Jak zbudować partnerstwo CHRO-CIO, którego wymaga Twoja strategia AI
Niespełnienie oczekiwań: Transformacje AI często kończą się niepowodzeniem, ponieważ CHRO są angażowani zbyt późno w planowanie strategiczne.
Rola strategiczna: CHRO powinni wspólnie z CIO odpowiadać za strategię AI, aby zapobiegać kosztownym błędom wdrożeniowym i wzmacniać zaufanie pracowników.
Niezbędne kompetencje: CHRO potrzebują umiejętności w zakresie analizy potencjału pracowników, biegłości technicznej i zarządzania zaufaniem, aby przewodzić działaniom związanym z AI.
Korzyści ze współpracy: Silne partnerstwa CHRO-CIO mogą znacząco zwiększyć wzrost produktywności, w przeciwieństwie do sytuacji, gdy HR jest traktowany jako sprawa drugorzędna.
Przewaga firm średniej wielkości: Firmy średniej wielkości mogą wykorzystać bliższe relacje do tworzenia elastycznych partnerstw CHRO-CIO podczas transformacji AI.
Wiele nieudanych transformacji opartych na sztucznej inteligencji brzmi jak ta sama historia. Dyrektor ds. informacji przedstawia uzasadnienie biznesowe. Zarząd zatwierdza budżet. Wybierany jest dostawca. Powstaje mapa drogowa. A potem ktoś przypomina sobie, żeby powiadomić dział HR.
Zanim CHRO się pojawi, wszystkie istotne decyzje są już podjęte. Technologia została wybrana. Przepływy pracy przeprojektowano. Zdefiniowano mierniki sukcesu. Zadanie CHRO: sprawić, by ludzie zaczęli z niej korzystać, zarządzać konsekwencjami i zająć się osobami, które zostały pozbawione swoich stanowisk. Można to nazwać zarządzaniem zmianą. Można to nazwać wsparciem wdrożenia. Tylko nie strategią.
Sześć miesięcy później schemat się powtarza. Wykorzystanie zatrzymuje się na poziomie około 40%. Menedżerowie skarżą się, że system nie rozumie, jak faktycznie przebiega praca. Pracownicy po cichu omijają oficjalne narzędzia. Ktoś odkrywa, że organizacja podjęła zobowiązania wobec pracowników sprzeczne z planem transformacji, a nikt nie pamięta, kto je podjął ani kiedy.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Problem nie polega na tym, że CHRO nie mają miejsca przy stole. Problem w tym, że siedzą przy niewłaściwym stole.
Badania firm konsultingowych śledzących wyniki transformacji związanych ze sztuczną inteligencją pokazują, że organizacje z silnymi partnerstwami CHRO–CIO odnotowują 15 razy większy wzrost produktywności niż te, w których HR angażuje się dopiero po podjęciu decyzji technologicznych.
To nie jest korelacja, lecz związek przyczynowy. Gdy CHRO kształtują strategię dotyczącą sztucznej inteligencji, zamiast jedynie ją wdrażać, firmy unikają przewidywalnych błędów, które obniżają zwrot z inwestycji i podkopują zaufanie pracowników.
David Swanagon, założyciel Machine Leadership Journal, jasno przedstawia sedno problemu.
Wykorzystanie to coś zupełnie innego niż wdrożenie. Dyrektor ds. informacji został obarczony odpowiedzialnością nie tylko za projektowanie, testowanie i wdrażanie narzędzi, lecz także za doprowadzenie do ich wykorzystania. Za wykorzystanie powinien odpowiadać CHRO, ponieważ dotyczy ono kultury, zaufania, autonomii i umiejętności. Dyrektor ds. informacji powinien zająć się projektowaniem, testowaniem i wdrażaniem, ale na tym zakończyć swoją rolę, a następnie współpracować z CHRO nad zapewnieniem wykorzystania narzędzi.
Dla doświadczonych liderów średnich firm pytanie nie brzmi, czy CHRO powinni uczestniczyć w strategicznych decyzjach. Chodzi o to, jak się w nich pojawiają, jakie wnoszą kompetencje i jak partnerstwo faktycznie działa w praktyce.
