Przewodnik ADP po utrzymaniu pracowników i budowaniu zaufania w 2025 roku

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Ashley Avanzato: Ludzie, którzy budują silne zespoły, potrafią budować zaufanie, mają udokumentowane sukcesy w rozwijaniu zaangażowania i przygotowywaniu swoich pracowników do przechodzenia do większych i lepszych ról, to osoby, których potrzebujecie w swojej organizacji.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Ashley Avanzato. Jest wiceprezeską ds. zasobów ludzkich odpowiedzialną za globalne funkcje korporacyjne w ADP. Porozmawiamy o tym, co dane z najnowszego raportu ADP Pay Insights mówią nam o sytuacji na rynku pracy i co oznacza to dla utrzymania pracowników.

Ashley, witaj!

Ashley Avanzato: Cześć, David. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Nie ma za co.

Na początek muszę zapytać cię jako byłego dziennikarza sportowego: co sprawiło, że odeszłaś od dziennikarstwa i zajęłaś się HR-em? I kto był twoim ulubionym sportowcem, z którym kiedykolwiek przeprowadziłaś wywiad?

Ashley Avanzato: Miałam ogromne szczęście podczas studiów. Dostałam staż w WPRI FOX Providence. Umieszczono mnie w newsroomie, gdzie siedziałam i słuchałam policyjnych skanerów. Możesz sobie wyobrazić, ile było w tym zabawy. Pewnego dnia dyrektor działu sportowego podszedł do mojego biurka, przedstawił się i zapytał: „Co ty tutaj robisz?”.

Odpowiedziałam: „Jestem stażystką”. A on na to: „Nigdy nie mam stażystów”. Zapytałam więc: „W jakim dziale pracujesz?”. Odpowiedział: „W sporcie”. A ja: „Och, uwielbiam sport”. Wtedy zapytał: „Chcesz mi pomóc?”. Odpowiedziałam: „Jasne”. Na szczęście wziął mnie pod swoje skrzydła. Nigdy nie wróciłam do stanowiska w newsroomie, nie musiałam już słuchać policyjnych skanerów i pracowałam z nim do końca roku. Zawsze kochałam sport, a wcześniej byłam też zawodniczką cheerleadingu.

Zawsze byłam więc przyzwyczajona do przebywania na boisku. Po prostu zakochałam się w pracy przed kamerą i za kamerą, montowałam materiały do wieczornych wiadomości i naprawdę pokochałam wszystko, co wiązało się z relacjonowaniem sportu i pisaniem scenariuszy. To był mój pierwszy kontakt z przeprowadzaniem wywiadów. Moją ulubioną osobą, z którą przeprowadziłam wywiad, był Rodney Harrison z New England Patriots, choć podczas studiów bardzo mnie przerażał.

Stałam obok niego z mikrofonem i fotografem, a on patrzył na mnie z góry i pytał: „Masz jakieś pytania?”. Ja tylko kręciłam głową i odpowiadałam: „Nie dzisiaj”. Robiłam tak przez około dwa i pół miesiąca, aż pewnego dnia zebrałam się na odwagę i wymyśliłam naprawdę dobre pytanie.

Nie pytaj mnie, jakie ono było, bo minęło ponad 20 lat. W końcu jednak je zadałam, a kiedy odpowiedział, powiedział: „Dzięki za pytanie”. Dodał: „Wiedziałem, że to tylko kwestia czasu”. Wszystko poszło dobrze. Nie był tak straszny, jak myślałam, ale zdecydowanie Rodney Harrison był moim ulubionym zawodowym sportowcem, z którym kiedykolwiek przeprowadziłam wywiad.

To było tylko jedno pytanie, ale czuję, że zostawiłam najlepsze na koniec. Zdobycie pracy w dziennikarstwie sportowym było naprawdę trudne. To trochę jak zostanie aktorem. Ludzie mówią: „Powinnaś znaleźć agenta i wysłać wszystkim swoje nagranie”. Po wysłaniu miliona taśm dostałam kilka zaproszeń na rozmowy.

