Sekretny kod wyjątkowego przywództwa (z Ianem Millsem z Transform Performance International)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ian Mills

Musimy wykonywać różne rzeczy, ale kiedy zaspokoisz te podstawowe potrzeby, twoja motywacja zaczyna pochodzić z innego miejsca. I ponownie uważam, że najlepsi liderzy rozpoznają i rozumieją, że zespoły mają różne potrzeby i różne priorytety. Nigdy nie możesz narzucać im tego, co według ciebie jest ważne. To będzie krótkotrwałe.

Timothy Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu. Dziś omówimy sekretny kod bycia liderem. Tak, istnieje sekretny kod, a Ian Mills jest współautorem książki na ten temat — „Sekretny kod lidera”. Jest również dyrektorem generalnym Transform Performance International.

Cześć, Ian! Witamy w podcaście People Managing People. To ogromna przyjemność gościć cię w naszym programie!

Ian Mills

Bardzo dziękuję, Tim. Miło tu być.

Timothy Reitsma

Wiem, że łączymy się z różnych stron świata i różnych stref czasowych. Wspomniałeś, że u ciebie jest 18:00, a u mnie 10:00. Nagrywamy ten odcinek tuż przed okresem świątecznym, więc wiem, że to pracowity czas w roku. Jeszcze raz dziękuję, że znalazłeś dla nas czas w People Managing People.

Ian Mills

Nie ma problemu.

Timothy Reitsma

Zanim przejdziemy do tematu — za chwilę porozmawiamy o twojej książce „Sekretny kod lidera” — opowiedz naszym słuchaczom i widzom trochę o sobie oraz o tym, czym się obecnie zajmujesz.

Ian Mills

Od ponad 40 lat działam w biznesie. W styczniu mam okrągłe urodziny — kończę 60 lat. Mieszkam na zachód od Londynu, gdzie jest teraz bardzo zimno. W nocy temperatura spadnie poniżej zera. Aby uczcić urodziny, w styczniu pojadę na Mauritius. Mam więc nadzieję, że — jeśli pozwoli na to COVID — zaznam trochę słońca.

Karierę rozpocząłem w sprzedaży. Z czasem założyłem własną firmę Transform Performance International. Miałem szczęście pracować w około 60 krajach dla organizacji o znanych nazwach, takich jak American Express i Deloitte, a także dla wielu innych. To zaszczyt być tutaj i dzielić się swoim doświadczeniem.

Timothy Reitsma

Świetnie, dziękuję, że się tym podzieliłeś. Wiem, że jesteś również współautorem kilku książek. Dzisiejsza rozmowa będzie dotyczyć „Sekretnego kodu lidera”. Zanim do tego przejdziemy, zadam ci pytanie.

Co to znaczy być liderem?

Ian Mills

Co to znaczy być liderem? Różni liderzy zdefiniują to na różne sposoby. Moim skromnym zdaniem piękno tkwi w oku patrzącego.

Mam na myśli to, że każdy z nas ma inną perspektywę i inne spojrzenie. Wszyscy mamy różne pochodzenie i różne doświadczenia. Być może przeformułuję więc pytanie i zapytam: co to znaczy być wyjątkowym liderem? Albo wybitnym liderem? Albo liderem osiągającym wysokie wyniki? Albo, mówiąc szczerze, kimkolwiek, kogo chcesz określić mianem lidera wysokiej skuteczności.

I właśnie o tym jest książka Sekretny kod lidera, ponieważ próbujemy w niej odkryć, co dzieje się w umyśle lidera, że staje się on wyjątkowy, niepowtarzalny lub różni się od lidera stojącego obok.

Często wiele osób zauważa, że to, czego nie widać, odróżnia daną osobę od innych. Jeśli pomyślisz o rekrutowaniu liderów w organizacji, większość kandydatów ubiega się o wysokie stanowisko kierownicze, rolę trenera lub inną funkcję. Wszyscy wyglądają dość podobnie, ale coś wyróżnia liderów osiągających najlepsze wyniki.

Nie powinno więc dziwić, że sekretny kod jest magicznym składnikiem, który wyróżnia najlepszych z najlepszych. Z przyjemnością podzielę się tym, co odkryliśmy podczas tej rozmowy.

