Jak rozwijać skuteczne uczenie się rówieśnicze w organizacji
W obliczu zmieniających się wymagań w miejscu pracy pracodawcom, menedżerom oraz zespołom ds. uczenia się i rozwoju przynosi korzyści bliższe przyjrzenie się temu, czego pracownicy potrzebują, aby dobrze funkcjonować w pracy.
W lipcu ubiegłego roku wysłaliśmy ankietę do 600 amerykańskich pracowników, aby lepiej zrozumieć, czego ludzie naprawdę oczekiwali od firmowych programów nauki w miejscu pracy.
Odkryliśmy wiele ciekawych rzeczy. Być może jeden z ważniejszych wniosków dotyczył tego, od kogo pracownicy chcą się uczyć—i nie są to dyrektorzy ani eksperci zewnętrzni. Większość osób (26%) stwierdziła, że chciałaby więcej uczyć się od swoich menedżerów, a zaraz za nimi wskazywano współpracowników (22%).
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Kolejne 57% pracowników odeszłoby z pracy, gdyby nie otrzymywało wystarczających możliwości rozwoju zawodowego.
Pracownicy szukają bardziej oddolnego, opartego na współpracy i wiedzy współpracowników sposobu nauki. Teraz to zespoły L&D muszą sprostać tym oczekiwaniom. Oto kilka praktycznych sposobów, dzięki którym firmy mogą wspierać naukę między współpracownikami w swojej organizacji.
1. Wykorzystuj wiedzę instytucjonalną poprzez naukę opartą na współpracy
Oto sytuacja dobrze znana większości zespołów L&D: zidentyfikowano potrzebę szkoleniową—powiedzmy, program szkoleniowy dotyczący bezpieczeństwa dla pracowników firmy transportowej. Wielu liderów L&D natychmiast sięgnęłoby po gotowe treści albo rozpoczęło współpracę z projektantem szkoleń nad kursem, którego stworzenie mogłoby zająć miesiące—i pochłonąć dużo pieniędzy.
Następnie menedżer ds. nauki publikuje treści w firmowym systemie LMS (systemie zarządzania nauką), by kilka tygodni później odkryć, że kursy są już nieaktualne albo zbyt ogólne, aby były skuteczne.
Ponieważ aktualizowanie tych kursów jest pracochłonne, zespół L&D traci znaczną ilość czasu i pieniędzy. Co gorsza, pracownicy również zostają pozbawieni bardzo potrzebnego programu szkoleniowego.
Dlatego wiele firm, w tym nasz klient Safran—grupa technologiczna zatrudniająca ponad 79 000 pracowników—wybiera podejście do szkoleń oparte na nauce między współpracownikami.
Wielu pracowników grupy przechodziło na emeryturę, dlatego potrzebowali sposobu na szybkie przeszkolenie swoich młodych następców. Wiedzieli również, że ich rynki docelowe (lotnictwo, obronność i przemysł kosmiczny) szybko się rozwijają—ich zespoły muszą stale doskonalić swoje umiejętności, aby nadążać za tym dynamicznie zmieniającym się otoczeniem.
Wreszcie Safran jest w pełni zaangażowany w transformację cyfrową, co oznacza, że cała jego kadra musi zostać przeszkolona w zakresie tych nowych procesów.
Wybór podejścia opartego na nauce między współpracownikami oznaczał, że osoby uczące się mogły wspólnie komentować kursy i reagować na nie, zadawać pytania oraz w razie potrzeby rozpoczynać dialogi.
Utrzymywali interaktywny charakter treści dzięki wewnętrznemu studiu tworzenia materiałów wideo, co pozwalało im dodawać multimedia do programów. Zarówno wewnętrzni eksperci merytoryczni, jak i członkowie zespołu L&D korzystali z wbudowanego narzędzia do tworzenia kursów, oszczędzając czas i zapewniając kontekstowość oraz aktualność materiałów.
Aby śledzić postępy osób uczących się, w narzędziu 360Learning utworzono spersonalizowane pulpity, które pomagały organizować comiesięczne spotkania, podczas których ustalano i oceniano KPI. To jedna z wielu korzyści oferowanych przez oprogramowanie do zarządzania spotkaniami.