Wtedy trafiłam już na rekrutację kadry kierowniczej, a umiejętności, które zdobyłam, okazały się możliwe do wykorzystania w innej branży. Zamiast przeprowadzać wywiady ze sportowcami, rozmawiałam z kandydatami. Zanim się obejrzałam, doprowadziło mnie to do pierwszej korporacyjnej pracy w HR-ze i już nigdy nie oglądałam się za siebie. I oto jestem.

David Rice: Świetna historia. Zawsze lubię słuchać o zmianach ścieżki zawodowej.

Przejdźmy od razu do tematu. Patrzyłem na najnowszy raport ADP Pay Insights, opublikowany w listopadzie, i wydał mi się bardzo interesujący. Dużo słyszeliśmy o tym, że podwyżki są coraz mniejsze, ale zgodnie z tymi danymi wzrost wynagrodzeń zwiększył się w przypadku osób, które pozostają na swoich stanowiskach.

Czy twoim zdaniem możemy obserwować trend polegający na tym, że wyżej cenimy ludzi, którzy zostają w firmach?

Ashley Avanzato: Nie wiem, czy będzie to trend, który utrzyma się w przyszłości. Nie chcę spekulować na podstawie danych. Mogę powiedzieć jedną rzecz: raport pokazuje, że od 2020 roku, kiedy wiele osób odchodziło w bardzo niepewnych czasach, większa liczba pracowników pozostaje w firmach. Zwykle gdy więcej osób zostaje, obserwujemy większą produktywność. Myślę, że nikt tego nie ignoruje. Jeden z moich bardzo doświadczonych klientów żartuje, że w pierwszym roku próbujesz znaleźć stołówkę i łazienki.

W drugim roku naprawdę uczysz się, co robisz, a w trzecim zaczynasz faktycznie wnosić wartość i wykazywać większą produktywność. Wszystko to prowadzi do wniosku, że jeśli ludzie dłużej pozostają na swoich stanowiskach, stają się bardziej produktywni. To z kolei może sprzyjać awansom, potencjalnym przejściom do innych ról i uzyskiwaniu podwyżek lub innego rodzaju korekt wynagrodzenia.

Myślę więc, że dane prawdopodobnie potwierdzają, iż ponieważ ludzie otrzymują możliwości rozwoju wewnątrz firm, osoby pozostające na stanowiskach mogą uzyskać nieco większy wzrost wynagrodzeń. Nie mogę jednak spekulować na temat przyszłych trendów ani tego, co będą oznaczać w przyszłości.

David Rice: Przez ostatnie cztery czy pięć lat zmiana pracy była, ogólnie rzecz biorąc, bardzo częsta. Średni staż na większości stanowisk wynosił około dwóch lat, a teraz obserwujemy nieco mniejszą rotację i więcej osób pozostaje na swoich miejscach. To oczywiście wydaje się świetną szansą na poprawę utrzymania pracowników. Jestem więc ciekaw, jak widzisz zmiany w podejściu firm do retencji oraz nagradzania osób, które inwestują w dłuższy staż w organizacji?

Ashley Avanzato: Wraca to do jednej z rzeczy, o których wspomniałam: jeśli ludzie zostają dłużej, mamy nadzieję uzyskać od nich większą produktywność. Skoro pozostają w firmach i na swoich stanowiskach, powinni lepiej rozumieć, jak działają poszczególne procesy, i wykonywać pracę sprawniej.

Podstawowa wartość dłuższego pozostawania w roli powinna więc oznaczać wzrost produktywności. Poza tym, z perspektywy zaangażowania, pracodawcy i firmy muszą zadbać o to, aby ludzie nie popadali w stagnację. Chociaż rotacja spadła i na rynku nie ma już tak wielu zmian, organizacje powinny podejmować działania, które pozwolą pracownikom nadal odczuwać głód rozwoju i stawiać przed nimi wyzwania, szczególnie w dzisiejszym świecie pracy, w którym zmiana jest nieunikniona.

