Punkt widzenia imigranta na przywództwo włączające

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

David Rice: Kiedy myślimy o włączających miejscach pracy, myślimy o włączaniu osób o różnym pochodzeniu rasowym i etnicznym, o różnych zdolnościach i tożsamościach — niezależnie od tego, czy chodzi o płeć, religię, orientację seksualną, czy nawet takie doświadczenia jak rodzicielstwo. Jednak w obrębie tych grup istnieje jeszcze jedna grupa, która doświadcza wyjątkowej sytuacji — takiej, której często nie uwzględniamy w naszych działaniach na rzecz różnorodności, równości i włączenia ani w strategiach dotyczących kultury miejsca pracy.

Mam na myśli imigrantów w miejscu pracy. Imigranci odgrywają ważną rolę we współczesnym krajobrazie biznesowym, ponieważ poszukiwanie wykwalifikowanych pracowników wykracza poza granice państw, regionów i stref czasowych. Nadal będą odgrywać dużą rolę również w miejscach pracy. Szczególnie w Kanadzie oczekuje się, że liczba pracowników-imigrantów gwałtownie wzrośnie w nadchodzących latach, aby pomóc krajowi zaspokoić potrzeby rynku pracy i stworzyć nowe możliwości rozwoju dla przedsiębiorstw.

Ale co znajdują pracownicy przybywający z innych krajów — wykwalifikowani lub nie? W wielu przypadkach trafiają do miejsca pracy, które nie jest gotowe uwzględnić ich w swoich działaniach na rzecz włączenia. Chcieliśmy wiedzieć: jak wygląda doświadczenie imigrantów przybywających do Kanady w celach zawodowych? I co można zrobić, aby je poprawić, tak by każdy mógł naprawdę wnosić do pracy swoją autentyczną osobowość i skutecznie osiągać sukces?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Ayo Owodunni. Jest autorem nowej książki „Inclusive Leadership - The Immigrant View”. Przyjrzymy się doświadczeniom wielu imigrantów dołączających do nowych firm oraz temu, jak miejsca pracy mogą tworzyć bardziej włączające środowisko, aby pomóc tym osobom odnieść sukces.

Ayo, witaj!

Ayo Owodunni: Miło tu być, David. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Na początek powinniśmy chyba trochę porozmawiać o książce. Co zainspirowało cię do jej napisania i jak masz nadzieję, że wpłynie ona na sposób myślenia ludzi o tym, jak włączenie obejmuje również pracowników-imigrantów?

Ayo Owodunni: Zaczęło się od frustracji. Tak najlepiej można to ująć. Rozmawiałem z osobą, która była dyrektorem operacyjnym firmy budowlanej w Katarze, a obecnie jeździ jako kierowca Ubera tutaj, w Kanadzie. Jedynym powodem, dla którego przeprowadziła się do Kanady, było to, że jej dzieci chciały studiować tutaj, a ona chciała być blisko nich.

Pomyślałem więc: „Katar stracił talenty?”. Kanada straciła talenty. Inna osoba była wcześniej dyrektorem ds. informatyki jednej z największych firm produkujących napoje na całym świecie. Odpowiadała nie tylko za jeden kraj, lecz za cały region, taki jak Afryka Zachodnia. Znalezienie pracy zajęło jej bardzo dużo czasu. Oto osoba z ogromnym doświadczeniem i wiedzą, która potrafiła dokonać niesamowitych rzeczy, szczególnie podczas pandemii. Mogłaby w tamtym czasie odwrócić sytuację sprzedażową, a mimo to nie mogła znaleźć pracy tutaj, w Kanadzie.

To kompletnie zmieniło moje myślenie o tym, jak osoby posiadające tak wielki talent, które przeszły rygorystyczny proces, aby dostać się do kraju — wszystkie te wysokie standardy — są ostatecznie uznawane za niewystarczająco dobre dla naszych organizacji albo, jeśli już do nich trafiają, nie są właściwie zarządzane.