Timothy Reitsma

Porozmawiajmy więc o tym. Zaintrygował mnie sekretny kod i zacząłem się zastanawiać, czy rzeczywiście jest to sekretny kod.

Podoba mi się to, co powiedziałeś o liderach i o tym, co czyni ich wyjątkowymi lub skutecznymi. W naszym świecie pracy spotykamy liderów cały czas. Skąd wiemy, czy dana osoba jest liderem osiągającym wysokie wyniki?

W książce mówisz o systemie przekonań. Zacznijmy od tego. Jakie są te przekonania i jak opracowaliście ten kod?

Ian Mills

Krótko o psychologii. To naprawdę proste i większość ludzi to rozumie. To przekonania, które wyznajesz, sprawiają, że zachowujesz się w określony sposób. Z kolei twoje zachowanie decyduje o tym, czy odnosisz sukces.

Podam prosty przykład. Wyobraźmy sobie, że jedziesz z rodziną do dużego miasta, aby zrobić zakupy, i wjeżdżasz na wielopoziomowy parking. Jeśli wierzysz, że znajdzie się dla ciebie miejsce, będziesz mieć rację. Jeśli wierzysz, że miejsca nie będzie, również będziesz mieć rację.

Na tym polega siła przekonań, ponieważ za nimi podąża zachowanie. Jeśli wierzysz, że znajdzie się miejsce, będziesz czekać 10 lub 15 minut i statystycznie jakieś miejsce się zwolni.

Jeśli wierzysz, że miejsca nie będzie, odjedziesz i będziesz narzekać, że na tym parkingu nigdy nie ma wolnych miejsc. To ważna koncepcja, ponieważ jedna rzecz prowadzi do kolejnej. Oto silne przekonanie ludzi osiągających wysokie wyniki, niezależnie od wykonywanego zawodu:

Jeśli ktoś może to zrobić, ja też mogę.

Jeśli ktoś może być najlepszym pracownikiem w mojej firmie, przebiec maraton albo napisać książkę, ja również mogę to zrobić. Nie naprawię przełącznika i nie osiągnę tego jutro, ale jeśli uwierzę, że mogę zrobić to, co robią inni, będę się uczyć, słuchać, rozwijać i czytać.

Mogę zaprosić najlepszych pracowników na kawę i dowiedzieć się, jaki był ich sekret oraz jak dotarli do miejsca, w którym się znajdują. Jeśli uwierzę, że nie potrafię tego zrobić, usiądę na kanapie i zajmę się czymś zupełnie innym, mówiąc, że nie mam talentu, zdolności ani predyspozycji. Wtedy prawdopodobnie nigdy tego nie osiągnę.

Pamiętasz kostkę Rubika? W okresie świątecznym wiele osób dostawało ją w prezencie. Wielu ludzi nawet jej nie dotknęło, bo sądzili, że nigdy jej nie ułożą.

Niektóre dzieci jednak nie rezygnowały. Próbowały, obserwowały innych i sprawdzały, jak to robią. W końcu magicznie docierały do celu. Z punktu widzenia przywództwa jest dokładnie tak samo. Jeśli uważasz, że Steve Jobs, Richard Branson albo Winston Churchill byli świetnymi liderami i chcesz robić to, co oni potrafili robić, niekoniecznie możesz zaprosić ich na kawę.

Możesz jednak o nich czytać, studiować ich działania i spotykać osoby, które ich znały. Możesz uczyć się elementów tego, co robili, jak to robili i jakie mieli nastawienie, a następnie przenieść te elementy do własnego świata, aby powtórzyć to, w czym byli znakomici.

Timothy Reitsma

To, co mówisz, przypomina mi, że jeśli uważasz, że nie możesz czegoś zrobić, prawdopodobnie rzeczywiście tego nie zrobisz. Dziś rano podczas spaceru myślałem o pewnym aspekcie przywództwa i zastanawiałem się, dlaczego mam z tym trudności. Pomyślałem wtedy, że muszę znaleźć kogoś, kto może mi pomóc w tym obszarze.

Łatwo powiedzieć: „To nie jest moja mocna strona, więc to zignoruję”. Może chodzić o strategię, wywieranie wpływu albo komunikację. Dla nas, liderów, wyzwaniem jest zrozumienie, gdzie potrzebujemy wsparcia, ponowne zbudowanie fundamentów oraz poszukanie pomocy.

Czy podczas pracy z firmami zauważasz określone podejście do przywództwa? Czy ludzie uważają, że trzeba się z tym urodzić, czy też ciężko pracują, aby stać się skutecznymi liderami?

Ian Mills

Przedstawię angielską perspektywę, ponieważ chcę odwołać się do piłki nożnej, którą w Ameryce Północnej nazywa się soccer.

Dwaj najbardziej znani piłkarze to Cristiano Ronaldo i Lionel Messi. Wiele osób pyta, czy wielcy piłkarze rodzą się tacy, czy stają się tacy dzięki pracy. Uważam, że Cristiano Ronaldo został ukształtowany przez pracę, a Lionel Messi urodził się z niezwykłym talentem. Obaj są wyjątkowo uzdolnionymi sportowcami.

Można zastosować to do tenisa, koszykówki i każdego innego sportu, a także do przywództwa. Są ludzie, którym naturalnie przychodzi wykonywanie pewnych czynności, podczas gdy inni uważają je za trudne.

Są też osoby, które rozwijają zdolności i umiejętności pozwalające im robić to samo. W przywództwie istnieje wiele przykładów ludzi, którzy zaskakują innych, ponieważ to, co widzimy, jest rezultatem wielu godzin nieustannej praktyki.

Jeśli ktoś chce nauczyć się robić rzeczy wyjątkowo dobrze, powinien zagłębić się w sposób myślenia innych osób — nie tylko w to, co robią, jak to robią i jaka jest ich technika, lecz także w to, dlaczego to robią i co pozwala im się wyróżniać.

Podam krótką historię. Pewien znany kolarz jako młody człowiek zbudował rower z części pralki, aby uciekać przed prześladowcami z osiedla, na którym mieszkał. Jest osobą chorującą afektywnie dwubiegunowo, nakręcono o nim film i zdobył medal olimpijski.

Mieszka w Szkocji, więc każdy, kto zna Szkocję, wie, że jest tam jeszcze zimniej niż w Anglii. Kiedy trenował do igrzysk olimpijskich, powiedział mi kiedyś: „Kiedy wychodzę na trening, bez wyjątku sprawdzam prognozę pogody dopiero po powrocie, aby zobaczyć, czy powinienem był wychodzić”.

To niezwykle skuteczny mechanizm radzenia sobie, ponieważ oznacza, że gdy pada śnieg, jest oblodzenie lub istnieje ryzyko, on nadal trenuje. Inni mogą sprawdzić prognozę przed wyjściem i pomyśleć: „Pada śnieg, jest ślisko, jeśli złamię kostkę, nie pojadę na igrzyska”, po czym zostają w domu.

To niewielka strategia radzenia sobie, która może być czynnikiem decydującym. Czy sama uczyni cię najlepszym liderem? Oczywiście, że nie. Jeśli jednak pomyślisz o kumulowaniu marginalnych zysków i wykonasz 10 lub 15 małych rzeczy inaczej niż konkurenci, może to przenieść cię z brązowego medalu na złoty, ze stanowiska starszego lidera do roli lidera wykonawczego albo z zespołu zarządzającego na stanowisko dyrektora generalnego.

To właśnie takie rzeczy. Uważam, że często są to drobne działania, które pomagają dotrzeć tam, dokąd chcemy.

Timothy Reitsma

Często słyszałem i sam uważałem, że to wielkie rzeczy popychają nas do przodu. Podoba mi się jednak to, co mówisz — że chodzi o małe rzeczy. Jakie kilka elementów możesz zmienić w codziennym życiu lub z roku na rok jako lider i wykorzystać jako katalizator własnej zmiany oraz sposobu wyróżniania się na tle konkurencji?

Ian Mills

Tak właśnie jest. Zanim napisaliśmy i przeprowadziliśmy badania do „Sekretnego kodu lidera”, przeczytaliśmy książkę Sekretny kod sprzedawcy. W świecie sprzedaży łatwiej mierzyć sukces, ponieważ można porównać wyniki z planem sprzedaży.

Okazuje się, że różnica między najlepszymi a najsłabszymi sprzedawcami jest ogromna. Z punktu widzenia przywództwa różnica jest mniejsza, ponieważ większość osób, które awansowały na stanowiska liderów, przeszła pewien proces oceny i ma spore doświadczenie.