Jednym z obszarów, na których pracodawcy powinni się koncentrować, jest dzielenie się wiedzą. Może ono przybierać różne formy. Dział HR może pomóc w przekazywaniu wiedzy instytucjonalnej pomiędzy różnymi liniami biznesowymi. Można także tworzyć możliwości wymiany stanowisk.

Można znaleźć dwie osoby o podobnych kwalifikacjach, które od dawna pracują w swoich rolach, i uznać, że warto powiedzieć: „Ty pasujesz tutaj, a ty tam”. Taka przemyślana wymiana talentów może dać pracownikom świeże spojrzenie na firmę i nową perspektywę dotyczącą wykonywanej pracy.

Uważam też, że świetnym rozwiązaniem są programy mentoringowe. Wiele osób chce rozmawiać z bardziej doświadczonymi pracownikami lub z ludźmi, którzy przemieszczali się po organizacji, aby dowiedzieć się, jak myślą o swojej karierze. Co powinienem brać pod uwagę? Pracuję na stanowisku od określonej liczby lat i skupiam się na konkretnym obszarze. Jak udało ci się zmienić rolę? Co było dla ciebie ważne? O czym jeszcze nie myślę?

Tego typu programy stają się bardzo ważne dla organizacji, które chcą zatrzymać talenty i sprawić, aby nadal się rozwijały. Firmy powinny również pomyśleć o tym, co mogą zrobić, gdy ograniczenia zasobów lub obawy powstrzymują ludzi przed zmianą. Być może pracownicy nie są gotowi przejść do nowej roli, bo boją się, że nie poradzą sobie albo że nie jest to właściwy moment.

Warto wtedy tworzyć zadania rozwojowe lub projekty. W każdej organizacji jest mnóstwo pracy. Nie znam żadnej firmy, która mogłaby powiedzieć: „W tej chwili wszystko jest w porządku, nie mamy żadnych projektów i niczego więcej nie potrzebujemy”. Można więc pokazać ludziom, czym potencjalnie chcieliby się zajmować, przydzielając im zadania badawcze lub tworząc projekty, które dadzą im przedsmak tego, co mogliby robić w przyszłości.

Po pierwsze, zdobywają w ten sposób doświadczenie. Po drugie, zaczynają współpracować z różnymi interesariuszami i zyskują więcej ambasadorów — osób, które poznają ich pracę. Zanim się obejrzą, ktoś może powiedzieć: „To było naprawdę interesujące. Chcę spróbować pracy tam”. Wtedy pracownik może być rzeczywiście gotowy do zmiany roli, bo wcześniejsza praca okazała się ciekawa.

W ten sposób można tworzyć możliwości rozwoju, nawet po prostu dając ludziom możliwość poznania innych rodzajów pracy. Kolejną ważną kwestią jest rozwijanie umiejętności zamiast ciągłego kupowania nowych kompetencji. Firmy powinny bardzo uważnie określić swoje priorytety strategiczne. Jeśli mają strategiczną wizję, muszą zadać sobie pytanie, czy dysponują umiejętnościami potrzebnymi do jej realizacji.

Często zapisujemy strategię na papierze, ale nie zawsze dopasowujemy do niej kompetencji potrzebnych w przyszłości. Dlatego działy HR, stratedzy i liderzy firmy powinni usiąść razem i powiedzieć: „To bardzo dobra strategia. Wierzymy w naszą misję i wiemy, dokąd chcemy zmierzać. Ale czy naprawdę mamy umiejętności, które pozwolą nam tam dotrzeć?”. Jedynym sposobem jest wtedy rozwijanie talentów, które już posiada firma.