Nie uwalniamy potencjału, który te osoby wnoszą do organizacji. To właśnie frustracja skłoniła mnie, jak to się mówi, do przełożenia myśli na papier i podjęcia próby stania się głosem tych osób.

David Rice: Sam przeszedłeś przez dwa różne doświadczenia imigracyjne — raz w Stanach Zjednoczonych i raz w Kanadzie. Opowiedz mi trochę o wyzwaniach związanych z każdym z nich. Ciekawi mnie, jakie podobieństwa i różnice dostrzegasz jako osoba, która tego doświadczyła.

Ayo Owodunni: To bardzo interesujące. Powiedziałbym, że doświadczenie imigracyjne w Stanach Zjednoczonych jest trudniejsze. Trudniej jest dostać się do USA i cały proces trwa tam znacznie dłużej. W porównaniu z tym Kanada jest relatywnie łatwiejsza.

Łatwiej się tam dostać niż do USA. Jednak zauważyłem, że kiedy już znalazło się w systemie amerykańskim, znalezienie pracy i wejście do tego systemu było znacznie łatwiejsze. W Kanadzie, z mojego doświadczenia i doświadczeń wielu innych osób, było o wiele trudniej. Nigdy nie usłyszałem, żeby ktoś zapytał mnie: „Czy masz doświadczenie zawodowe w USA?”.

Tutaj, w Kanadzie, słyszy się za to w kółko: „Czy masz kanadyjskie doświadczenie?”. Zawsze odpowiadam: jak mam zdobyć kanadyjskie doświadczenie, skoro nie mogę pracować? To nie ma sensu. No naprawdę.

Mam też wrażenie, że ludzie w Stanach Zjednoczonych są — i generalizuję, bo nie wszyscy tacy są — bardziej bezpośredni. Szybciej przechodzą do sedna.

Wiesz, jeśli ktoś cię nie lubi, szybciej się o tym dowiesz. W Kanadzie trudno to stwierdzić. Prowadzimy szkolenia dla imigrantów i jest pewne zdanie, któremu poświęcamy sporo czasu: Kanadyjczycy są przyjaźni, ale nie są twoimi przyjaciółmi. Ludzie zawsze są zaskoczeni i pytają, co to znaczy. To, że ktoś podał ci swój numer telefonu, nie oznacza, że chce, żebyś do niego dzwonił.

Jeśli zadzwonisz więcej niż raz po godzinie 17, prawdopodobnie — oczywiście w typowo kanadyjskim stylu, wszystko będzie owinięte w uprzejmość — usłyszysz coś w rodzaju: „Och, tak, tak. Dlaczego akurat do mnie dzwonisz? Wiesz, już drugi raz”. Ta osoba powie to tak przyjaźnie, że możesz nie pomyśleć o tym nic szczególnego. Czasami więc jako imigranci nie odbieramy właściwego komunikatu, ponieważ pochodzimy z kultur — i znowu generalizuję — w których komunikaty są mocniejsze i bardzo bezpośrednie.

Jeśli śmierdzisz, twój szef powie ci w Nigerii, że śmierdzisz. Jeśli jesteś samolubny, twój szef powie, że jesteś samolubny. W Kanadzie powiedzą: „Musisz być bardziej bezinteresowny”. Możesz więc wyjść z takiej rozmowy i pomyśleć: „Och, dobrze. Muszę być bardziej bezinteresowny”. Ale tak naprawdę ta osoba mówi, że jesteś samolubny.

Mówię o tym, żeby zachęcić szczególnie tych słuchaczy, którzy pracują z imigrantami: trzeba być nieco bardziej bezpośrednim. Możecie mówić coś, co wydaje wam się dla nas całkowicie jasne. Możemy jednak posługiwać się tym samym językiem angielskim, ale odmiany języka, którymi się posługujemy, mogą być zupełnie różne.

