Znaczenie umiejętności międzykulturowych i sposoby ich rozwijania jako lider
Jest kilka rzeczy pewnych, gdy globalizujemy naszą siłę roboczą — jako liderzy musimy rozwijać swoje kompetencje międzykulturowe. W tym odcinku Tim Reitsma i dr Rajesh Kumar — ekspert w dziedzinie biznesu międzykulturowego, biznesu międzynarodowego i przywództwa — omawiają kluczowe umiejętności, które liderzy muszą rozwijać, aby tworzyć globalne zespoły osiągające wysokie wyniki.
Najważniejsze punkty wywiadu
- Dr Rajesh Kumar jest emerytowanym konsultantem akademickim ds. biznesu, specjalizującym się w biznesie międzynarodowym. Pochodzi z Indii, mieszka w Stanach Zjednoczonych od ponad 20 lat, a w Europie spędził 15 lat. [3:06]
- Dr Kumar doradza firmom w zakresie negocjacji, szkoleń, coachingu, a także partnerstw i sojuszy. [4:56]
- Jako lider musisz zapewniać szkolenia. Musisz zwiększać świadomość i identyfikować potencjalne przeszkody w procesie adaptacji. A przede wszystkim tworzyć poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. [10:11]
Kiedy przekraczasz granice kultur, wychodzisz ze swojej strefy komfortu.
Dr Rajesh Kumar
- Jednym z powodów, dla których adaptacja międzykulturowa staje się trudna, jest to, że ludzie są nieustannie poddawani próbom w zakresie swojej strefy komfortu. [10:34]
- Dr Kumar przedstawia niektóre z najważniejszych umiejętności związanych z ogólnymi kompetencjami międzykulturowymi lidera. [14:33]
Musi istnieć otwartość na naukę, szacunek i uznanie tego, co druga strona wnosi do rozmowy.
DR. Rajesh Kumar
- Pokora jest ważna, ponieważ pozwala ci poznać daną kulturę. Wywrze pozytywne wrażenie na gospodarzach. Będzie również pomocna w budowaniu długoterminowej relacji. Cierpliwość jest także bardzo ważna, ponieważ różne kultury mają różne wyobrażenia o czasie. [15:02]
- Potrzebujesz świadomości i musisz być przygotowany na zaakceptowanie faktu, że być może musisz robić pewne rzeczy inaczej niż dotychczas. [16:19]
- Akceptacja jest również ważna, ponieważ jeśli będziesz wydawać negatywne osądy na temat innej kultury, twoja interakcja donikąd nie doprowadzi. [16:48]
- Dr Kumar mówi również o poczuciu szacunku i nieocenianiu innych. [17:53]
- Jako lider musisz wybrać odpowiednich ludzi. Musisz ich odpowiednio przygotować, czyli naprawdę wdrożyć ich w kulturę korporacyjną, wyjaśniając, jakie są twoje oczekiwania i w jaki sposób chciałbyś, aby funkcjonowała filia. [20:01]
- Jako lider musisz także słuchać lokalnych pracowników. Nie możesz po prostu przyjąć odgórnego podejścia. [20:34]
- Adaptacja nie oznacza, że musisz dostosować się do wszystkiego. [20:51]
Nie ma biznesu bez relacji.
DR. Rajesh Kumar
- Wiele globalnych firm prowadzi działalność na całym świecie, ale w rzeczywistości nie zwraca zbyt dużej uwagi na lokalny wkład. [24:24]
Przygotowanie nie polega wyłącznie na zrozumieniu rynku i wszystkich jego cech, lecz także na zrozumieniu lokalnych uwarunkowań kulturowych i politycznych, które mogą mieć znaczenie w różnych sytuacjach.
Dr Rajesh Kumar
- Dr Kumar mówi o wyzwaniu polegającym na tym, że każdy kraj uważa swój sposób działania za najlepszy. [32:11]
- Dr Kumar dzieli się radami dla osób, które myślą o globalizacji lub o swojej globalnej sile roboczej. [34:10]
Poznaj naszego gościa
Dr Kumar jest konsultantem i emerytowanym wykładowcą akademickim specjalizującym się w biznesie globalnym. Uzyskał tytuł licencjata oraz magistra ekonomii na Uniwersytecie w Delhi, tytuł MBA na Uniwersytecie Rutgersa oraz stopień doktora w dziedzinie biznesu międzynarodowego w Stern School of Business na Uniwersytecie Nowojorskim. Jest również certyfikowanym trenerem Global Dexterity.