Dlatego istnieje wielu wyjątkowo dobrych liderów. Jeśli konkurujesz o awans lub inną szansę, musisz mieć coś, co daje ci przewagę i czyni cię wyjątkowym. Rzadko będzie to wielka rzecz. Zwykle są to szczegóły, które przesądzają o wyniku.

Timothy Reitsma

Różne style przywództwa sprawdzają się w różny sposób w różnych firmach i branżach. Dlatego lider powinien rozumieć, jak pokazuje się każdego dnia i jak chce prowadzić swój zespół.

Ian Mills

To samo widać w firmach przedsiębiorczych. Istnieje różnica między przedsiębiorcą a seryjnym przedsiębiorcą. Niektórzy przedsiębiorcy znaleźli się we właściwym miejscu i czasie — i oczywiście sami się do tego przyczynili. Inni potrafią powtarzać ten sukces wiele razy.

Może to być inny rynek, inna kultura lub inne środowisko gospodarcze. To wyjątkowa umiejętność. Tak samo jest w dużych korporacjach. Każdy stan, organizacja i dział może mieć inną kulturę.

Umiejętność skutecznego nawiązywania kontaktu z różnymi ludźmi w różnych środowiskach jest ogromnym atutem. Moim zdaniem najlepsi liderzy potrafią sprawnie i efektywnie poruszać się w takich warunkach.

Timothy Reitsma

Porozmawiajmy przez chwilę o sekretnym kodzie i przedstawmy słuchaczom trochę informacji o badaniach. Zacząłem czytać książkę i byłem zdumiony, że ty, twój zespół i oprogramowanie przeanalizowaliście ponad 700 000 materiałów na temat przywództwa. Dlaczego zaczęliście właśnie od tego i co zrobiliście z wynikami?

Ian Mills

W przypadku „Sekretnego kodu sprzedawcy” przeprowadziliśmy niemal tysiąc wywiadów, z których większość trwała od godziny do półtorej. Transkrypcja tych danych była ogromnym przedsięwzięciem. Przy „Sekretnym kodzie lidera” wykonaliśmy większą część pracy cyfrowo, dzięki czemu badania zajęły mniej niż rok.

Było to nie tylko bardziej efektywne, lecz także dokładniejsze. Nasi doradcy akademiccy powiedzieli, że do potwierdzenia wniosków potrzebowaliśmy mniej niż jednej dziesiątej ilości danych. Zebraliśmy ich jednak tak dużo, ponieważ zwiększało to wiarygodność naszej firmy.

Badania rozpoczęły się od historii osób odnoszących sukcesy, które mnie inspirowały. Chciałem zrozumieć nie tylko obserwowalne zachowania i umiejętności, lecz także to, co dzieje się w ich umysłach — dlaczego radzą sobie wtedy, gdy inni sobie nie radzą, i osiągają sukces, gdy inni go nie osiągają.

Wierzymy, że każdy sprzedaje: rodzic przekonujący dzieci do jedzenia warzyw, dyrektor finansowy pozyskujący kapitał czy dyrektor generalny inspirujący ludzi. Chodzi więc szerzej o wpływ. Kolejnym naturalnym krokiem było skupienie się na przywództwie.

Wyniki pokazały, że wśród najlepszych wykonawców istniał wspólny sposób myślenia, który wyraźnie odróżniał ich od innych. Dlatego nazwaliśmy go „sekretnym kodem”. Nie zamierzamy jednak utrzymywać go w tajemnicy — jest dostępny dla każdego, kto chce go przyjąć i wykorzystać.

Timothy Reitsma

Czy pandemia zmieniła sekretny kod lidera?

Ian Mills

Nie sądzimy, że go zmieniła. Kod się nie zmienił, choć niektóre zachowania mogły ulec zmianie. Wielu liderów mówi, że ma trudności z prowadzeniem zespołu w środowisku wirtualnym lub hybrydowym. Czasem wyraża to ograniczające przekonanie — barierę, która w rzeczywistości nie istnieje.

Pandemia postawiła ludzi w nieznanych środowiskach i sprawiła, że zaczęli wątpić w zdolność do działania na najwyższym poziomie. To kwestia zachowania, ale dotyka podstawowego sposobu myślenia i systemu przekonań.