David Rice: Różnice dialektów i zachowań mogą wiele zmienić. Wspomniałeś na początku o frustracji związanej z osobą z dużej firmy produkującej napoje, która nie mogła znaleźć pracy. Ludzie tracą dostęp do talentów. Słyszałem, jak mówiłeś, że imigranci często muszą umniejszać swoje doświadczenie lub wiedzę, aby zostać zaakceptowani w miejscu pracy.

To trochę tak, jakby utalentowane osoby były poskramiane. Jak myślisz, jaka jest największa przeszkoda w zmianie tego stanu rzeczy i jaki wpływ ma to na daną osobę — nie tylko na sposób, w jaki postrzega samą siebie, lecz także na decyzję o przyjeździe do tego kraju?

Ayo Owodunni: Miałem sytuację, w której jeden z moich szefów dosłownie powiedział do mnie: „Co sprawia, że myślisz, że nie wiemy, co tutaj robimy?”.

Odpowiedziałem: „Jestem zdezorientowany. Nigdy nie powiedziałem, że nie wiecie, co tutaj robicie. Poprosiliście mnie jednak, żebym opracował strategię, dzięki której zwiększymy nasze przychody z pewnego poziomu do innego poziomu. Tworzę więc strategię i przedstawiam ją wam. A potem, z frustracji, kierujesz do mnie takie stwierdzenie”.

Nie wiem, dlaczego tak się dzieje. Myślę jednak, że to okazja do autorefleksji. Czy postrzegamy takie osoby jako zagrożenie? Czy czujemy się przez nie onieśmieleni? Z jednej strony nie wiem, co mam ludziom powiedzieć. Chciałbym powiedzieć: tracicie potencjał, kiedy powstrzymujecie te osoby. Jeśli mam w swoim dziale kogoś niezwykle mądrego, to owszem, podejmuję ostateczną decyzję, ale chcę poznać wszystkie jego pomysły i przemyślenia. Z czego rezygnujemy, co mogłoby zwiększyć udział w rynku, przychody, rentowność czy cokolwiek innego?

Co możemy zrobić, aby uzyskać przewagę konkurencyjną? Potrzebuję tego. Zdarza się jednak, że musimy rozmawiać z imigrantami i doradzać im, aby się ograniczali, uspokoili i nie wykładali wszystkich kart na stół, ponieważ mogą onieśmielać innych. To może powstrzymać ich przed zatrudnieniem albo sprawić, że będą postrzegani jako irytujący.

Wiele razy byłem dla swoich szefów i współpracowników właśnie tą irytującą osobą. Najlepsza rada, jaką mogę dać, brzmi: spójrzcie na potencjał, który macie. Tak, dana osoba może potrzebować szkolenia, może mieć pewne braki, ale patrzcie na to, co wnosi do organizacji. Wtedy macie znacznie więcej możliwości wyboru.

Nie postrzegajcie tego jako onieśmielającego. Nie myślcie: „Ta osoba nie pasuje do naszej kultury”. Myślcie raczej o tym, co może dodać do kultury, a nie tylko o dopasowaniu do kultury. Jeśli nie wykorzystacie tego talentu, na koniec dnia możecie wiele stracić.

David Rice: Wiele słyszymy dziś o sztucznej inteligencji i technologii w procesie rekrutacji oraz zarządzania talentami, a także o tym, że mogą one ograniczać uprzedzenia.

Z twojej perspektywy: czy naprawdę to pomagа, czy może wpływ technologii na uprzedzenia i przesądy, które są z natury ludzkie, jest trochę przesadzony, skoro ostatecznie decyzję podejmuje człowiek?

Ayo Owodunni: Uważam, że sztuczna inteligencja odzwierciedla swoich twórców i wszystko, co oni w niej umieszczą.

W Internecie krąży bardzo interesujący żart o czarnoskórym mężczyźnie, który próbował użyć jednej z tych łazienkowych suszarek do rąk, ale urządzenie się nie włączyło. Kiedy zrobiła to biała osoba, suszarka od razu zadziałała. To był żart zamieszczony w sieci. Nie sądzę, żeby chodziło w tym o rasizm czy coś podobnego.

Po prostu uważam, że technologia odzwierciedla osoby, które ją stworzyły. Jeśli wszyscy testerzy i wszyscy ludzie, którzy korzystali z wersji beta, reprezentują jedną rasę i kolor skóry, to w procesie uwzględnione zostanie wyłącznie myślenie tych osób. Zasiadam w zarządzie organizacji o nazwie Immigrant Networks.

Co tydzień spotykamy się z imigrantami, szkolimy ich, mentorujemy im i współpracujemy z nimi. W ubiegłym tygodniu rozmawialiśmy z nimi i nadal są osoby, które mają ogromne trudności z przejściem przez system śledzenia aplikacji, otrzymaniem telefonu w sprawie pracy i uzyskaniem możliwości zatrudnienia.

David, gdybym opowiedział tę historię, ludzie pomyśleliby, że przesadzam. Znam ją, ponieważ to mnie przypadła rola osoby rekrutującej, której to się przydarzyło. Na stanowisko w pewnej organizacji zgłosiły się 64 osoby. Jako osoba odpowiedzialna za rekrutację mogłem zobaczyć wszystkie życiorysy. Pomyślałem: „To interesujące”.

Miałem kandydatów ze stopniem doktora i wiele innych niezwykłych osób. Nie mogłem się doczekać spotkania z tymi, którzy przejdą do drugiej rundy — pierwszą oczywiście prowadzili rekruterzy. Kiedy aplikacje trafiły do mnie, wszystkie osiem osób, które przeszły dalej, miało blond włosy i było białych. Co więcej, jedna z tych osób nie miała żadnego doświadczenia w dziedzinie, której szukałem.

Osoby, których życiorysy widziałem i które miały doktorat w tej dziedzinie oraz wieloletnie doświadczenie, nie przeszły dalej. Co się stało? Jak do tego doszło? Nikt nie wiedział. Nikt nie wiedział, dopóki nie zaprotestowałem i nie poszedłem bezpośrednio do wiceprezesa ds. zasobów ludzkich w tej organizacji. A tak przy okazji, David, dwa miesiące później zostałem zwolniony z tej firmy, ale to już inna historia.

Kiedy zwróciłem na to uwagę i powiedziałem, że coś jest nie tak i musimy to naprawić, doszedłem do wniosku, że osoby tworzące naszą technologię i budujące te wszystkie systemy muszą zadbać o to, aby w ich zespołach znalazło się wiele osób z różnorodnych środowisk.

Mogą one wnosić do organizacji swoje przemyślenia, pomysły i kulturowe doświadczenia. Na przykład Nigeryjczyk może nie mieć dużego doświadczenia w wolontariacie w swoim kraju, ponieważ nie jest to częścią naszej kultury. Ta sama osoba może mieć jednak duże doświadczenie w przywództwie kościelnym i wolontariacie w ramach grupy religijnej.

Może nie wpisać tego do życiorysu, a osoba zarządzająca organizacją odrzuci ją, ponieważ jest „członkiem kościoła”. Kandydat może więc tego nie zamieścić. Następnie system śledzenia aplikacji odrzuca go i nie przyznaje punktów, ponieważ „nie ma doświadczenia w wolontariacie”, choć w rzeczywistości je ma.

Potrzebujecie osób z takich środowisk, które powiedzą: „Hej, powinniście spojrzeć na to z perspektywy tej grupy demograficznej”. Uważam, że technologia odzwierciedla swoich twórców, a w tej dziedzinie wciąż istnieje wiele problemów. Musimy zaangażować więcej osób, aby podejmować lepsze decyzje.

David Rice: Wspomniałeś wcześniej, że osoby, które wyemigrowały, mogą nie wykładać wszystkich kart na stół albo muszą zmienić pewne rzeczy. Jakich rad udzielasz osobom emigrującym do Kanady w sprawie szukania pracy? Co jest potrzebne, aby odnieść sukces w samym miejscu pracy?

