dzielić się przemyśleniami, aby zachować konkurencyjność. To interesujące. Bardzo podobała mi się twoja opinia na ten temat. Lubię pytać o to ludzi.

David Rice: Myślę, że dotyczy to nawet menedżerów średniego szczebla.

Zaczną sprawdzać, co dana osoba publikuje, jakie ma opinie i co mówi w komentarzach pod postami innych ludzi. To mówi im coś nie tylko o tym, kim jesteś, ale również o tym, jak się komunikujesz, kiedy uznajesz, że warto zabrać głos i w jakich sytuacjach tego nie robisz.

Myślę więc, że wszystko to będzie odgrywało większą rolę. LinkedIn rzeczywiście zmienia się w pewnego rodzaju platformę dla influencerów i cały czas mnie to wciąga. Widzisz moje posty — filmy, krótkie nagrania i różne inne rzeczy. To zabawne, ale po dekadzie korzystania z LinkedIn patrzysz na to i myślisz: „Co my właściwie robimy? Czym dokładnie jest ta platforma?”.

Nie pełni już tej samej funkcji. Jej cel ewoluował w coś innego. A teraz muszę zrobić sobie zdjęcie. Tylko się nie uśmiechaj.

Jena Dunay: Tylko się nie uśmiechaj. Nie potrafię robić tych pozowanych, nieuśmiechniętych zdjęć. Nigdy mnie na takim nie zobaczysz. Jeśli już, będę wyglądała na spiętą.

David Rice: Prawdopodobnie nie zobaczysz mojego zdjęcia zrobionego po prostu w pokoju, na parkingu czy w podobnym miejscu. Będę na szczycie góry albo w tle będzie się coś działo, ewentualnie pojawią się moje zwierzęta. Nie będzie to tylko zdjęcie twarzy z rozmytym tłem i napisem „Cześć”.

Jena Dunay: Zgadzam się. Wydaje mi się to nieautentyczne i nie potrafię tego robić.

David Rice: Jeno, dziękuję, że dziś z nami byłaś. Przy okazji bardzo podobało mi się twoje pytanie.

Jena Dunay: Dziękuję.

David Rice: Miło było cię gościć.

Jena Dunay: Dziękuję za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że mogliśmy podzielić się przemyśleniami o procesie odejścia pracowników, bo ludzie wciąż nie rozmawiają o nim wystarczająco często. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera, a będziecie otrzymywać najnowsze podcasty i informacje o nadchodzących wydarzeniach prosto do swojej skrzynki odbiorczej. Koniecznie się zapiszcie.

Do usłyszenia następnym razem. Róbcie dobre, prawdziwe zdjęcia. Dobrze?

Jena Dunay: Tak, róbcie dobre, prawdziwe zdjęcia.

David Rice: A potem publikujcie je na LinkedIn, bo to przyszłość.