Najlepsi nadal osiągają najwyższe wyniki, ponieważ kieruje nimi podstawowy system przekonań. Dobrym przykładem jest równowaga między ciężką i mądrą pracą. W obliczu trudności nie zawsze trzeba pracować dłużej. Czasem trzeba znaleźć nowe pomysły, obejścia problemów, wykazać się kreatywnością i pracować mądrzej.

Osoby, które mają takie przekonanie, będą nie tylko ciężej pracować, lecz także poświęcą więcej energii na kreatywność, innowacyjność i mądrą pracę. Dzięki temu poradzą sobie lepiej.

Timothy Reitsma

Wspomniałeś wcześniej o ograniczających przekonaniach. Własna droga przywództwa uświadomiła mi, że takie przekonania często stoją nam na przeszkodzie. W książce wymieniasz siedem podstawowych przekonań: spełnienie, strategię, komunikację, wpływ, kontrolę, odporność psychiczną i wzmacnianie.

Czy istnieje jedno przekonanie, od którego powinien zacząć początkujący lub obecny lider?

Ian Mills

Mieliśmy 14 obszarów pomiaru, które były ze sobą powiązane i równoważyły się. Można to porównać do receptury Coca-Coli. Składniki są znane, ale ważne jest ich optymalne połączenie.

Tak samo jest z przywództwem. Każdy przejawia wszystkie 14 elementów, ale niektóre trzeba wzmocnić, a inne ograniczyć, aby uzyskać najlepszy efekt dla osób pracujących w organizacji.

Często wystarczą małe zmiany. W przypadku komunikacji niektórzy liderzy muszą zwiększyć gotowość i zdolność do okazywania emocji, dzielenia się sobą i empatii. Jeśli ktoś już to robi, ale niewystarczająco często, nawet jedna taka zmiana może stać się czynnikiem decydującym.

Timothy Reitsma

Chodzi o autentyczne pokazywanie się innym. Lider może powiedzieć: „Zmagam się dziś z X, Y lub Z, więc mogę odpowiadać z opóźnieniem”. To może wydawać się wrażliwe i trochę przerażające, ale może być bardzo skuteczne.

Ian Mills

Dokładnie. Aby uatrakcyjnić książkę, przeprowadziliśmy wywiady z osobami, które nazwaliśmy ikonicznymi liderami. To ludzie robiący rzeczy wyjątkowe, choć sami nigdy nie określiliby się jako idealni.

Rozmawialiśmy z osobami z różnych sektorów: europejskim wiceprezesem Twittera, członkiem zarządu Jaguara, baleriną, przywódcą wojskowym i szefem kuchni wyróżnionym gwiazdką Michelin.

Przywódca wojskowy, major James Knight z Royal Marines, powiedział wspaniałe zdanie: „Bądź zainteresowany, a nie interesujący”. To przekonanie oznacza, że trzeba zadawać pytania, być ciekawym i okazywać autentyczne zainteresowanie tym, kim ktoś jest, dlaczego robi to, co robi, co motywuje tę osobę i co sprawia, że rano wstaje z łóżka.

Nie chodzi o mnie jako lidera, lecz o ciebie. Przywódca wojskowy może prowadzić młodych ludzi, którzy tego samego dnia mogą zginąć, a jednocześnie sam się bać. Dlatego przywództwo wymaga otwartości, przejrzystości i podatności na zranienie.

Nie ma liniowej ani czarno-białej instrukcji. Trzeba znać odbiorców i swoich ludzi, budować zaufanie, okazywać empatię i we właściwych momentach pokazywać wrażliwość.

Nikt nie opanował przywództwa do perfekcji. Możesz stać się wyjątkowym liderem, ale nadal będziesz mieć złe dni i popełniać błędy. Pytanie brzmi: jak sprawić, aby częściej robić to dobrze, niż popełniać błędy?

Timothy Reitsma

To świetna rada dla słuchaczy: bądź zainteresowany, a nie interesujący. Nie jesteśmy idealni. Będziemy popełniać błędy, ale to jest część bycia człowiekiem.

Ian Mills

Właśnie to czyni przywództwo tak interesującym. Gdyby można było kupić podręcznik i codziennie postępować idealnie, byłoby to bardzo nudne.

Timothy Reitsma

Wszyscy robiliby wtedy to samo. Przywództwo jest interesujące, ponieważ mamy możliwość prowadzenia ludzi, a ludzie są interesujący, dynamiczni i ciągle się zmieniają.