Ayo Owodunni: Zwykle najpierw mówię: dostań się do środka. Najpierw się dostań, a potem wnieś swoje doświadczenie i to, co masz do zaoferowania. Prowadzimy sesję zatytułowaną „Pierwsze 90 dni”, podczas której należy nawiązać kontakt z szefem, zrozumieć cele i kluczowe wskaźniki efektywności swojego działu oraz własne cele. Trzeba zacząć poznawać innych ludzi w organizacji, zrozumieć łańcuch wartości w miejscu pracy i to, jak własna praca wpływa na innych. Należy również zadbać o pogłębienie i umocnienie relacji z szefem.

Bądźcie bardzo pokorni i mądrzy. Pokora jest niezwykle ważna, ponieważ nadmierna pewność siebie może zostać odebrana jako arogancja i na wiele sposobów niewłaściwie zinterpretowana. Bądźcie otwarci i gotowi słuchać. Uważnie przyjmujcie informacje zwrotne, pamiętając o komentarzu dotyczącym bezinteresowności. Możecie odejść z rozmowy w dobrym nastroju, myśląc: „Powiedzieli, że powinienem być bardziej bezinteresowny, więc dobrze sobie radzę. Muszę tylko postarać się bardziej”.

Nie. To nie oznacza. To znaczy, że jesteście samolubni. Mogło to zostać zapisane i udokumentowane. Po dwóch kolejnych rozmowach tego typu możecie stracić pracę. Traktujcie to poważnie, ponieważ fakt, że ktoś nie jest bezpośredni, nie oznacza, że sprawa nie jest poważna i ważna.

O tym rozmawiamy z nowymi imigrantami przybywającymi do kraju. Znajdźcie sobie coacha. Znajdźcie coacha i mentora, który pomoże wam poruszać się w kanadyjskim kontekście kulturowym. W większości przypadków najważniejszym problemem, z którym imigranci mierzą się w miejscu pracy, może nie być sama wykonywana praca.

Chodzi raczej o zrozumienie kultury, niezależnie od tego, czy jest to kultura miejsca pracy, czy kanadyjski kontekst kulturowy, a także o zrozumienie ludzi, z którymi pracują. To zwykle najtrudniejsze elementy, do których muszą się przystosować.

David Rice: Imigranci są ważną częścią biznesu i nadal będą nią w przyszłości. Słyszałem, jak dzieliłeś się statystykami dotyczącymi przyszłości imigracji, szczególnie w Kanadzie. Podczas jednej z konferencji, którą oglądałem online, padło pytanie: „Czy jesteście gotowi na tę przyszłość?”. Jaka jest najczęstsza odpowiedź, kiedy zadajesz to pytanie, i czy odpowiada ona rzeczywistości?

Ayo Owodunni: Nie sądzę, żeby ludzie byli gotowi. Myślę, że uprzejmie mówimy, że jesteśmy, ale organizacje — a kiedy mówię o organizacjach, mam na myśli ich liderów — nie są gotowe. Nie dostrzegamy znaczenia tej kwestii. Dziś rano albo wczoraj rano słuchałem radia, David, i ludzie dzwonili, narzekając na imigrantów.

Używali określenia „ci ludzie”. Pomyślałem: „O mój Boże, jestem radnym w mieście Kitchener”. Ludzie uważają mnie i kilka innych osób, które wyglądają lub brzmią podobnie do mnie, za „tych ludzi”. Doceniam prowadzącego audycję, ponieważ wysłuchał tych osób, a następnie zaprotestował i powiedział: „Mam nadzieję, że wiecie, iż w kraju nie mamy wystarczającej liczby ludzi, aby utrzymać naszą gospodarkę”.

„Mam nadzieję, że wiecie, iż firmy — a właściwie całe branże — będą powoli upadać, ponieważ nie mogą znaleźć wystarczającej liczby pracowników. Mam nadzieję, że wiecie, iż kiedy przejdziemy na emeryturę, świadczenia wypłacane przez rząd nie są finansowane z pieniędzy odłożonych przez rząd. Od dziesięcioleci korzysta się z bieżących wpływów”.