Dr Kumar pochodzi z Indii, ale mieszkał i pracował w Stanach Zjednoczonych, Francji, Finlandii, Holandii, Nowej Zelandii, Danii i Wielkiej Brytanii. Wykładał między innymi na Penn State, Ohio State, Babson College i Menlo College w Stanach Zjednoczonych, na University of Nottingham w Wielkiej Brytanii oraz na Uniwersytecie w Aarhus w Danii.
Dr Kumar specjalizuje się w sztuce prowadzenia działalności biznesowej ponad granicami kulturowymi. W miarę jak firmy rozszerzają działalność na cały świat, muszą współpracować z dostawcami, klientami, a nawet pracownikami pochodzącymi z różnych kręgów kulturowych. Wpływa to na wszystkie aspekty działalności biznesowej — od sposobu negocjowania umów po motywowanie pracowników i zarządzanie nimi.
Dr Kumar prowadził programy szkoleniowe dla globalnych firm dotyczące prowadzenia działalności w Indiach, negocjacji międzykulturowych oraz zarządzania strategicznymi partnerstwami. Global Strategic Advisory, którego Dr Kumar jest głównym doradcą, oferuje programy szkoleniowe dla firm dążących do zwiększenia swojej obecności na rynkach światowych. Dr Kumar jest również członkiem Partner-Alliances Collective — grupy profesjonalistów zajmujących się zarządzaniem sojuszami.
Dr Kumar pasjonuje się czytaniem, duchowością i degustacją wina. Jego globalne doświadczenie wzbogaca ogromną wiedzę, dzięki której ma do opowiedzenia wiele fascynujących historii.
Jedną z najważniejszych kwestii w prowadzeniu działalności biznesowej jest umiejętność negocjowania. Z pewnością, gdy przekraczamy granice państw i kultur, negocjacje międzynarodowe stają się niezwykle istotne.
Rajesh Kumar
Powiązane linki:
- Zarejestruj się w bibliotece zasobów People Managing People
- Dołącz do społeczności People Managing People
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Obserwuj Dr. Kumara na LinkedInie
- Odwiedź stronę internetową Dr. Kumara
- Książka Erin Meyer: Mapa kulturowa
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.
Dr Rajesh Kumar: Musi istnieć otwartość na naukę, szacunek i uznanie tego, co druga strona wnosi do rozmowy, a nie tylko narzucanie własnego zdania. Myślę więc, że pokora jest ważna, ponieważ pozwala uczyć się o danej kulturze. Wywołuje pozytywne wrażenie u gospodarza. Myślę też, że pomaga w budowaniu długoterminowej relacji.
Tim Reitsma: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma. Jak zwykle jestem ciekaw: czy rozszerzyliście swoją kadrę na cały świat? Czy zatrudniliście wyjątkowych ludzi z różnych kręgów kulturowych? A może zbudowaliście całe zespoły w innych krajach, aby wspierać rozwój firmy?
Kiedy globalizujemy naszą kadrę, pewne rzeczy są oczywiste: jako liderzy musimy rozwijać umiejętności międzykulturowe. Dr Kumar jest ekspertem w dziedzinie biznesu międzykulturowego, biznesu międzynarodowego i przywództwa. Rozmawiamy o kluczowych umiejętnościach, które liderzy muszą rozwijać, aby tworzyć wysokowydajne zespoły globalne.
Jeśli trudno ci nawiązać kontakt ze zdalnym zespołem albo nie osiągasz oczekiwanych wyników biznesowych po rozszerzeniu działalności na rynki globalne, ten odcinek jest dla ciebie. Zostań więc z nami!
Jestem bardzo podekscytowany dzisiejszą rozmową, ale zanim przejdziemy do tematu, dziękuję doktorze Rajesh Kumar za dołączenie do podcastu People Managing People.
Dr Rajesh Kumar: Dziękuję, Tim, za zaproszenie. Cieszę się, że mogę być gościem tego podcastu.
Tim Reitsma: Będziemy rozmawiać o umiejętnościach międzykulturowych lidera. To świetny temat. Był ważny wiele lat temu i nadal pozostaje aktualny, szczególnie gdy świat pracy się zmienia, a my przechodzimy na pracę zdalną i zatrudnianie talentów praktycznie wszędzie, gdzie możemy ich znaleźć. Zarządzanie tymi osobami bardzo różni się od tego, jak wyglądało wcześniej.
Dr Rajesh Kumar: Oczywiście. Niektóre podstawowe aspekty kulturowe związane z łączeniem zespołów pozostają jednak niezmienne. Rozmawiałem też z innymi osobami, szczególnie w Azji i w innych regionach. Zoom okazał się przydatny, ale nie zastępuje bezpośrednich spotkań twarzą w twarz.
Tim Reitsma: Chętnie porozmawiam o tym szerzej, ponieważ istnieje wiele opinii na temat korzystania z Zooma zamiast spotkań bezpośrednich. Zanim jednak przejdziemy do szczegółów, opowiedz proszę trochę o sobie i o tym, czym się obecnie zajmujesz.
Dr Rajesh Kumar: Oczywiście, Tim.
Jestem emerytowanym nauczycielem akademickim i konsultantem biznesowym specjalizującym się w biznesie międzynarodowym. Przez ponad 20 lat mieszkałem w Stanach Zjednoczonych, a przez 15 lat w Europie. Dzięki temu dobrze zrozumiałem znaczenie kultury, ponieważ sposób prowadzenia działalności w Ameryce Północnej bardzo różni się od tego w Europie.
Pochodzę z Indii, które są oczywiście zupełnie innym środowiskiem do prowadzenia biznesu. Moja osobista droga zaprowadziła mnie do różnych kultur i wzbudziła zainteresowanie ich zrozumieniem.
Jedną z najważniejszych umiejętności w biznesie jest zdolność do negocjowania. Kiedy przekracza się granice państw, negocjacje międzynarodowe stają się niezwykle istotne. Na tym koncentrowała się moja wcześniejsza praca. Azjatycki sposób prowadzenia działalności znacznie się różni, co wyraźnie wpływa na to, czym są negocjacje i jak należy je prowadzić.
Później zainteresowałem się również partnerstwami i sojuszami. Wiele firm je tworzy, ale wiele z nich nie działa tak, jak powinno. Wpływa na to wiele czynników, a jednym z nich jest kultura.
Doradzam więc firmom w zakresie negocjacji, szkoleń i coachingu, a także partnerstw i sojuszy. Łączę doświadczenie życiowe, praktyczne i akademickie w tej dziedzinie.
Tim Reitsma: Niezależnie od tego, czy prowadzimy działalność globalnie, budujemy globalne zespoły, czy zatrudniamy ludzi na całym świecie, różnice między kulturami są ogromne. Zrozumienie, a nawet samo uznanie, że sposób prowadzenia biznesu różni się w poszczególnych krajach, a także poznanie norm kulturowych, jest niezwykle ważne. Pomaga to budować zdrowe miejsce pracy.
Dr Rajesh Kumar: Zdecydowanie. Zaskakuje mnie jednak, że kiedy zaczynałem nauczać w Ameryce Północnej w połowie lat osiemdziesiątych, ludzie mieli bardzo niewielką wiedzę o kulturze. Po 40 czy 45 latach nadal obserwujemy podobny poziom niekompetencji kulturowej.
To zaskakujące, ponieważ firmy na całym świecie stale ze sobą współpracują. Można by oczekiwać, że ta wiedza będzie bardziej rozpowszechniona. Nie jest to problem wyłącznie Ameryki Północnej. Właściwie każdy kraj zmaga się z oporem lub trudnościami w uczeniu się o innych kulturach i dostosowywaniu się do nich.
Tim Reitsma: Czym innym jest samo zauważenie różnic między kulturami, a czym innym dążenie do ich zrozumienia i budowania między nimi mostów.
Dr Rajesh Kumar: Uznanie różnic bywa trudne, ponieważ podważa nasze poczucie tożsamości. Szczególnie wyraźnie widać to u osób mieszkających przez dłuższy czas w innym kraju jako ekspatrianci. Jeśli ktoś jest tylko w podróży służbowej, problem może być mniej widoczny, ale życie i praca w Chinach, Indiach czy Japonii wiążą się z wieloma wyzwaniami adaptacyjnymi.
Co ciekawe, wskaźnik niepowodzeń wśród ekspatriantów nadal wynosi około 40%, czyli mniej więcej cztery na dziesięć przydziałów kończy się niepowodzeniem.
Tim Reitsma: To bardzo dużo.
Dr Rajesh Kumar: Tak. Dwadzieścia czy trzydzieści lat temu było to 60%, więc sytuacja nieco się poprawiła. Kultura jest jednak często traktowana przez firmy i osoby indywidualne jako kwestia drugorzędna. Dopiero gdy coś pójdzie nie tak, zaczynają szukać konsultantów. Niewiele firm inwestuje wcześniej w dedykowane szkolenia, które pomogłyby przygotować się na takie sytuacje.
Tim Reitsma: Przypomina mi to organizację, z którą współpracowałem. Zatrudnialiśmy ludzi z całego świata. W czasie pandemii firma zrozumiała, że może pozyskiwać talenty z dowolnego miejsca, korzystając zgodnie z prawem z usług pracodawcy formalnego. Jednocześnie okazało się, że zatrudniamy osoby z kultur bardzo różnych od naszej, północnoamerykańskiej.
Prowadziłem więc konsultacje dotyczące książki Erin Meyer „Mapa kulturowa”, która pomagała zrozumieć te różnice. Liderzy mówili: „Mój zespół się nie odzywa. Ludzie nie zabierają głosu. Zawsze mówią tak, a potem nigdy nie mówią nie”. To może wynikać z różnic kulturowych, na przykład z kontrastu między kulturą hierarchiczną a egalitarną.
Jeśli jesteś liderem albo pracujesz w HR, bardzo ważne jest przyjrzenie się różnorodności zespołu i przeszkolenie liderów.
Dr Rajesh Kumar: Zdecydowanie. Trzeba zapewnić szkolenia i zwiększać świadomość. Należy także zidentyfikować potencjalne przeszkody w adaptacji, a przede wszystkim stworzyć poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.
Przekraczając granice kultur, wychodzimy ze swojej strefy komfortu. Adaptacja międzykulturowa jest trudna, ponieważ ludzie stale są konfrontowani z sytuacjami wykraczającymi poza ich dotychczasowe doświadczenia. W kontakcie z czymś nowym pojawia się początkowo pewien poziom lęku, który z czasem zwykle mija. Im większa różnica kulturowa, tym większe może być napięcie. Kiedy pojawia się lęk, trudniej skutecznie porozumieć się z osobą z innej kultury.
Tim Reitsma: To dobre wprowadzenie do dzisiejszego tematu: jak rozwijać umiejętności międzykulturowe jako lider? Czym innym jest powiedzenie: „Mamy już różnorodne zespoły i działamy globalnie”, a czym innym odpowiedź na pytanie: jak to robić i jakie umiejętności rozwijać?
Dr Rajesh Kumar: Opowiem krótką historię, która pokazuje, co się dzieje, gdy nie potrafimy odczytać sytuacji kulturowo. Pewien mężczyzna pracował dla japońskiej firmy. Amerykańska firma przedstawiła ofertę, podała cenę, a po stronie japońskiej zapadła całkowita cisza.
Amerykański menedżer sprzedaży źle zinterpretował sytuację. Nie czuł się komfortowo w ciszy i uznał, że zaoferowana cena jest zbyt wysoka, więc ją obniżył. Korzystał z własnego sposobu rozumienia sytuacji i nie zdawał sobie sprawy, że w Japonii cisza nie musi oznaczać braku zgody. Japończycy po prostu potrzebowali czasu na namysł i osiągnięcie konsensusu.
To prosty przykład pokazujący, jak łatwo popełnić błąd, gdy nie rozumiemy niuansów kulturowych.
Tim Reitsma: W takim przypadku można też pozostawić pieniądze na stole. Podczas pracy z zespołem w Japonii miałem okazję bardziej zanurzyć się w tamtejszej kulturze biznesowej. Nawet gdy na zewnątrz jest 38 stopni, ludzie noszą letnie garnitury i piją herbatę. To bardzo różni się od Ameryki Północnej, gdzie siedzę w domowym biurze w swetrze i krótkich spodenkach.