Ian Mills

Dla wielu osób wyzwaniem jest nieznane. Różni ludzie mają różne wyzwania. Z czasem motywacja również się zmienia. Jako młodsi liderzy często skupiamy się na nagrodach finansowych, ponieważ chcemy kupić dom i zapewnić dzieciom edukację.

Kiedy zaspokoimy podstawowe potrzeby, motywacja zaczyna pochodzić z innego miejsca. Najlepsi liderzy rozumieją, że zespoły mają różne potrzeby i priorytety. Nie można narzucać im tego, co samemu uważa się za ważne. Takie podejście będzie krótkotrwałe.

Timothy Reitsma

Każdy z nas ma inny system przekonań. Jako lider spędzasz więcej czasu na słuchaniu niż na mówieniu. Warto słuchać zespołu, organizacji i klientów, przyswajać te informacje oraz zadawać dobre pytania.

Ian Mills

Trzeba słuchać nie tylko słów. Warto zwracać uwagę na instynkt, intuicję, język ciała i emocje. Jak ludzie reagują, gdy poruszasz określone tematy? To przejście od zapisywania wszystkiego, co ktoś mówi, do słuchania atmosfery i emocji przekazywanych wraz ze słowami. To bardzo potężne elementy najlepszego przywództwa.

Timothy Reitsma

Jaka jest jedna rada, którą możesz dać początkującemu liderowi — wynikająca z sekretnego kodu lub twojego doświadczenia?

Ian Mills

Dam dwie rady. Po pierwsze, bądź nienasycenie ciekawy. Zrozumienie ludzi, tego, co robią, jak i dlaczego to robią, oraz bliskość z tym procesem mogą stać się czynnikiem decydującym.

Po drugie, naśladuj osoby, które robią rzeczy wyjątkowo dobrze. Nie ograniczaj się do czytania książki. Zadzwoń do nich, zaproś na kawę albo wypij z nimi wirtualną whisky, aby dowiedzieć się, jak robią to, co robią.

Niech będzie to niewielka porcja nauki. Jeśli podziwiasz sposób, w jaki Steve Jobs chodzi po scenie i mówi bez notatek, skup się na opanowaniu właśnie tego elementu. Znajdź rzecz, której chcesz się nauczyć, i stań się w niej światowej klasy.

Timothy Reitsma

Nienasycona ciekawość i naśladowanie — znajdź kogoś, kogo podziwiasz, wyjdź poza samą książkę i zaproś tę osobę na wirtualną lub prawdziwą kawę.

Ian Mills

Dokładnie tak zrobiliśmy z osobami, które określiliśmy jako ikonicznych liderów. Napisaliśmy do nich albo zadzwoniliśmy i powiedzieliśmy: „Podoba mi się sposób, w jaki coś robisz. Czy możemy porozmawiać?”.

Ludzie często zakładają, że osoby znane, zajęte lub zajmujące wysokie stanowiska nie będą miały czasu. Tymczasem najlepsi zwykle chętnie dzielą się swoją wiedzą. Zachęcam wszystkich, aby spróbowali. Jeśli ktoś odmówi, spróbuj z inną osobą.

Timothy Reitsma

To dobre wyzwanie dla naszych słuchaczy. Znajdź lidera, odłóż na bok ograniczające przekonanie, że nie będzie miał dla ciebie czasu, i napisz do niego. Możesz spotkać się z ciszą, ale możesz też otrzymać odpowiedź i 15–20 minut rozmowy.

Bądź bardzo konkretny w kwestii wiedzy, którą chcesz zdobyć, aby rozwijać się jako lider. Ian, dziękuję, że do nas dołączyłeś. Ta rozmowa była bardzo wartościowa i zawierała wiele świetnych materiałów, zarówno w podcaście, jak i w twojej książce.

Osoby słuchające tego odcinka — chętnie poznamy wasze opinie. Informacje kontaktowe Iana oraz link do jego książki umieścimy w notatkach do odcinka. Zachęcamy do sięgnięcia po książkę, polubienia i zasubskrybowania naszego podcastu oraz odwiedzenia strony peoplemanagingpeople.com.

Zapisz się do naszego newslettera, w którym również podsumujemy ten podcast. Ian, jeszcze raz dziękuję za udział i życzę ci wszystkiego najlepszego.