Nowe pokolenie pracowników musi więc płacić podatki, które w przyszłości pokryją nasze emerytury. Dlatego liczba 500 tysięcy, o której właśnie usłyszałem, prawdopodobnie będzie z czasem zwiększana. Rząd wie, że mamy poważną sytuację i potencjalny długoterminowy kryzys gospodarczy.

Nie sądzę jednak, żeby rząd dobrze komunikował, że sytuacja jest naprawdę trudna i że potrzebujemy tych ludzi tutaj już teraz. Im lepiej wszyscy to zrozumiemy, tym łatwiej będzie nam powiedzieć: „Dobrze, jak możemy współpracować?”. Nie twierdzę, że nie należy zajmować się problemami.

Istnieją problemy, którymi trzeba się zająć. Nie mamy wystarczającej liczby mieszkań. Z tego powodu, w miarę jak przybywa ludzi, ceny mieszkań rosną. Ludzie martwią się o własne dzieci, o to, czy będą miały gdzie mieszkać. Mówimy: sprowadzamy ludzi, ale nie mamy wystarczającej liczby mieszkań.

To jednak nie jest problem imigrantów. Od dawna jest to problem rządu. Rząd przestał budować przystępne cenowo mieszkania już w latach 90. Teraz jesteśmy 30–40 lat do tyłu w wielu takich kwestiach. Nazywamy deweloperów demonami, nie lubimy ich, ale to oni budują, podczas gdy rząd niekoniecznie to robi.

Trzeba również pozwolić im budować. Mówię o tym dlatego, że jako kraj musimy prowadzić lepsze rozmowy na poziomie makro, a jako organizacje — na poziomie mikro. Nie wiem, czy opowiadałem ci tę historię. Mój przyjaciel, który obecnie jest właścicielem firmy z branży technologii finansowych finansowanej przez Google, kilka lat temu był gotowy opuścić kraj.

Co się stało? Po kilku miesiącach albo latach wręczył szefowi wypowiedzenie. Kiedy szef zapytał, co się stało, odpowiedział: „Mam dość jedzenia puree ziemniaczanego. To wszystko, co tutaj jem. Chcę jeść lokalne afrykańskie jedzenie, a nie ma go tutaj”.

„Wracam do domu. Tęsknię za rodziną. Tęsknię za domem. Dopada mnie depresja. Nie mogę nawet znaleźć własnego jedzenia”. Wybacz, jeśli jesteś wielkim fanem puree ziemniaczanego, David. Ta osoba miała jednak dość puree ziemniaczanego i sosu. Chciała czegoś innego. Szef się uśmiechnął, przedstawił ją Afrykańczykowi z innego działu, którego wcześniej nie znała.

Ta osoba otworzyła przed nią zupełnie nowy świat afrykańskich sklepów i restauracji. Połączyła ją z afrykańską społecznością. Nagle mój przyjaciel pomyślał: „O mój Boże, nie wiedziałem, że to wszystko istnieje”. Wycofał wypowiedzenie, znów był szczęśliwy w firmie i kraju, a jego zaangażowanie wzrosło.

Obecnie jest właścicielem firmy z branży technologii finansowych, która świetnie prosperuje. Tworzy dużą wartość w kraju i zatrudnia pracowników. Moje pytanie brzmi: jako kraj niemal straciliśmy ten wielki talent tylko dlatego, że menedżer nigdy nie zadał prostego pytania: „Jak mogę ci lepiej pomóc? Pozwól, że dowiem się o tobie trochę więcej”.

„Co lubisz jeść? Oto puree ziemniaczane. Widzę, że go nie lubisz. Co chciałbyś zjeść? Zróbmy razem wyszukiwanie w Google”. Taki dodatkowy poziom troski, który pomaga komuś lepiej zintegrować się ze społeczeństwem, może przynieść organizacji i krajowi ogromne korzyści. Wszyscy musimy lepiej pomagać ludziom w ten sposób.

David Rice: Czasami najmniejsza interakcja, najdrobniejszy gest mogą zmienić cały dzień albo dalszy kierunek życia. Nigdy nie wiadomo, prawda?

Zastanawiam się więc, ponieważ rozmawialiśmy o przywództwie: jakich rad udzielasz liderom, aby tworzyli kultury, w których maksymalnie wykorzystuje się talenty sprowadzane do organizacji i buduje środowisko, w którym te osoby czują, że mogą wywierać wpływ?

Ayo Owodunni: Po pierwsze, kupcie książkę. Kupcie ją wszystkim liderom, aby lepiej zrozumieli, przez co przechodzą ludzie w waszych organizacjach. Przeprowadzałem audyty w organizacjach i słyszałem, że 97% pracujących tam osób jest niezwykle zadowolonych. Wynik NPS jest bardzo wysoki. Kiedy jednak zaczyna się analizować zmarginalizowane społeczności, okazuje się, że wynik NPS znacząco spada. Widać, że ludzie nie są szczęśliwi, mają obawy i napotykają problemy.

Musimy być gotowi na te rozmowy. Po drugie, musimy zadawać sobie pytania o to, jakie bariery nieświadomie tworzymy w naszych organizacjach i czy mogą one powstrzymywać ludzi. Firma, w której pracowałem wiele lat temu, miała na przykład zasadę, zgodnie z którą trzeba było dokonywać płatności kartą kredytową, a potem firma zwracała poniesione koszty.

Jako nowy imigrant nie miałem historii kredytowej, więc mój limit kredytowy wynosił zaledwie 500 dolarów. Jeśli David miał limit 5000 albo 10 000 dolarów, a obaj mieliśmy pojechać na szkolenie kosztujące 3000 dolarów, David mógł z łatwością użyć karty kredytowej. Ja nie mogłem. Musiałem użyć karty debetowej, czyli sięgnąć do oszczędności.

Wykorzystywałem pieniądze przeznaczone na czynsz, jedzenie i inne podstawowe potrzeby. Czasami dział HR mówił: „Nie, musi pan użyć karty kredytowej, a nie debetowej”. Nagle byłem powstrzymywany w organizacji, podczas gdy David mógł się rozwijać, ponieważ miał wszystkie te drobne przywileje, których dział HR nawet nie dostrzegał.

To nie jest kwestia rasizmu. To po prostu problem polegający na tym, że nie wiemy i nie jesteśmy świadomi sytuacji. Musimy się nią zająć. Czasami trzeba wrócić do pracowników i zapytać: „Która z naszych zasad albo który sposób działania was ogranicza?”. Będziecie zaskoczeni tym, co usłyszycie. Pewien dyrektor generalny unii kredytowej spotyka się raz w tygodniu z nowymi pracownikami i zadaje im to samo pytanie: „Co robimy tutaj w sposób absurdalny, irytujący albo po prostu dziwny?”.

Początkowo uważałem to za dziwne pytanie, ale z czasem zrozumiałem, dlaczego je zadawał. Chodziło o to: „Co robimy, co może was powstrzymywać? Co robimy, co powstrzymuje nas jako firmę?”. Organizacje powinny dokonywać autorefleksji, skłaniać menedżerów do zastanowienia się, na ile włączające są nasze sposoby myślenia i zachowania, oraz przeprowadzać takie audyty, aby uświadamiać sobie istniejące luki. Dzięki temu można działać lepiej, tworzyć kulturę, w której ludzie czują przynależność, i uwalniać ich potencjał.

David Rice: Wspomniałeś, że kandydowałeś na urząd i jesteś radnym w Kitchener. Ciekawi mnie, w jakim stopniu doświadczenia korporacyjne pomogły ci przygotować się do życia w polityce.

Ayo Owodunni: Kiedy kandydowałem, nie miałem żadnego doświadczenia w polityce. Dosłownie przenieśliśmy więc to, co znaliśmy ze świata biznesu, do świata polityki. Okazało się to bardzo interesującym i idealnym połączeniem.

Kiedy chcesz lepiej poznać klientów, organizujesz grupę fokusową albo rozmawiasz z klientami. Stajesz się obsesyjnie skupiony na klientach. My zrobiliśmy to samo. Okazywaliśmy ludziom empatię. Chcieliśmy ich słuchać, nawiązywać z nimi kontakt i dać im bezpośredni dostęp do moich danych kontaktowych.

Robiliśmy wiele takich rzeczy. Kupiliśmy książkę o tym, jak kandydować na urząd, i postępowaliśmy zgodnie z nią krok po kroku. Dwa tygodnie temu ktoś zapytał mnie: „Hej, kto był twoim kierownikiem kampanii?”. Odpowiedziałem: „Bóg był moim kierownikiem kampanii. Nie wiem. Po prostu podnosiliśmy głowę i patrzyliśmy w niebo”.

„Dobrze, wiatr wieje dziś w tę stronę. W takim razie tam idziemy i to robimy”. Myślę, że ludziom spodobała się nasza energia. Nie mieliśmy pojęcia, co robimy, ale w tej niewiedzy mieliśmy mnóstwo energii. Sądzę, że docenili to nastawienie i byli gotowi z nami współpracować oraz spróbować.

Jestem wdzięczny wszystkim mieszkańcom okręgu nr 5 za to, że mi zaufali. Moim celem jest dopilnowanie, aby tego nie żałowali.

David Rice: Zanim zaczniemy kończyć, chcę dać ci możliwość powiedzenia ludziom, jak mogą się z tobą skontaktować i gdzie mogą znaleźć książkę.

Ayo Owodunni: Mogą wejść na moją stronę internetową ayoowo.com.

Mogą też wejść na Amazon i wpisać tytuł książki „Inclusive Leadership - The Immigrant View” albo moje imię i nazwisko. Książka pojawi się w wynikach. Jeśli jesteście w USA, dobrym miejscem będzie amazon.com. Jeśli jesteście w Kanadzie, amazon.ca. W obu przypadkach powinniście otrzymać książkę w ciągu około tygodnia.

David Rice: Zanim się pożegnamy, chciałbym rozpocząć tutaj nową tradycję podcastu. Chcę dać gościowi możliwość zadania mi pytania.

Ayo Owodunni: Dobrze. Jaką książkę obecnie czytasz?

David Rice: Właśnie kupiłem książkę „Scary Smart”. Prowadzę dużo badań nad sztuczną inteligencją. Jej autor, Mo Gawdat, był wcześniej dyrektorem ds. biznesowych w Google. Napisał tę książkę, aby bardzo realistycznie spojrzeć na sztuczną inteligencję, ale jednocześnie — moim zdaniem — w pewien sposób przedstawić pełną nadziei wizję tego, jak możemy wpływać na świat za pomocą AI. To interesująca lektura. Nie zaszedłem jeszcze zbyt daleko, ale jest częścią moich badań. W tym podcaście będziemy dużo rozmawiać o sztucznej inteligencji i przyszłości pracy.

Pomyślałem więc, że muszę się w nią zagłębić.

Ayo Owodunni: Interesujące. Dzięki za informację. Właśnie jestem na Amazonie i dodaję ją do koszyka. Skoro David ją czyta, ja również zdecydowanie muszę ją przeczytać.

David Rice: Dziękuję ci za dzisiejsze spotkanie. Bardzo podobała mi się nasza rozmowa.

Ayo Owodunni: Bardzo dziękuję za zaproszenie. To była dla mnie wielka przyjemność. Dziękuję.

David Rice: Dobrze, wszystkim słuchaczom. Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dzieje się w obszarze HR i przywództwa, przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do naszego newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Uśmiechnijcie się do nieznajomego, odwiedźcie muzeum. Miłego dnia!