Dr Rajesh Kumar: Amerykanie z Ameryki Północnej są bardzo skoncentrowani na czasie i źle znoszą ciszę. Brakuje im cierpliwości, aby najpierw przyswoić to, co się dzieje, a dopiero potem podjąć działanie.
Tim Reitsma: Jakie są najważniejsze umiejętności międzykulturowe lidera?
Dr Rajesh Kumar: Jedną z nich jest pokora. Oznacza ona, że nie narzucasz drugiej osobie własnego sposobu rozumienia świata. Musisz być otwarty na naukę, okazywać szacunek i dostrzegać, co druga strona wnosi do rozmowy. Pokora pozwala uczyć się o kulturze, wywołuje pozytywne wrażenie i pomaga budować długoterminowe relacje.
Ważna jest również cierpliwość. Różne kultury mają odmienne podejście do czasu. W Ameryce Północnej lub Europie spotkanie rozpoczynające się o 8:00 zaczyna się o 8:00. W innych kulturach, na przykład w Indiach, podejście do czasu jest bardziej elastyczne. Godzina 8:00 może oznaczać 8:30 albo 9:00. Trzeba to rozumieć i negocjować, bo w przeciwnym razie można błędnie ocenić drugą osobę.
Potrzebna jest więc świadomość i gotowość do zaakceptowania, że być może trzeba działać inaczej niż dotychczas.
Tim Reitsma: To bardzo ważne: świadomość, pokora, cierpliwość oraz akceptacja.
Dr Rajesh Kumar: Akceptacja jest niezwykle ważna. Jeśli formułujesz negatywne oceny na temat innej kultury, interakcja prawdopodobnie donikąd nie doprowadzi. Istnieje znany cytat: „Nie widzimy świata takim, jaki jest. Widzimy świat takimi, jacy jesteśmy”. Oceniając innych przez własny pryzmat, możemy powodować problemy.
Tim Reitsma: Nie możemy oczekiwać, że każda kultura dostosuje się do naszego stylu. Jeśli jako lider zaczynamy spotkania punktualnie, obchodzimy określone święta i działamy w konkretny sposób, musimy również zrozumieć, jak wpływa to na innych. Warto szukać wspólnej płaszczyzny i stworzyć wspólny język pracy.
Dr Rajesh Kumar: Wymaga to szacunku i powstrzymania się od oceniania. Ludzki umysł chce kontrolować sytuację, ponieważ kontrola daje poczucie przewidywalności. W nowej sytuacji nie mamy jednak wszystkich informacji, dlatego możemy wyciągać błędne wnioski. W nieznanej kulturze warto wstrzymać się z oceną do czasu zebrania możliwie dużej ilości informacji.
Tim Reitsma: Od czego powinien zacząć lider lub specjalista HR, który zatrudnia ludzi na całym świecie i ma bardzo różnorodny zespół?
Dr Rajesh Kumar: Jeśli działasz w pięciu, sześciu czy ośmiu krajach, pierwszym krokiem jest wybór właściwych liderów w poszczególnych biurach i zapoznanie ich z kulturą organizacyjną. Trzeba jasno określić oczekiwania i sposób działania oddziału.
Jednocześnie należy słuchać lokalnych pracowników. Nie można stosować wyłącznie podejścia odgórnego. Potrzebny jest lokalny wkład, choć firma może oczywiście kształtować własną kulturę. Adaptacja nie oznacza dostosowania się do wszystkiego. Chodzi o stworzenie właściwej kultury w konkretnej organizacji.
Z czasem warto przenosić ludzi między oddziałami, rotować nimi, podróżować do różnych miejsc, budować więzi i relacje. W ten sposób powstaje zespół, który ma wspólny kierunek, ale jednocześnie uwzględnia lokalne uwarunkowania i wyzwania w ramach szerszej kultury organizacyjnej.
Tim Reitsma: Kluczowa jest więc kultura organizacyjna i świadome określenie, jaką kulturę chcemy tworzyć.
Dr Rajesh Kumar: Trzeba też regularnie podróżować. Ludzie w różnych miejscach chcą cię zobaczyć i nawiązać z tobą kontakt. Szczególnie w Azji i Ameryce Łacińskiej relacje odgrywają bardzo ważną rolę.