Dzięki decentralizacji tworzenia treści Uniwersytet Safran (wewnętrzne centrum L&D grupy) mógł ponownie skoncentrować szkolenia na strategicznych kwestiach dotyczących grupy i przekształcić Safran w organizację uczącą się poprzez ciągłe dzielenie się wiedzą.
Powiązany artykuł: 10 najlepszych programów do zarządzania spotkaniami dla zespołów zdalnych
2. Przeprowadzaj oddolną analizę potrzeb szkoleniowych
Ściśle związane z podejściem do tworzenia kursów opartym na współpracownikach jest oddolne podejście do analizy potrzeb szkoleniowych. Organizacje, które ufają swoim pracownikom i pozwalają im określać własne potrzeby edukacyjne, znacznie częściej zapewniają szkolenia przynoszące realne korzyści.
Niestety większość firm przeprowadza odgórną analizę potrzeb szkoleniowych. Oznacza to, że kadra zarządzająca lub zespoły L&D ustalają cele edukacyjne, luki w wiedzy oraz harmonogramy tworzenia kursów. Pracownicy mogą być pytani o zdanie w trakcie tego procesu, ale ostatecznie decyzje należą do kadry zarządzającej.
Szkoda, ponieważ nasza ankieta wykazała również, że 70% pracowników woli samodzielnie określać swoje potrzeby edukacyjne. Preferencja ta jest także zgodna z naszą wiedzą na temat tego, jak dorośli chcą się uczyć, opartą na badaniach Malcolma Knowlesa i wyrażoną w jego zasadach andragogiki (teorii uczenia się dorosłych): Dorośli powinni być zaangażowani w planowanie i ocenę swojego kształcenia.
Liderzy L&D znacznie częściej wzbudzają motywację i rozwijają kulturę uczenia się wśród swoich współpracowników, gdy angażują ich w ten proces w znaczący sposób.
3. Nagradzaj dzielenie się wiedzą (aby stworzyć kulturę uczenia się)
Jednym z czynników, które z pewnością utrudnią proces uczenia się od siebie nawzajem, jest kultura zatrzymywania informacji dla siebie. Przyjrzyj się kulturze swojej firmy — czy nagradza ona „gromadzenie” wiedzy? Czy pracownicy czują, że muszą zazdrośnie strzec informacji, aby otrzymać awans lub pochwałę? Jeśli tak, nigdy nie uda ci się stworzyć kultury uczenia się od siebie nawzajem.
To był dokładnie problem, z którym mierzył się Steve Kerr, gdy tworzył pionierską rolę dyrektora ds. uczenia się w General Electric (GE) w latach 90. Wiedział, że „przepływ informacji w całej firmie” stanowił centralny element jego pracy, ale zdał sobie również sprawę, że pracownicy traktowali wiedzę jak walutę, którą woleli zachowywać dla siebie.
Kerr musiał zmienić kulturę w GE na taką, w której dzielenie się informacjami było doceniane, a ich gromadzenie — karane.
Jeśli sądzisz, że możesz napotykać podobne przeszkody, rozważ zastosowanie:
- Grywalizacji: Nie każda rywalizacja przynosi efekt przeciwny do zamierzonego, jeśli chodzi o naukę. Rozważ wdrożenie grywalizacji za pomocą rankingów, wyzwań lub nagród za osiągnięcia dla osób, które uczą innych i uczestniczą w nauce od siebie nawzajem.
- „Wyróżnień”: Czy masz jakiś program wyróżniania pracowników? Uwzględnij w nim pochwały dla osób uczących się i ekspertów merytorycznych, którzy dzielą się swoją wiedzą.
- Dawania przykładu przez menedżerów: Uwzględnij takie podejście w szkoleniach dla menedżerów i poproś ich, aby dawali przykład tego „dobrego” zachowania.