Gdy wdrożenie udaje strategię
Problem zaczyna się od sposobu, w jaki organizacje definiują zaangażowanie CHRO. Większość firm twierdzi, że ich CHRO „uczestniczy w inicjatywie dotyczącej sztucznej inteligencji”, ale analiza pokazuje, że bierze on udział wyłącznie w procesie wdrożenia.
Tim Fisher, który kieruje strategią dotyczącą sztucznej inteligencji w Black and White Zebra, opisuje ten schemat.
„Liderzy HR są proszeni o poprowadzenie ogromnej transformacji, ale nie otrzymują rzeczywistej władzy, aby nią kierować. Są angażowani dopiero po wyborze dostawcy lub ustaleniu strategii, kiedy harmonogram wdrożenia został już określony. Nie było ich jednak w pomieszczeniu, gdy podejmowano te decyzje. To tylko sprzątanie po fakcie. To nie jest przywództwo.”
Rola wdrożeniowa pojawia się po podjęciu decyzji technologicznych. Pytania brzmią:
- Jak przeszkolić ludzi z obsługi tego narzędzia?
- Jaki jest harmonogram zarządzania zmianą?
- Kto zajmie się redukcją zatrudnienia?
CHRO otrzymuje mapę drogową technologii jako coś z góry ustalonego i koncentruje się na realizacji, mierzonej wskaźnikami wykorzystania oraz ukończenia szkoleń.
Rola strategiczna pojawia się na etapie definiowania problemu i projektowania rozwiązania. Pytania brzmią:
- Czy w ogóle powinniśmy wdrażać tutaj sztuczną inteligencję?
- Jaki problem tak naprawdę rozwiązujemy?
- Gdzie występują luki w naszych kompetencjach, które sztuczna inteligencja powinna uzupełnić, a nie rozwijać?
CHRO dostarcza wiedzy o pracownikach, która kształtuje mapę drogową, i wspólnie z CIO odpowiada za wyniki biznesowe.
To rozróżnienie ma znaczenie, ponieważ gdy CHRO uczestniczą wyłącznie w procesie wdrożenia, organizacje popełniają systematyczne błędy strategiczne. Wdrażają sztuczną inteligencję do automatyzacji pracy, nie rozumiejąc kontekstu przepływów pracy. Optymalizują efektywność bez uwzględnienia możliwości pracowników. Tworzą rozwiązania technologiczne, które omijają wiedzę instytucjonalną zamiast ją wykorzystywać, a sukces mierzą wykorzystaniem narzędzia, a nie wynikami biznesowymi.
Tak wiele organizacji wciąż postrzega sztuczną inteligencję jako wdrożenie techniczne. W rzeczywistości jest to największa zmiana organizacyjna od czasów rewolucji przemysłowej, a nie jest tak traktowana, nie jest tak przeprowadzana i nie myśli się o niej w ten sposób.
Do strategicznych pytań, na które odpowiedzieć mogą wyłącznie dyrektorzy ds. zasobów ludzkich (CHRO), należą:
- Gdzie występują luki w naszych kompetencjach, które AI powinna uzupełnić, a gdzie należy je rozwijać?
- Które role rzeczywiście stanowią wąskie gardła, a które za wąskie gardła uważają członkowie kadry kierowniczej?
- Czy mamy obecnie wystarczającą zdolność do przeprowadzenia zmiany, aby przyswoić tę transformację, biorąc pod uwagę wszystko inne, co konkuruje o uwagę organizacji?
- Czy rozwijamy umiejętności, których wartość będzie rosła dzięki AI, czy też takie, które AI utowarowi?
Nie są to pytania dotyczące wdrożenia. To pytania strategiczne, które powinny kształtować wybór technologii, kolejność wdrażania i definicję sukcesu, zanim ktokolwiek podpisze umowę z dostawcą.
Sześć kompetencji, które muszą rozwijać dyrektorzy ds. zasobów ludzkich (CHRO)
Aby być skutecznymi partnerami strategicznymi, dyrektorzy ds. zasobów ludzkich potrzebują kompetencji wykraczających poza tradycyjną wiedzę z zakresu zarządzania zmianą czy świadomość kulturową.
Przekładanie danych o pracownikach na informacje strategiczne
Odnosi się to do umiejętności przekładania danych dotyczących pracowników na strategiczne wnioski, które kształtują decyzje dotyczące inwestycji w AI. Obejmuje to analizowanie, gdzie faktycznie występują wąskie gardła związane z pracownikami, a gdzie — zdaniem liderów — się znajdują, określanie, które problemy z produktywnością wynikają z braku umiejętności, które z procesów, a które z ograniczeń przepustowości, oraz zestawianie kompetencji pracowników z potrzebami strategicznymi.
Narzędzia wspierające tę kompetencję obejmują mapowanie umiejętności względem celów strategicznych, analizę alokacji czasu pokazującą, ile czasu faktycznie spędzają na zadaniach pracownicy o wysokiej wartości, ocenę luk kompetencyjnych oraz identyfikację punktów tarcia w przepływach pracy.
Projektowanie modelu operacyjnego człowiek–AI
Określa ono, jak będą funkcjonować prawa do podejmowania decyzji, odpowiedzialność i współpraca, gdy AI stanie się „członkiem zespołu”. Trzeba będzie określić, kiedy człowiek uchyla decyzję AI, a kiedy AI uchyla decyzję człowieka, ustanowić ścieżki eskalacji dla decyzji wspieranych przez AI, zaprojektować zarządzanie wynikami pracy w ramach współpracy człowieka z AI oraz stworzyć ścieżki kariery w sytuacji, gdy tradycyjny rozwój zawodowy zostanie zakłócony.
Jacqui Canney, dyrektor ds. pracowników w ServiceNow, nosi podwójny tytuł „dyrektor ds. pracowników i transformacji AI”, co sygnalizuje, że projektowanie modelu operacyjnego człowiek–AI jest strategiczną odpowiedzialnością działu HR, a nie tylko kwestią wdrożenia IT.
Narzędzia obejmują matryce uprawnień decyzyjnych dla zespołów człowiek–AI, ramy odpowiedzialności za decyzje wspierane przez AI, projektowanie protokołów współpracy oraz plany ewolucji ról.
Strategiczne planowanie zatrudnienia w erze AI
Czy potrafisz prognozować potrzeby kadrowe, gdy AI dynamicznie zmienia zakres istniejącej pracy? Liderzy HR muszą umieć rozpoznawać, które umiejętności mają znaczenie i jakie zadania powinni wykonywać ludzie.
Obejmuje to modelowanie scenariuszy dotyczących zatrudnienia w perspektywie 12, 24 i 36 miesięcy, planowanie wykorzystania potencjału uwolnionego przez AI poprzez relokację pracowników lub przekwalifikowanie, identyfikowanie nowych ról i ról wygaszanych oraz równoważenie decyzji dotyczących rozwijania kompetencji wewnątrz organizacji i pozyskiwania talentów z rynku w realiach transformacji AI.
Zamiast planowania opartego na liczbie pracowników zaawansowani dyrektorzy ds. zasobów ludzkich przechodzą na planowanie oparte na kompetencjach. Pytanie brzmi: „Potrzebujemy konkretnej kompetencji w zakresie analizy rynku. Obecnie zapewniają ją trzy osoby zatrudnione w pełnym wymiarze. Dzięki AI wystarczy jedna osoba oraz narzędzia AI. Czy przekierować dwóch pracowników do nowych potrzeb, czy zmniejszyć zatrudnienie?”
Odpowiedź zależy od strategicznych informacji o pracownikach, które może dostarczyć wyłącznie dział HR.
Architektura zaufania i zarządzania
Jeśli chcesz mieć pewność, że wdrożenie AI będzie budować, a nie osłabiać zaufanie w organizacji, musisz ocenić, co pracownicy powinni wiedzieć o systemach AI, stworzyć mechanizmy uwzględniania głosu pracowników w decyzjach dotyczących AI, ustanowić granice etyczne wskazujące obszary, w których AI nie powinna być wdrażana, oraz zapewnić bezpieczeństwo psychologiczne podczas eksperymentowania z AI.
Badania Swanagon identyfikują trzy wymiary, które muszą pozostawać w równowadze, aby skutecznie wdrażać AI: autonomię maszyn, zaufanie i kompetencje w zakresie AI.
„Kiedy te trzy elementy pozostają w równowadze, podstawowe koszty obliczeniowe są najbardziej efektywne” — mówi. „Problemy pojawiają się jednak wtedy, gdy jedna z tych zmiennych nie jest dostosowana do pozostałych i firmy muszą wydawać pieniądze na programy ochrony prywatności, programy zarządzania, programy rozwoju umiejętności i różnego rodzaju działania związane z zarządzaniem zmianą. Im większy zbiór danych i im bardziej powszechny model, tym wyższe są koszty wdrożenia”.
Alana Fallis, dyrektorka ds. personalnych w Quantum Metric, zwraca uwagę na kilka innych kluczowych kwestii związanych z omawianiem zarządzania AI.
„Generatywna AI nie jest bezpieczna do wprowadzania poufnych informacji firmowych” — mówi. „Niektóre firmy wymagają korzystania wyłącznie z określonych instancji albo ustanawiają szczegółowe wytyczne dotyczące korzystania z ChatGPT. Istnieje więc zarówno komponent bezpieczeństwa, jak i filtrowanie pod kątem uprzedzeń oraz tonu wypowiedzi”.
Tworzenie procesów przeglądu etyki AI jako strategicznych filtrów, a nie kontroli zgodności, pomaga organizacjom unikać przypadków użycia możliwych technologicznie, lecz niewskazanych z punktu widzenia organizacji, takich jak wykorzystanie AI do oceny wyników pracy, z uwagi na dynamikę zaufania.
Biegłość techniczna
Oznacza to rozumienie możliwości i ograniczeń AI na tyle, aby być partnerem strategicznym, bez konieczności bycia technologiem. Obejmuje to wiedzę o tym, jakie pytania zadawać w związku z propozycjami dotyczącymi AI, rozumienie granic możliwości oraz tego, w czym AI faktycznie jest obecnie dobra lub słaba, rozpoznawanie marketingowego szumu dostawców w odróżnieniu od rzeczywistych możliwości, a także merytoryczny wkład w decyzje dotyczące budowy, zakupu lub partnerstwa technologicznego.
Gdy CIO proponuje system ocen pracowniczych oparty na AI, biegły technicznie CHRO może zaangażować się w strategiczne pytania:
- Jaki jest wskaźnik dokładności tego rodzaju oceny?
- Jak system radzi sobie z kontekstem i niuansami?
- Jakie będą doświadczenia pracowników, jeśli ocena AI wyda się bezosobowa?
- Co się dzieje, gdy AI popełni błąd, i jak można się odwołać?
To wykracza poza pytanie: „Jak przeszkolić menedżerów z korzystania z tego rozwiązania?”
Systemowy pomiar zwrotu z inwestycji
Sukces AI trzeba definiować na podstawie wyników biznesowych i ludzkich, a nie tylko wskaźników technologicznych.
Ravin Jesuthasan, globalny lider transformacji w Mercer, jasno przedstawia to wyzwanie.
Z wyjątkiem garstki organizacji wiele firm nie uzyskało zwrotu z inwestycji w AI. W dużej mierze wynika to z tego, że wiele z nich przyjęło podejście skoncentrowane na technologii. Wdróżmy technologię, a jeśli trochę przeszkolę ludzi, to w jakiś magiczny sposób zaczną pracować i będą lepsi w tym, co robią.
Alternatywą jest mierzenie sukcesu na podstawie tego, czy pracownicy czują się bardziej kompetentni, czy wzrosło tempo innowacji, czy proces uczenia się przyspiesza, a także tworzenie pętli informacji zwrotnych, które usprawniają wdrażanie na podstawie wyników dotyczących ludzi.
Jak faktycznie działa partnerstwo
Efektywne partnerstwa CHRO-CIO opierają się na wspólnej odpowiedzialności za wyniki transformacji AI, a nie na odpowiedzialności następującej po sobie. Wygląda to inaczej na każdym etapie.
Definiowanie problemów i identyfikowanie możliwości
CIO wnosi znajomość krajobrazu technologicznego, możliwych zastosowań oraz wiedzę rynkową na temat rozwiązań AI. CHRO wnosi wiedzę o problemach pracowników, strategicznych lukach kompetencyjnych i kontekście organizacyjnym.
Wspólnym rezultatem są priorytetowe możliwości wykorzystania AI, które równoważą możliwości technologiczne z potrzebami organizacji.
Projektowanie rozwiązania
CIO wnosi architekturę techniczną, ocenę dostawców i wymagania dotyczące bezpieczeństwa. CHRO wnosi ocenę zdolności do przeprowadzenia zmiany, wymagania dotyczące umiejętności oraz strategię adopcji. Wspólnie tworzą projekty rozwiązań, które równoważą optymalizację techniczną z ludzkimi kompetencjami.
Wdrażanie i skalowanie
CIO zarządza wdrożeniem technicznym, integracją systemów i monitorowaniem wydajności. CHRO zarządza strategią komunikacji, projektowaniem szkoleń, przygotowaniem menedżerów i mechanizmami informacji zwrotnej. Jednak wspólnie odpowiadają za termin uruchomienia. To nie jest „gotowe” po stronie CIO, a następnie „zarządzanie zmianą” po stronie CHRO. To jednoczesna koordynacja.
Pomiar i iteracja
Comiesięczne przeglądy biznesowe wspólnie analizują wskaźniki. CIO raportuje dostępność systemu i czasy odpowiedzi API. CHRO informuje, że adopcja zatrzymała się na poziomie 65%, ponieważ pracownicy na określonych stanowiskach nie korzystają z narzędzia, gdyż nie integruje się ono z ich rzeczywistym przepływem pracy. Staje się to wspólnym rozwiązywaniem problemów, a nie odrębnym raportowaniem.
Struktura zarządzania, która to umożliwia, obejmuje cotygodniowe spotkania CHRO i CIO służące przeglądowi potoku inicjatyw i dostosowaniu strategicznemu, comiesięczne przeglądy biznesowe dotyczące oceny wyników i alokacji zasobów oraz kwartalne sesje strategiczne poświęcone pojawiającym się możliwościom i zmianom w otoczeniu.
Współdzielone zasoby kadrowe w ramach wspólnych zespołów z podwójnym raportowaniem, wspólne pule budżetowe na inicjatywy związane z AI zamiast oddzielnych budżetów IT i HR oraz zespoły interdyscyplinarne łączące wiedzę techniczną i dotyczącą ludzi sprawiają, że partnerstwo ma charakter operacyjny, a nie jedynie aspiracyjny.
More Articles
- Była dyrektorka ds. pracowników BBC mówi, że AI wymaga przedefiniowania wartości HR’s
- Założycielka DisruptHR wzywa liderów do przemyślenia hierarchii i rozwijania kompetencji w zakresie AI w czasach nieustannych zmian
- Josh Bersin, ekspert HR i autor bestsellerów, wyjaśnia, jak liderzy HR mogą tworzyć „superpracowników” przyszłości
- Szwajcarski scyzoryk transformacji AI: jak HR może sterować statkiem dzięki współpracy międzyfunkcyjnej
- Doradczyni ds. talentów mówi, że sztuczna inteligencja przyspiesza narastanie długu organizacyjnego, zamiast go rozwiązywać
Jak osiągnąć skuteczność w firmach średniej wielkości
Organizacje korporacyjne mogą mieć dedykowane biura transformacji AI, dyrektorów ds. AI oraz całe zastępy menedżerów zmian. Firmy średniej wielkości mają dyrektora HR, dyrektora IT i być może kilka osób pełniących funkcje wspierające.
Firmy średniej wielkości mają jednak przewagę: bliższe relacje, szybsze cykle decyzyjne i mniej biurokracji. Partnerstwo CHRO-CIO może być bardziej elastyczne, jeśli zostanie odpowiednio zorganizowane.
Fisher wskazuje najważniejszy pierwszy krok.
„Najważniejszą rzeczą, którą ktokolwiek może teraz zrobić, jest znacznie, znacznie, znacznie zbliżyć liderów HR do liderów technologii. To obecnie najbardziej widoczna, ogromna przepaść. Z takiej relacji automatycznie wypłynęłoby wiele wspaniałych rzeczy — wystarczy ją zbudować”.
- Podejście oparte na osadzonym partnerze polega na bezpośrednim oddelegowaniu lidera HR do zespołu IT na potrzeby inicjatyw związanych z AI, jako wspólnego członka zespołu, a nie uczestnika odrębnego projektu. Jednocześnie w zespole HR zostaje osadzony tłumacz technologii odpowiedzialny za planowanie zatrudnienia. Tworzy to dwukierunkowe zrozumienie bez powoływania oddzielnych organizacji, umożliwiając współpracę w czasie rzeczywistym bez tworzenia odrębnej infrastruktury.
- Podejście oparte na wspólnych sprintach organizuje pracę w ramach wspólnych sprintów zamiast ciągłych, równoległych struktur. Każdy sprint ma współwłasność: CHRO i CIO wspólnie go sponsorują, zespół jest wspólny, a rezultaty zintegrowane. W przypadku sześciotygodniowego sprintu mającego na celu wdrożenie AI w obsłudze klienta w zespole sprintowym znajdują się inżynierowie IT, liderzy HR i szkoleń oraz menedżerowie operacyjni. W codziennym spotkaniu zespołu uczestniczą zarówno CHRO, jak i CIO. Jeden rejestr zadań obejmuje zarówno zadania techniczne, jak i zadania związane z przygotowaniem pracowników.
- Podejście polegające na rozdzieleniu strategii i wdrożenia obejmuje intensywną współpracę CHRO i CIO na etapie strategii, przy czym wdrożenie przebiega w bardziej tradycyjnych, odizolowanych strukturach, ale z uzgodnionymi kamieniami milowymi i cotygodniowymi spotkaniami synchronizacyjnymi, aby zapewnić zgodność bez pełnych kosztów integracji.
W przypadku CHRO w firmach średniej wielkości, którzy muszą rozwinąć kompetencje w zakresie strategicznego partnerstwa dotyczącego AI, ścieżka rozwoju zaczyna się od zdobycia biegłości technicznej poprzez szkolenia z podstaw AI, obserwowanie pracy zespołu CIO w celu zrozumienia oceny technologii oraz budowanie relacji z kluczowymi liderami IT.
Następnie należy rozwijać systemy analizy potencjału pracowników poprzez wdrożenie mapowania umiejętności i oceny kompetencji, tworzenie pulpitów nawigacyjnych z danymi o pracownikach, które ujawniają strategiczne wnioski, oraz budowanie wiarygodności dzięki opartym na danych analizom potencjału pracowników.
Kolejnym krokiem jest ustanowienie rytmu partnerstwa poprzez zaproponowanie regularnych spotkań CHRO-CIO, współtworzenie pierwszej wspólnej inicjatywy związanej z AI oraz wykazanie wartości dzięki wczesnym sukcesom.
Na końcu należy rozszerzyć model, obejmując partnerstwem szerszy portfel inicjatyw AI, opracowując wspólne ramy zarządzania oraz budując uzasadnienie dla współdzielonych zasobów i budżetów.
Typowe przyczyny niepowodzeń i sposoby ich unikania
- CHRO, który nie jest gotowy pojawia się, gdy CHRO zyskuje miejsce przy stole strategicznym, ale nie ma biegłości technicznej ani wiedzy o potencjale pracowników, przez co ogranicza się do ogólnikowych stwierdzeń o „kulturze” i „zmianie” i zostaje zmarginalizowany. Zapobieganie temu wymaga inwestowania w rozwój biegłości technicznej, zanim zażąda się strategicznego miejsca, budowania opartych na danych zdolności analizy potencjału pracowników oraz przychodzenia na dyskusje strategiczne z wnioskami, a nie tylko opiniami.
- Walka o wpływy ma miejsce, gdy CHRO i CIO chcą przejąć kontrolę i rywalizują zamiast współpracować, upolityczniając transformację AI. Zapobieganie temu wymaga ustanowienia wspólnej odpowiedzialności od pierwszego dnia, stworzenia wspólnych mierników sukcesu, zapewnienia partnerstwu wsparcia CEO i COO oraz świętowania wspólnych sukcesów przy jednoczesnym analizowaniu wspólnych porażek.
- Strategiczny CHRO bez doprowadzania wdrożenia do końca przejawia się w świetnej współpracy strategicznej, ale słabej realizacji działań dotyczących ludzi, przy powierzchownych programach szkoleniowych i niewystarczającym zarządzaniu zmianą. Zapobieganie temu wymaga zapewnienia CHRO zdolności wdrożeniowych w zakresie zasobów i umiejętności, stworzenia odpowiedzialności za jakość wdrożenia, a nie tylko za wkład strategiczny, oraz budowania pętli informacji zwrotnych prowadzących od wdrożenia do strategii.
- CIO, który nie chce partnerstwa postrzega AI jako inicjatywę technologiczną i wyklucza CHRO z wczesnych decyzji, traktując HR jako późniejszą kwestię „miękką”. Zapobieganie temu wymaga mandatu CEO i COO do współpracy, ponieważ jest to kwestia zarządzania i kultury, przedstawienia CIO danych o 15-krotnej przewadze produktywności wynikającej z dostosowania HR i IT, rozpoczęcia od małego wspólnego projektu w celu wykazania wartości oraz uznania, że jeśli opór kulturowy się utrzymuje, jest to problem, który musi rozwiązać CEO.
- Pułapka ograniczonych zasobów firmy średniej wielkości pojawia się, gdy CHRO i CIO dostrzegają potrzebę partnerstwa, ale żadne z nich nie ma wystarczającej przepustowości, przez co współpraca strategiczna staje się kolejnym spotkaniem, które zostaje odwołane. Zapobieganie temu wymaga zastosowania jednego z trzech modeli dla firm średniej wielkości, bezwzględnego skupienia na tym, co wymaga wspólnej pracy, zamiast obejmowania nią wszystkiego, oraz wyraźnej alokacji zasobów przez CEO i COO na potrzeby transformacji AI.
Od struktury do praktyki
Przewaga produktywności na poziomie 15x wynikająca z partnerstwa CHRO-CIO nie dotyczy schematów organizacyjnych ani struktur raportowania. Chodzi o to, jak faktycznie wykonywana jest praca.
Partnerstwa osiągające wysokie wyniki opierają się na wspólnej odpowiedzialności za rezultaty, a nie na sekwencyjnym podziale odpowiedzialności. Wykorzystują uzupełniające się kompetencje wnoszone przez każdego z liderów, zamiast powielać role, i utrzymują regularny rytm działania, który umożliwia współpracę w czasie rzeczywistym, a nie sporadyczne spotkania.
Tworzą również wspólny język i ramy działania, które łączą wymiar techniczny i ludzki, oraz okazują wzajemny szacunek dla wiedzy specjalistycznej z obszaru każdego z nich.
Dzięki mniejszej liczbie szczebli i bliższym relacjom firmy średniej wielkości mogą skuteczniej realizować to partnerstwo niż organizacje korporacyjne, jeśli podchodzą do tego w sposób celowy.
- Dla CHRO: Oceń swoją obecną biegłość techniczną i zdolności w zakresie analityki pracowników. Zaproponuj regularne strategiczne spotkania z CIO. Zidentyfikuj jedną wspólną inicjatywę AI, aby zademonstrować wartość partnerstwa.
- Dla CIO: Uznaj, że 70% wartości AI pochodzi z ludzi i procesów, a nie z algorytmów. Zaproś CHRO do dyskusji na temat strategii technologicznej, zanim zostaną podjęte decyzje. Dziel się przemyśleniami na wczesnym etapie, a nie tylko końcowymi rekomendacjami.
- Dla CEO i COO: Uczyń partnerstwo CHRO-CIO oczekiwaniem w zakresie zarządzania. Przeznacz zasoby umożliwiające prawdziwe partnerstwo. Oceniaj obu liderów na podstawie wspólnych rezultatów transformacji AI.
Najlepsze historie transformacji AI, o których słyszymy, pochodzą z firm, które osiągają ją dzięki lepszej integracji strategii technologicznej ze strategią dotyczącą ludzi. Ta integracja zaczyna się od tego, jak faktycznie współpracują CHRO i CIO.