Tim Reitsma: Zgadzam się. W People Managing People należymy do większej organizacji o nazwie Black and White Zebra lub BWZ.com. Wszyscy spotykamy się na globalnym szczycie. Możliwość połączenia ludzi z całego świata w jednym miejscu jest bardzo cenna, ponieważ wcześniej widzieliśmy się głównie przez Zooma lub Google Meet.
Dr Rajesh Kumar: To absolutnie kluczowe. Skoro mieszkałeś przez pewien czas w Japonii, wiesz, że wszystko opiera się na relacjach. Nie ma biznesu bez relacji.
Tim Reitsma: Dokładnie. Musimy wykonywać pracę, budować dochodowe firmy i wysokowydajne zespoły, ale budowanie relacji jest równie istotne.
Dr Rajesh Kumar: Wymaga to czasu i wysiłku, ale jest absolutnie niezbędne, jeśli chcemy odnieść sukces. Wiele globalnych firm prowadzi działalność na całym świecie, ale nie poświęca wystarczającej uwagi lokalnym opiniom. To może stać się problemem.
Tim Reitsma: Czy znasz przykład firmy, która chciała się zmienić lub przekształcić, ale nie uwzględniła lokalnych uwarunkowań?
Dr Rajesh Kumar: Jeśli dobrze pamiętam, Amazon wycofał się z Chin. Jednym z problemów była dysfunkcja między zespołem kierownictwa wyższego szczebla a lokalnymi opiniami. Zabrakło zaufania. General Motors wycofał się z Indii po 21 latach. W tym czasie firmą zarządzało dziewięciu menedżerów, co oznaczało średni staż wynoszący około trzy lata — zbyt krótki, aby naprawdę poznać kulturę. Firma nie potrafiła zarabiać.
Tim Reitsma: Nie można po prostu powiedzieć: „Wchodzimy do nowego kraju i działamy po swojemu”.
Dr Rajesh Kumar: Trzeba naprawdę zrozumieć lokalny kontekst. Walmart wycofał się z Niemiec, ponieważ nie zrozumiał lokalnego rynku. Tesco próbowało wejść do Stanów Zjednoczonych, ale — o ile pamiętam — nie odniosło sukcesu. Wszystko sprowadza się do przygotowania. Przygotowanie obejmuje nie tylko analizę rynku, lecz także lokalnych uwarunkowań kulturowych i politycznych.
Tim Reitsma: To kluczowe.
Dr Rajesh Kumar: A czasami nie poświęca się temu wystarczającej uwagi.
Tim Reitsma: Trzeba rozumieć nie tylko różnice kulturowe, lecz także krajobraz geopolityczny i prawny. Dotyczy to zatrudniania talentów, prowadzenia działalności, budowania zespołów oraz otwierania biur. Samo znalezienie dobrego pracownika i zatrudnienie go jako wykonawcy w danym kraju może prowadzić do problemów prawnych.
Dr Rajesh Kumar: Globalne środowisko jest obecnie bardzo niepewne. Istnieje wiele napięć, a państwa wycofują się ze współpracy. W pewnym stopniu obserwujemy fragmentację globalnego porządku.
Tim Reitsma: Globalna kadra jest możliwa, ale czy jest trwała? Czy mamy systemy i praktyki pozwalające łączyć ludzi? Niektóre firmy nie zdają sobie sprawy, że uzyskanie wizy może zająć pracownikowi z danego kraju rok lub dwa. Jest wiele niuansów, które trzeba rozumieć.
Dr Rajesh Kumar: Znam firmę programistyczną w Indiach, która ma problemy z rekrutacją i wysoką rotacją. Wielu pracowników chce jednak przenieść się do Stanów Zjednoczonych. Wyzwaniem jest stworzenie dla każdego pracownika ścieżki kariery prowadzącej do pracy w USA.
Tim Reitsma: To bardzo trudne.
Dr Rajesh Kumar: A mimo to właśnie tego oczekują niektórzy rekruci, kiedy dołączają do lokalnego oddziału.
Tim Reitsma: Dlatego trzeba jasno komunikować, na czym polega praca i jakie możliwości oferuje dane stanowisko. Należy też wyjaśniać niuanse kultury kraju, w którym zatrudniamy daną osobę. Samo powiedzenie czegoś nie oznacza, że druga osoba to zrozumie lub że informacja do niej trafi.
Dr Rajesh Kumar: Nawet w globalnej firmie będą występować takie różnice. W „Washington Post” opisano przypadek Google, który zatrudnił trenerkę różnorodności, aby opowiedziała o systemie kastowym w Indiach. Wielu indyjskich inżynierów uznało, że może to wywołać większe konflikty. Google odwołał wtedy jej wystąpienie.
Tim Reitsma: Dobre intencje nie wystarczyły.
Dr Rajesh Kumar: Kultura jest bardzo trudna do uchwycenia, ponieważ ludzie mogą stać się niezwykle defensywni.
Tim Reitsma: Potrzeba czasu. Do najważniejszych umiejętności należą pokora i cierpliwość. Wszyscy mamy nieuświadomione uprzedzenia i musimy je rozpoznawać oraz kwestionować własny sposób myślenia, również w odniesieniu do kultury.
Dr Rajesh Kumar: Każdy kraj uważa, że jego sposób działania jest najlepszy. W Ameryce mówi się o wyjątkowości amerykańskiej. Podobne przekonania istnieją w innych krajach. Ludzie myślą, że ich sposób jest najlepszy i pytają: dlaczego mielibyśmy się dostosowywać? To właśnie staje się wyzwaniem.
Tim Reitsma: Jeśli podejdziemy do globalnej kadry z zamkniętym nastawieniem — „mój sposób jest najlepszy” — napotkamy opór i problemy.
Dr Rajesh Kumar: Wtedy pojawia się problem, a druga osoba zaczyna się opierać. To może eskalować kryzys.
Tim Reitsma: Doktorze Kumar, to była bardzo interesująca rozmowa. Moglibyśmy rozmawiać godzinami, ponieważ temat ma wiele aspektów. Co jest jedną rzeczą, którą osoba myśląca o globalizacji lub globalnej kadrze powinna zacząć robić już dziś?
Dr Rajesh Kumar: Przede wszystkim należy ocenić swoje potrzeby, obecną sytuację i to, co trzeba zrobić. Trzeba również ocenić aktualne kompetencje kulturowe organizacji oraz poziom, który chcemy osiągnąć w świetle strategii i wizji firmy. Należy przeprowadzić audyt kulturowy.
Tim Reitsma: To bardzo dobra rada. Wszystko zaczyna się od oceny, a nie od natychmiastowego przechodzenia do rozwiązania. Jeśli ktoś mówi: „Jestem w Ameryce Północnej, a mój zespół jest w Europie. Mamy niedopasowanie kulturowe”, trzeba zapytać, czy zespół również tak uważa. Być może jego sposób działania jest po prostu inny.
Dr Rajesh Kumar: Trzeba zrozumieć te różnice i odpowiednio na nie zareagować.
Tim Reitsma: Rozpoczęcie tej rozmowy jest bardzo ważne. Nie chodzi o to, że nasz sposób jest najlepszy. Nieważne, czy jesteśmy w Kanadzie, Japonii, Niemczech czy gdziekolwiek indziej.
Dr Rajesh Kumar: Dokładnie. To właśnie tworzy problem.
Tim Reitsma: Trzeba rozpocząć i normalizować tę rozmowę. Doktor Kumar prowadzi coaching i konsultacje. Jak można się z nim skontaktować?
Dr Rajesh Kumar: Można skontaktować się ze mną przez moją stronę internetową lub LinkedIn.
Tim Reitsma: Zamieścimy oba te adresy w notatkach do odcinka. Jeśli chcesz rozwijać umiejętności międzykulturowe, szczególnie z perspektywy przywództwa, odwiedź strony doktora Kumara i sprawdź jego profil na LinkedIn. Polecam również książkę Erin Meyer „Mapa kulturowa”, którą bardzo cenię i do której dodamy link.
Doktorze Kumar, dziękuję za udział w dzisiejszym odcinku i rozmowę o globalnych kadrach.
Dr Rajesh Kumar: Dziękuję, Tim, za zaproszenie.
Tim Reitsma: Osoby słuchające podcastu mogą przesyłać opinie na adres Tim@peoplemanagingpeople.com lub odwiedzić LinkedIn, aby się ze mną skontaktować.
Dziękuję za wysłuchanie. Życzę dobrego dnia pracy.
