Była dyrektorka ds. pracowników BBC mówi, że AI wymaga przedefiniowania wartości HR’s

Moja droga przywódcza rozpoczęła się od tradycyjnych ról w korporacyjnym HR, takich jak stanowisko dyrektorki ds. personalnych w BBC, gdzie szybko dostrzegłam, jak często dobrze intencjonowane zasady i procesy wydawały się nadmiernie skomplikowane i oderwane od tego, czego potrzebowali menedżerowie i pracownicy. To doświadczenie ukształtowało moją pasję do upraszczania HR i koncentrowania się na tym, co naprawdę napędza efektywność, innowacyjność i zaangażowanie.

Z czasem przełożyłam te przemyślenia zarówno na swoją pracę, jak i twórczość. Jestem autorką kilku książek, w tym „HR Disrupted”, „Narzędzia do wprowadzania zmian w HR” oraz wkrótce wydanej książki Wpływowy HR, w której analizuję, jak HR może budować wiarygodność, wpływać na liderów i wywierać rzeczywisty wpływ na organizacje.

Założenie Disruptive HR było naturalnym krokiem na mojej drodze przywódczej. Dziś przewodzę, koncentrując się na kwestionowaniu utartych schematów, zachęcaniu do świeżego myślenia oraz wyposażaniu zespołów HR i liderów w praktyczne rozwiązania, które sprawiają, że praca staje się lepsza zarówno dla ludzi, jak i dla firm.

Jak sztuczna inteligencja skłania HR do ponownej oceny swojej rzeczywistej wartości

Sztuczna inteligencja zasadniczo zmienia to, czego organizacje potrzebują od HR, oraz to, czym musi być HR. Przez wiele lat HR zbyt mocno koncentrował się na procesach, zasadach i kontroli. AI radzi sobie jednak obecnie z ogromną ilością transakcyjnej i powtarzalnej pracy znacznie wydajniej. Dlatego prawdziwe pytanie dla HR brzmi: Jeśli AI może zająć się administracją, na czym polega nasza wartość?

Widzę trzy zasadnicze zmiany:

1. HR przesuwa się wyżej w łańcuchu wartości. Ta funkcja musi poświęcać mniej czasu na działanie jak maszyna do zapewniania zgodności, a więcej na kształtowanie kultury, kompetencji i efektywności organizacji.
2. Oczekiwania wobec przywództwa szybko się zmieniają. AI zapewnia menedżerom natychmiastowy dostęp do informacji, ale nie daje im umiejętności osądu, zaufania ani inteligencji emocjonalnej. Wyzwanie związane z przywództwem polega teraz w mniejszym stopniu na posiadaniu odpowiedzi, a w większym na nadawaniu sensu, etyce i poruszaniu się w warunkach niepewności.
3. Same organizacje są przeprojektowywane. Tradycyjne hierarchie i sztywne struktury stanowisk już wydają się przestarzałe. AI przyspiesza przechodzenie w kierunku modeli opartych na kompetencjach i realizacji projektów, w których praca jest organizowana wokół problemów, a nie stanowisk.

Zdolność do adaptacji i reagowania ma teraz znacznie większe znaczenie. Przywództwo nie polega już na tym, że najwyższy szczebel dysponuje wiedzą ekspercką. Coraz częściej chodzi o tworzenie warunków do nauki, eksperymentowania i budowania zaufania w całym systemie.

AI nie sprawi, że HR stanie się mniej ważny, ale sprawi, że stary HR stanie się przestarzały. HR ma szansę stać się bardziej strategiczny, bardziej ludzki i znacznie lepiej dopasowany do przyszłości pracy.

Dlaczego AI skłania nas do przeprojektowania samej pracy

Organizacje mówią o AI jako o transformacji, ale traktują ją jak wdrożenie narzędzia. Obietnica obejmuje mądrzejsze decyzje, znaczny wzrost produktywności i lepsze doświadczenia pracowników. Rzeczywistość często wiąże się jednak z wieloma projektami pilotażowymi, rozproszonymi eksperymentami i niewielkimi zmianami u podstaw.

Klienci często nakładają AI na istniejące procesy zamiast przeprojektować samą pracę. W efekcie automatyzują zły proces… i otrzymują szybszy zły proces.

Aby to zmienić:

• Przestań ścigać pięćdziesiąt przypadków użycia. Wybierz kilka kluczowych procesów — wdrażanie nowych pracowników, zarządzanie wynikami pracy, obsługę pytań pracowników — i przeprojektuj je z wykorzystaniem AI, aby osiągnąć rzeczywistą, mierzalną wartość.
• Stwórz jasne zasady bezpieczeństwa. Ludzie muszą wiedzieć, co jest bezpieczne, co zostało zatwierdzone i gdzie przebiegają czerwone linie. W przeciwnym razie wdrażanie AI stanie się albo ryzykowne, albo sparaliżowane.
• I inwestuj w kompetencje, a nie tylko w technologię. Liderzy muszą nauczyć się, jak współpracować z AI, a nie tylko o nim mówić — zadawać lepsze pytania, wykorzystywać osąd i budować zaufanie w miarę zwiększania automatyzacji.

Najważniejsza zmiana polega na tym, że AI nie jest tylko cyfrowym ulepszeniem. Zmusza organizacje do ponownego przemyślenia sposobu podejmowania decyzji, przepływu pracy i obszarów, w których ludzie wnoszą największą wartość.

Jak narzędzia AI zwiększają produktywność i wpływ działów HR

Zestaw narzędzi AI dla HR szybko się rozwija, ale najważniejsze jest to: najlepsze narzędzia nie są tymi najbardziej efektownymi. Usuwają przeszkody, personalizują wsparcie i pomagają organizacjom podejmować lepsze decyzje.

Oto kilka obszarów, w których widzę rzeczywisty wpływ:

Produktywność HR i wsparcie pracowników

Najbardziej bezpośrednim zastosowaniem AI jest po prostu odciążenie zespołów HR.

Narzędzia takie jak IBM Watsonx Assistant czy Leena.ai działają jako wirtualni asystenci HR, odpowiadając na często zadawane pytania, wspierając kwestie związane z wdrażaniem nowych pracowników oraz pomagając w sprawach dotyczących świadczeń i rutynowych wniosków. Wpływ jest wyraźny: pracownicy szybciej otrzymują odpowiedzi, a HR poświęca mniej czasu na powtarzalną administrację i więcej na pracę strategiczną.

Rekrutacja

W rekrutacji AI zwiększa dostępność i poprawia jakość.

Textio jest na przykład świetnym praktycznym narzędziem. Pomaga usuwać stronniczy język z opisów stanowisk — to niewielka zmiana, która jednak realnie wpływa na to, kto aplikuje.

Na bardziej strategicznym poziomie platformy takie jak Eightfold.ai pomagają organizacjom przyjąć podejście bardziej oparte na umiejętnościach — dopasowując ludzi do ról wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz łącząc rekrutację z planowaniem zatrudnienia, zamiast skupiać się wyłącznie na obsadzaniu wakatów.

Wdrażanie nowych pracowników

AI w procesie wdrażania nowych pracowników sprawia, że wszystko wydaje się bardziej nowoczesne.

Narzędzia takie jak WorkBright po cichu automatyzują dokumentację i zapewnianie zgodności — nie jest to ekscytujące, ale ma ogromną wartość.

Narzędzia takie jak Rezolve.ai, działające wewnątrz aplikacji Teams, mogą zapewniać spersonalizowane wsparcie w czasie rzeczywistym nowym pracownikom — dzięki temu wdrażanie odbywa się w ramach przepływu pracy, a nie za pośrednictwem statycznych portali i plików PDF.

W rzeczywistości korzystamy obecnie z agentów AI Circle, aby odpowiadać na pytania członków w naszym centrum edukacyjnym, co wcześniej było jednym z najbardziej czasochłonnych zadań. Chociaż nasze centrum jest przeznaczone dla klientów i członków, każda organizacja mogłaby z łatwością zastosować to podejście wewnętrznie wobec swoich pracowników.

Agent AI został wytrenowany na podstawie naszych treści, sposobu myślenia i tonu komunikacji. Od uruchomienia w listopadzie 2025 roku członkowie zadali ponad 500 pytań. Wcześniej na czacie społeczności zazwyczaj pojawiały się około cztery lub pięć pytań miesięcznie, co oznacza ogromny wzrost zaangażowania. Odpowiedzi otrzymują też znacznie szybciej.

Chociaż nadal aktualizujemy bazę wiedzy agenta AI w miarę pojawiania się nowych pytań, zespół ograniczył czas poświęcany na przygotowywanie odpowiedzi o ponad 70%.

Zarządzanie talentami i mobilność wewnętrzna

To właśnie tutaj zachodzą jedne z najbardziej przełomowych zmian.

Platformy takie jak Gloat działają jako wewnętrzne platformy talentów. Dopasowują pracowników do projektów, mentorów i możliwości na podstawie ich umiejętności oraz aspiracji.

To duża zmiana, ponieważ pracownicy mogą aktywnie kierować własnym rozwojem zawodowym, zamiast polegać na tym, kogo zna ich przełożony.

Platformy edukacyjne, takie jak Degreed czy Docebo, również stają się bardziej spersonalizowane — rekomendują rozwój na podstawie przyszłych potrzeb w zakresie umiejętności i indywidualnych preferencji, a nie ogólnych katalogów szkoleń.

Analizy i wyniki pracy

Jeśli chodzi o doświadczenia pracowników, narzędzia takie jak Culture Amp i Workleap pomagają organizacjom skuteczniej słuchać pracowników i wcześnie dostrzegać problemy z zaangażowaniem.

A pod względem wydajności platformy takie jak Peoplebox.ai łączą OKR-y, postępy i nastroje — odchodząc od starego modelu corocznych ocen na rzecz czegoś bardziej ciągłego.

Jak AI wspiera rozwój przywództwa

AI nagle umożliwia działom HR rozwiązywanie problemów, z którymi zmagaliśmy się od lat. Weźmy na przykład rozwój przywództwa. Przez dziesięciolecia polegaliśmy na programach lub warsztatach. Dobrze zaprojektowane i często kosztowne, były oderwane od momentów, w których przywództwo rzeczywiście się ujawnia.

Od lat wiemy, że zmiana zachowania wymaga wzmacniania, praktyki i personalizacji, ale nie potrafiliśmy zapewnić tego na dużą skalę. AI to zmienia.

Umożliwia przekazywanie niewielkich, odpowiednio dopasowanych impulsów w toku pracy. Nie kolejnego kursu. Nie kolejnych ram działania. Zapewnia wsparcie w danym momencie w postaci podpowiedzi, sugestii lub pytania skłaniającego do refleksji — tuż przed ważną rozmową. W praktyce staje się osobistym trenerem dostępnym w kieszeni.

Na przykład Vodafone połączył tradycyjny coaching z towarzyszem AI o nazwie „Amy”, umożliwiając liderom kontakt między sesjami i analizowanie pomysłów w czasie rzeczywistym. Chevron wdrożył „Marty’ego”, trenera AI, który zachęcał liderów do kształtowania mikro-nawyków — 96% osób stwierdziło, że pomógł im stać się bardziej odpornymi.

Nie wymaga to też ogromnej platformy. Nawet narzędzia takie jak ChatGPT czy Copilot mogą pełnić funkcję spersonalizowanego asystenta przywództwa, a dział HR może przekazać menedżerom przydatne podpowiedzi:

• „Pomóż mi przeprowadzić rozmowę o karierze z członkiem mojego zespołu, który chce awansu, choć moim zdaniem nie jest jeszcze na niego gotowy.”
• „Podaj mi kilka sposobów na rozpoczęcie rozmowy dotyczącej tego problemu z wydajnością.”
• „Jak mam podejść do członka zespołu, który opiera się zmianom?”

Wsparcie staje się coraz lepiej dopasowane. Im więcej kontekstu dostarczysz, tym bardziej szczegółowe i użyteczne będzie.

Jedna z liderek wyższego szczebla wykorzystała AI do zmapowania różnych osobowości członków swojego zespołu kierowniczego — opisując ich motywacje, specyficzne cechy i wrażliwe obszary — a następnie użyła go do przygotowania się do trudnych rozmów i skuteczniejszego budowania poparcia. Taki poziom spersonalizowanego przygotowania wcześniej po prostu nie był możliwy do osiągnięcia na dużą skalę.

Nagle stare modele dwudniowych warsztatów i ogólne ramy kompetencji wydają się przestarzałe. Przywództwo nie odbywa się bowiem w salach szkoleniowych. Ma miejsce w konkretnych chwilach. A AI może teraz bezpośrednio wspierać te momenty.

Jak AI zmienia strategie rozwoju kariery

Rozwój kariery od lat nie działa właściwie. W zbyt dużym stopniu polegaliśmy na menedżerach, którzy mieli dostrzegać potencjał, prowadzić wartościowe rozmowy o rozwoju i otwierać drzwi. W rzeczywistości rozmowy te są niespójne, podatne na uprzedzenia i często spychane na dalszy plan przez presję operacyjną.

AI całkowicie zmienia tę dynamikę. Weźmy platformę Open Talent Market firmy Schneider Electric. Wykorzystuje ona AI do dopasowywania pracowników do wewnętrznych projektów, mentorów, zadań rozwojowych i przyszłych ról na podstawie ich umiejętności, zainteresowań i aspiracji zawodowych, a nie tylko na podstawie tego, kogo akurat zna ich menedżer.

Personalizuje także naukę. Zamiast ogólnych programów AI może rekomendować rozwój na podstawie przyszłych wymagań dotyczących umiejętności danej osoby i jej preferencji związanych z nauką — niezależnie od tego, czy chodzi o wideo, dźwięk, treści pisemne czy bardziej interaktywne formaty.

Rezultat jest imponujący:

• Pracownicy mogą aktywnie kierować własną karierą.
• AI otwiera możliwości w bardziej sprawiedliwy sposób.
• Organizacja może uzupełniać braki kompetencyjne wewnętrznie, dopasowując odpowiednie talenty do właściwych projektów — ograniczając rekrutację zewnętrzną i zbędną biurokrację.

Rozwój kariery przestaje być kontrolowany przez hierarchię, a zaczyna opierać się na umiejętnościach, aspiracjach i danych — oraz należeć do pracowników.

Jak skutecznie budować kompetencje w zakresie AI w zespołach HR

Gdy organizacje budują kompetencje w zakresie AI, najlepszym podejściem jest prostota i praktyczność. Ludzie korzystają z AI, gdy spełnione są cztery warunki: AI im pomaga, jest łatwe w użyciu, widzą, że inni z niego korzystają, i czują się bezpiecznie, eksperymentując.

Od tego zacznij.

Po pierwsze, skup się na natychmiastowej wartości. Nie zaczynaj od prezentacji strategicznych — zacznij od czegoś, co rozwiązuje rzeczywisty problem ludzi.

Po drugie, zadbaj o prostotę. AI nie powinno przypominać kolejnego programu szkoleniowego. Działa najlepiej, gdy jest wbudowane w narzędzia, z których ludzie już korzystają — Teams, Slack, Copilot, ChatGPT — i wspierane przez prostą, jednostronicową instrukcję oraz jasne zasady bezpieczeństwa, takie jak zakaz udostępniania poufnych danych.

Po trzecie, upowszechniaj eksperymentowanie. Zachęcaj liderów i zespoły do dzielenia się ulubionymi poleceniami lub momentami „olśnienia”. Niektóre organizacje organizują nieformalne „maratony promptów” — bezpieczne przestrzenie do wspólnego ćwiczenia i uczenia się od innych.

Jak więc wygląda organizacja „gotowa na AI”? Nie oznacza to, że każdy jest ekspertem. Oznacza to:

• Ludzie czują się swobodnie, próbując różnych rozwiązań.
• Liderzy korzystają ze sztucznej inteligencji jako partnera do myślenia, a nie podpory.
• Istnieją jasne granice i zasady zarządzania.
• A sztuczna inteligencja jest osadzona w codziennych przepływach pracy, a nie traktowana jako projekt poboczny.

Największe wyzwania są zazwyczaj przewidywalne. Wiele organizacji nadmiernie komplikuje sprawę i próbuje opracować idealną strategię AI, zanim ktokolwiek wypróbuje choćby jeden prompt. Inni nie doceniają znaczenia obaw — ludzie martwią się, że popełnią błąd, albo zastanawiają się, co to oznacza dla ich roli.

Dlatego najskuteczniejsza rada brzmi: zacznij od małych kroków. Wybierz jeden problem. Przeprowadź pilotaż z kilkoma osobami o otwartych umysłach. Ucz się, dostosowuj działania i dziel się tym, co działa.

Dlaczego AI stwarza przed liderami HR największą szansę od dziesięcioleci

Uważam, że AI stwarza przed liderami HR jedną z największych szans od dziesięcioleci, ponieważ zmusza nas do zmierzenia się z naszym wyjątkowym wkładem. Przez zbyt długi czas HR próbował budować wiarygodność dzięki znajomości procesów, wiedzy o politykach, sprawności administracyjnej i modelach działania.

W niektórych przypadkach próbowaliśmy nawet naśladować inne funkcje, szczególnie finanse, przejmując ich język i wskaźniki, aby zyskać wpływ.

AI może teraz wykonywać znaczną część tej pracy szybciej i bardziej konsekwentnie, niż kiedykolwiek byłby w stanie zrobić to jakikolwiek zespół HR. Może odpowiadać na pytania pracowników, administrować procesami, tworzyć dokumentację i niezwykle szybko ujawniać wzorce w danych.

Dlatego szansą dla HR jest zaprzestanie definiowania naszej wartości przez pryzmat tego, czym automatyzacja potrafi zajmować się coraz lepiej, oraz odzyskanie naszej roli prawdziwych ekspertów ds. ludzi w organizacjach.

Wyjątkowy wkład HR nie polega na kontroli procesów, lecz na pomaganiu liderom w poruszaniu się po złożoności ludzkiej natury, która kryje się za każdą strategiczną ambicją. Każda strategia biznesowa, niezależnie od tego, jak dobrze została zaprojektowana, odnosi sukces lub ponosi porażkę za sprawą ludzi, którzy ją realizują — poprzez podejmowane przez nich decyzje, ryzyko, które podejmują, wysiłek, który wkładają, oraz relacje, które budują.

Wpływ HR naprawdę polega na pomaganiu liderom w zrozumieniu, dlaczego ich plany napotykają opór, dlaczego zespół nie wprowadza innowacji, dlaczego odchodzą kluczowi pracownicy, dlaczego problemy z wynikami utrzymują się lub dlaczego reorganizacja wywołuje niepokój zamiast energii.

AI może dostarczać informacji i automatyzować działania, ale nie potrafi interpretować emocjonalnych podtekstów zespołu, wyczuć, kiedy prośba dotycząca polityki jest w rzeczywistości prośbą o zapewnienie poczucia bezpieczeństwa, ani rozpoznać, kiedy frustracja skrywa niepewność lub strach.

W miarę jak praca transakcyjna i analityczna staje się coraz bardziej zautomatyzowana, wiarygodność HR jako prawdziwego partnera biznesowego będzie niemal całkowicie zależeć od naszej zdolności do działania w tej ludzkiej przestrzeni wglądu, interpretacji i osądu.

Ci, którzy nadal definiują swoją wartość poprzez odpowiedzialność za procesy, zostaną odsunięci na dalszy plan. Natomiast ci, którzy skupią się na rozumieniu zachowań, rozpoznawaniu wzorców, przewidywaniu reakcji emocjonalnych i projektowaniu interwencji odzwierciedlających sposób, w jaki ludzie doświadczają pracy, staną się niezastąpieni.

Prawdziwe partnerstwo biznesowe wymaga, aby HR świadomie i wyraźnie zajmował ludzką przestrzeń, a naszą supermocą było autentyczne „rozumienie” ludzi. Jesteśmy znani nie z naszych modeli, lecz z naszego wglądu. Nie z naszej kontroli, lecz z naszego osądu.

Dlatego moja rada dla liderów HR przechodzących przez tę transformację jest taka, aby postrzegać AI nie jako zagrożenie, lecz jako zaproszenie. Wykorzystaj ją do usunięcia administracyjnego szumu, a następnie z dumą pełnij rolę, do której HR jest wyjątkowo predestynowany: pomagania organizacjom w rozwoju poprzez złożoność ludzkich zachowań.

W świecie, w którym technologia przyspiesza, najcenniejsza wiedza ekspercka, jaką HR może wnosić, jest i pozostanie głęboko ludzka.

Śledź dalsze informacje

Możesz śledzić działalność Lucy Adams na LinkedInie. Sprawdź również Disruptive HR.

Na People Managing People pojawią się kolejne wywiady z ekspertami!