To także daje pracownikom świeżą perspektywę i pomaga zatrzymać ich na stanowiskach w obecnym środowisku. Technologia zmienia się każdego dnia i często nie jesteśmy w stanie przewidzieć, dokąd doprowadzą te zmiany. Nie brakuje firm, które potrzebują silnych ludzi zainteresowanych robieniem nowych rzeczy.

David Rice: Zdecydowanie. Istnieje ryzyko, że pracodawcy nie poradzą sobie z następnym etapem. Ludzie niekoniecznie odchodzą, ale co się stanie, jeśli trend cichego odchodzenia stanie się normą?

Jestem ciekaw, na jakich najważniejszych obszarach związanych z zaangażowaniem firmy powinny się skupić w tym roku. Jak powinny zmienić swoje podejście do zaangażowania? Czasami słyszę, że to „miękkie” pojęcie. Dyrektorzy generalni patrzą na nie z pewną rezerwą, jakby chodziło o rozpieszczanie ludzi albo skupianie się na rzeczach, które nie mają dużego wpływu na biznes. Na jakich celach HR powinien naprawdę się koncentrować?

Ashley Avanzato: Słyszałam to samo. Sami liderzy mówili mi: „Impreza z pizzą nie rozwiąże moich problemów z zaangażowaniem”.

Przypominam im jednak, że zaangażowanie to coś więcej niż pizza. Wspomnę o dwóch rzeczach. Można o nich przeczytać — nasza grupa badawcza ADP opublikowała artykuł o związku między zaufaniem a wysoko zmotywowanym i zaangażowanym zespołem.

Prowadziliśmy własne badania i powiedziałabym, że liderzy firm zbyt mało uwagi poświęcają dwóm obszarom: empatii oraz budowaniu zaufania. Mój przekaz dla firm brzmi: przestańcie rekrutować liderów wyłącznie ze względu na ich umiejętności wymienione w życiorysie, a zacznijcie zatrudniać ludzi, którzy potrafią przewodzić. Osoby, które budują silne zespoły, potrafią budować zaufanie, mają udokumentowane sukcesy w rozwijaniu zaangażowania i przygotowywaniu swoich pracowników do przechodzenia do większych i lepszych ról, to właśnie ludzie, których potrzebujecie w organizacji.

Każdy może wykonać zadanie. Możemy nauczyć ludzi wykonywania zadań, ale znacznie trudniej jest nauczyć kogoś bycia empatycznym liderem oraz budowania i rozwijania zaufania. Jedna ze statystyk w opublikowanym artykule badawczym ADP mówi, że pracownicy ufający swoim kolegom z zespołu są 16 razy bardziej skłonni do bycia silnie zmotywowanymi i zaangażowanymi niż ci, którzy im nie ufają. Pracownicy ufający swoim menedżerom lub przełożonym są 26 razy bardziej skłonni do odczuwania motywacji.

Zaufanie do starszych liderów było jeszcze wyższe — 41 razy. Pokazuje to, że jeśli jesteście transparentni i empatyczni, dzielicie się misją, wartościami i strategiami organizacji, schodzicie na poziom pracowników pierwszej linii, troszczycie się o nich i tworzycie poczucie, że są doceniani, zauważani, słyszani i przynależą do organizacji, pracownicy poczują, że mają swoje miejsce.

Uważam więc, że zaangażowanie opiera się na tych dwóch rzeczach: empatii oraz budowaniu silnego zaufania w organizacji i przekazywaniu ludziom informacji, których potrzebują. Zatrudniamy przecież dorosłych ludzi, którzy mają dobrze wykonywać swoją pracę. Organizacje powinny ich tak traktować i nadal komunikować w odpowiedzialny, transparentny sposób swoją strategię, a także regularnie kontaktować się z pracownikami, aby budować zaufanie.

Ostatecznie właśnie stąd bierze się zaangażowanie. Nie z imprez z pizzą, choć czasami i one pomagają, ale z tego, jak czujesz się jako członek zespołu, jak postrzegasz swoich liderów, kolegów i kadrę kierowniczą oraz czy odczuwasz przynależność, bo wiesz, że jesteś ceniony, zauważany i słyszany.

David Rice: Dla osób, które zostają i inwestują w długoterminową perspektywę, obecne środowisko pracy może być wyczerpujące. Mamy zwolnienia w różnych branżach, ludzie martwią się o gospodarkę, emerytury i inwestycje.

Umiejętności muszą się zmieniać, role się zmieniają. To wydaje się przepisem na wypalenie zawodowe. Jakie są najważniejsze elementy utrzymania produktywności w nadchodzącym roku w organizacjach i branżach, szczególnie tych niestabilnych, w których — jak wspomniałaś — zmiana jest stała?

Co jest najważniejsze dla takich osób?

Ashley Avanzato: Po pierwsze, mam ogromny szacunek dla tych organizacji. Pracowałam w niektórych z nich i powiedzmy wprost: to nie jest łatwe. Wymaga dużej odporności — zarówno po stronie pracodawcy, pracownika, jak i człowieka.

Wszyscy wracamy wieczorem do domu. Wszyscy jesteśmy przede wszystkim ludźmi. Bycie częścią organizacji przechodzącej przez takie zmiany wymaga więc dużej odporności. Ostatecznie jednak zmiana jest nieunikniona. W jednej chwili możesz znajdować się w bardzo dobrej sytuacji i pracować w świetnej firmie, a potem coś się zmienia.

Nosząc oczywiście mój kapelusz HR-owy, powiedziałabym, że firmy muszą mieć dobry plan zarządzania zmianą. Powinny być transparentne w kwestii swojej wizji strategicznej i kierunku, w którym zmierza organizacja. Właśnie to buduje zaufanie.

Ludzie mogą poprzeć misję i zaakceptować zmianę, jeśli firma w uczciwy sposób informuje o tym, co się dzieje. W ten sposób ponownie budujecie zaufanie. Trzeba też szukać sposobów na włączanie ludzi w realizację misji. Zmiana może nie zadziałać dla każdego, ale jeśli zaprosicie ludzi do udziału w misji, zamiast wzbudzać w nich strach przed staniem się jej ofiarą, również im pomożecie.

Ludzie często boją się, wypalają i czują niepokój wobec nieznanego, ponieważ nie wiedzą, czego nie wiedzą. Dlatego transparentność i komunikacja stają się niezwykle ważne, gdy firma przechodzi przez okres niestabilności, zmian rynkowych, problemów gospodarczych czy jakiejkolwiek innej dużej transformacji.

Wracamy więc do dobrej komunikacji dotyczącej zarządzania zmianą. Wspominałam też wcześniej o tym, jak można angażować ludzi i utrzymywać ich motywację — na przykład poprzez zadania rozwojowe. Zmiana wiąże się z dużą ilością pracy. Gdzie można włączyć ludzi w realizację tej misji? Gdzie można stworzyć zadania lub projekty, w ramach których pracownicy będą mogli uczestniczyć w tej podróży?

Poproście ich o pomoc. To utrzyma ich motywację, a jednocześnie da im elastyczność potrzebną do rozwoju i udziału w czymś znaczącym. Dzięki temu staną się częścią misji. To proste sposoby angażowania ludzi. Nie są przełomowe, ale zabawne jest to, że kiedy przechodzimy przez trudne zmiany, często się wycofujemy i przestajemy przekazywać informacje.

Czasami myślimy, że w ten sposób chronimy samych siebie, ale w rzeczywistości sobie szkodzimy. Uważam, że najlepszym rozwiązaniem dla firm i organizacji HR jest przekazywanie większej ilości informacji i pozwalanie ludziom decydować, co z nimi zrobią. Ludzie podejmą właściwe decyzje dla siebie, jeśli tylko będą mieli informacje na wyciągnięcie ręki.

David Rice: Cieszę się, że wspomniałaś o zaufaniu, bo to temat, o którym ciągle słyszymy, szczególnie w ostatnim roku. Zwolnienia i sztuczna inteligencja budzą w wielu osobach strach.

Kiedy liderzy nie mówią jasno, jaki mają plan, pozostawiają wiele miejsca na domysły, a to niszczy zaufanie. Podczas naszych wydarzeń wciąż jesteśmy pytani o zaufanie i o to, jak odbudować je po dużych zmianach. To, co mówisz, bardzo dobrze współgra z tym, co słyszymy.

Jak wspomnieliśmy, wiele sprowadza się do rozwoju i pomagania ludziom w znajdowaniu możliwości oraz zasobów do doskonalenia się. Jednym z najlepszych zasobów jest dzielenie się wiedzą między pracownikami.

Gdzie twoim zdaniem organizacje nie radzą sobie z tworzeniem mechanizmów i systemów ułatwiających wymianę wiedzy? Co w 2025 roku powinno być standardem, choć dziś nie jest standardem w miejscach pracy?

Ashley Avanzato: Nie wiem, czy mam złoty środek albo uniwersalną odpowiedź dla każdej firmy, ponieważ organizacje różnią się wielkością. Z pewnością każda ma własne podejście. Jestem jednak zwolenniczką powrotu do podstaw.

Mogę opowiedzieć o rzeczach, które widziałam w praktyce i które są łatwe do wdrożenia. Po pierwsze, jeśli liderzy nie przekazują dalej komunikatów — gdy dyrektor generalny, komitet wykonawczy lub partnerzy biznesowi HR proszą o dalsze przekazanie informacji — po prostu stosujmy się do instrukcji. Przekazujmy komunikaty dalej. To pomaga.

Mówiąc poważnie, widziałam, że naprawdę dobrze działają spotkania ogólnofirmowe. Nie jest przesadą myślenie, że warto gromadzić ludzi i rozmawiać o strategicznych komunikatach, nowych osiągnięciach oraz zmianach priorytetów. Trzeba dzielić się informacjami.

Ludzie chcą słyszeć więcej. Musimy rozpowszechniać informacje, a bardzo szerokim sposobem na to są globalne spotkania ogólnofirmowe. Wydaje się to proste, ale zaskoczyłoby cię, jak wiele organizacji ich nie organizuje. A potem jest jeszcze kolejny poziom. Na poziomie makro globalne spotkanie ogólnofirmowe obejmuje całą organizację.

Następnie mamy różne jednostki biznesowe i funkcje. One również powinny organizować własne spotkania. Jak przekazują informacje w swoich grupach? Spotkania ogólnofirmowe to świetny sposób na przekazywanie strategicznych komunikatów i rozmowę o obszarach działalności — zarówno wewnątrz danej jednostki, jak i o jej relacjach z resztą firmy.

Jak wspominałam wcześniej, ważne są również programy mentoringowe, w których pracownicy mogą szukać wskazówek u ekspertów posiadających wiedzę instytucjonalną. Mogą dowiedzieć się, jak rozwijali kariery i gdzie mogą nawiązywać kontakty. Networking pomaga wszystkim myśleć o tym, dokąd mogą dojść, a także skąd przyszli.

Czyjaś droga sprzed dziesięciu lat może być kolejnym etapem dla kogoś innego. Łączenie ludzi i tworzenie okazji do kontaktu to świetny sposób na dzielenie się wiedzą. Z punktu widzenia mechanizmów przekazywania większej ilości informacji organizacjom jest to bardzo skuteczne.

I szczerze mówiąc, jako partnerka HR uważam, że w przypadku dzielenia się wiedzą liderzy muszą przestać sami sobie przeszkadzać. Już tłumaczę, co mam na myśli. Liderzy muszą czasami zrozumieć, że talent nie należy do nich, ich działu ani ich jednostki organizacyjnej. To talent całej firmy.

Celem każdego lidera powinno być zatrzymanie tych talentów wewnątrz organizacji i niedopuszczenie, aby przejęła je konkurencja. Powinni więc wspierać talenty, rozwijać je, troszczyć się o nie, kształcić je, a następnie udostępniać je reszcie organizacji.

To najlepszy sposób dzielenia się wiedzą. Lider może wtedy powiedzieć: „Zatrudniłem tę osobę, rozwijałem jej talent i pomogłem jej dojść do miejsca, w którym chciała się znaleźć na swojej ścieżce kariery. Teraz dzieli się całym swoim doświadczeniem z nowym obszarem”.

Roślina może rosnąć tylko przy odpowiedniej ilości światła, składników odżywczych, gleby i wody. Czasami trzeba ją fizycznie podnieść i przenieść w inne miejsce, aby mogła rozkwitnąć w nowym środowisku. Organizacje powinny więc rozwijać talenty, przyspieszać ich rozwój, a następnie przenosić je do innych obszarów działalności, aby dzieliły się wiedzą.

Nie należy zatrzymywać talentów przy sobie. Trzeba pozwolić im przechodzić do większych i lepszych rzeczy. Moją największą prośbą do każdej firmy w 2025 roku byłoby dalsze rotowanie i rozwijanie talentów.

David Rice: Świetnie. Ta rozmowa była bardzo pomocna. Zawsze lubię rozmawiać o takich rzeczach. Dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Zanim skończymy, musimy zrobić jeszcze dwie rzeczy. Po pierwsze, chcę dać ci możliwość opowiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o działaniach ADP.

Ashley Avanzato: Jestem na LinkedIn, więc jeśli ktoś chce mnie znaleźć, wystarczy wyszukać Ashley Avanzato. Chciałabym jednak wspomnieć o jeszcze jednej rzeczy. Jeśli kogoś to interesuje, ADP właśnie opublikowało raport „Trendy HR na 2025 rok”. To świetny raport, który pomaga pracodawcom poruszać się po zmieniających się priorytetach w świecie biznesu.

Obejmuje między innymi sposoby wdrażania zmian i budowania umiejętności pracowników. Zachęcam więc wszystkich do zapoznania się z nim.

David Rice: Świetnie. Druga rzecz to nasza mała tradycja, którą rozpoczęliśmy w podcaście: gość może zadać mi pytanie. Oddaję ci głos. Możesz zapytać mnie o cokolwiek — o temat rozmowy albo o dowolną inną rzecz. Nie musi to być pytanie związane z pracą.

Ashley Avanzato: David, w duchu świąt: jaki jest twój ulubiony świąteczny koktajl?

David Rice: Na Święto Dziękczynienia zrobiłem koktajl o nazwie jesienny jabłkowy spritz i był pyszny.

Składał się z dwóch uncji cydru jabłkowego, jednej uncji Aperolu, dwóch uncji prosecco, odrobiny cynamonu, plasterka jabłka i odrobiny wody sodowej. Był naprawdę pyszny. Podałem go podczas Święta Dziękczynienia i wszystkim smakował.

Ashley Avanzato: Będę musiała spróbować go w Wigilię. Być może stanie się moim nowym świątecznym koktajlem, ponieważ w tym roku organizuję Wigilię u siebie w domu. Brzmi pysznie.

David Rice: Tak, był bardzo dobry. Znalazłem przepis na jednym z blogów, ale koktajl wyszedł naprawdę świetnie i byłem z niego zadowolony.

Dobrze, dziękuję za udział w dzisiejszym programie. Naprawdę doceniam, że poświęciłaś nam trochę czasu.

Ashley Avanzato: Bardzo dziękuję za zaproszenie. To była świetna zabawa i z przyjemnością wrócę w dowolnym momencie.

David Rice: Świetnie.

Dobrze, słuchacze — jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do naszego newslettera. Do usłyszenia następnym razem. Odwiedźcie muzeum, wybierzcie się do lokalnego zoo i nie pozwólcie, aby zimowa aura wpędziła was w przygnębienie.