4. Wprowadź program obserwacji pracy
Uczenie się od siebie nawzajem jest szczególnie przydatne w budowaniu empatii między zespołami oraz pomaganiu pracownikom w wyborze kolejnego kroku na ścieżce kariery. W tym przypadku dobrym rozwiązaniem może być szkolenie przedstawiające typowy dzień pracy, czyli obserwacja pracy.
W ramach szkolenia przedstawiającego typowy dzień pracy pracownicy zyskują wgląd w codzienne obowiązki swoich współpracowników. Celem jest budowanie zrozumienia i empatii między różnymi jednostkami biznesowymi, w nadziei, że przyczyni się to do lepszej współpracy.
Na przykład jeśli Jonathan z działu marketingu poświęci godzinę na dokładne poznanie sposobu, w jaki Yasemin z księgowości przetwarza faktury, może chętniej przestrzegać wytycznych i dostarczać je na czas. A może gdy współpracownicy z działów sukcesu klienta i produktu spotkają się, zdadzą sobie sprawę, że mają kilka zgodnych pomysłów na ograniczenie liczby skarg klientów.
Oto kilka naszych wskazówek dotyczących tworzenia szkoleń przedstawiających typowy dzień pracy:
- Twórz krótkie kursy (10 minut)
- Wybieraj kursy asynchroniczne, aby zapewnić ogólny przegląd, oraz stacjonarne sesje na żywo w przypadku konkretnych sytuacji
- Uwzględnij wprowadzenie, „rytm typowego dnia”, opis tego, jak wygląda czas wolny, oraz interaktywne sekcje (pytań i odpowiedzi)
A co z pracownikami, którzy chcą zmienić ścieżkę kariery? Obserwowanie pracy może zainspirować ich do pozostania w firmie i odkrywania możliwości dokładnie tam, gdzie obecnie pracują, co jest pomocne dla osób rozważających zmianę ścieżki kariery.
W 360Learning realizowaliśmy oba typy programów i odkryliśmy, że zaangażowanie osób uczących się było zachęcająco wysokie; podczas naszej wewnętrznej kampanii „dzień z życia” 196 unikalnych użytkowników wchodziło w interakcję z programami edukacyjnymi na naszej platformie. To ponad 85% naszych pracowników. W tym okresie wynik uczenia się pracowników również osiągnął najwyższy w historii poziom 8,6.
5. Zapewnij skuteczne szkolenia dla menedżerów
Jeśli wrócimy do początku tego artykułu, przypomnimy sobie, że pracownicy chcą uczyć się głównie od swoich menedżerów. Aby to działało, menedżerowie muszą rozumieć, że przekazywanie wiedzy — a być może nawet mentoring lub coaching — jest priorytetem w Twojej organizacji. Możesz zachęcać do takich zachowań poprzez:
- Uwzględnienie tych pomysłów w szkoleniach dla menedżerów — i upewnienie się, że w pierwszej kolejności masz kompleksowe szkolenia dla menedżerów!
- Uwzględnienie celów edukacyjnych w ocenach okresowych, aby pracownicy mogli mierzyć swoje postępy. Mogą to być na przykład opanowanie nowego narzędzia, rozwijanie umiejętności miękkich lub uzyskanie certyfikatu.
- Zachęcanie menedżerów do delegowania zadań, gdy ma to sens — takie możliwości mogą przerodzić się w doskonałe doświadczenia edukacyjne dla podlegających im pracowników. Pamiętaj, aby wracali do tych kwestii podczas spotkań jeden na jeden i aby pracownik otrzymywał wsparcie na każdym etapie.
Podsumowanie
W firmach coraz bardziej zakorzenia się oddolne podejście do nauki i kultury organizacyjnej jako całości. Pracownicy nie chcą uczestniczyć w wyrwanych z kontekstu kursach, których potrzeby nie dostrzegają, dotyczących materiału, który nie pomoże im lepiej wykonywać obowiązków ani rozwijać kariery. Dając osobom uczącym się bardziej aktywną rolę w ich procesie edukacyjnym, stworzysz bardziej zmotywowany, lepiej wykwalifikowany i bardziej produktywny zespół.
Powiązane treści:
