Kryzys tożsamości rekrutacji: 8 sprzeczności dowodzących, że nikt nie wie, co robi
Umiejętności związane z AI: Zarządy traktują priorytetowo wiedzę specjalistyczną z zakresu AI, podczas gdy liderzy pozyskiwania talentów kładą nacisk na krytyczne myślenie, co prowadzi do strategicznego niedopasowania.
Zautomatyzowana selekcja: 95% selekcji jest zautomatyzowane, ale kandydaci nie ufają sprawiedliwości i przejrzystości takich systemów.
Rekrutacja oparta na umiejętnościach: "Rekrutacja oparta na umiejętnościach" zyskuje na popularności, ale brakuje jej jasnych definicji i narzędzi umożliwiających skuteczne wdrożenie.
Uprzedzenia związane z AI: Obietnica AI dotycząca wyeliminowania uprzedzeń w rekrutacji jest przyćmiona przez wyzwania prawne uwidaczniające dyskryminujące rezultaty.
Rola doradcy ds. talentów: Rekruterów określa się mianem „doradców ds. talentów”, jednak nadal ocenia się ich na podstawie tradycyjnych wskaźników, takich jak czas obsadzenia stanowiska.
Rekrutacja w 2026 roku przypomina podążanie za GPS-em, który całkowicie stracił rozum.
Znacie to doświadczenie. Jedziecie trasą, którą pokonywaliście już setki razy, a GPS nagle przelicza trasę — nie ma remontu, korków ani żadnego powodu — i chce, żebyście skręcili trzy razy w prawo przez osiedle, by dotrzeć dokładnie tam, dokąd i tak już jechaliście. Albo kieruje was do pinezki, która rzekomo wskazuje sklep, a na miejscu okazuje się, że trafiliście na pustą działkę.
Tak właśnie wygląda teraz rekrutacja. Narzędzia są bardziej zaawansowane niż kiedykolwiek. System jest pewny siebie. Mówi spokojnym, autorytatywnym tonem. I kieruje ludzi w niezrozumiałych kierunkach, podczas gdy wszyscy w samochodzie udają, że wszystko jest w porządku, bo przecież technologia powinna wiedzieć lepiej.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Wykorzystanie AI w HR niemal podwoiło się w ciągu dwóch lat. Selekcja jest prawie całkowicie zautomatyzowana. Liderzy TA słyszą od konsultantów, prelegentów konferencyjnych i co najmniej trzech liderów opinii na LinkedIn dziennie, że są teraz „strategicznymi doradcami ds. talentów”. A mimo to nikt nie potrafi uzgodnić, kogo zatrudniać, jak oceniać kandydatów ani czy właśnie zakupione narzędzia rzeczywiście pomagają, czy po cichu kierują wszystkich przez osiedle.
Te sprzeczności nie są przypadkowe. Tworzą pewien schemat. Funkcja rekrutacyjna utknęła między tym, do czego została stworzona, a tym, czego wymaga obecna sytuacja, a przepaść między tymi dwiema rzeczami powiększa się z każdym kwartałem.
Rozmawiając z rekruterami, dostrzegłem kilka wyraźnych kwestii, w tym listę sprzeczności dowodzących, że rekrutacja przechodzi pełnowymiarowy kryzys tożsamości. Jeśli jesteś CEO, COO lub CHRO, co najmniej trzy z nich mają miejsce właśnie w twojej organizacji. Być może wszystkie osiem.
1. Zarządy chcą umiejętności związanych z AI. Liderzy TA chcą krytycznego myślenia. Żadna ze stron się nie myli.
Oto ciekawe ćwiczenie: zapytaj zarząd, czego oczekuje od każdego nowego pracownika zatrudnianego w ciągu najbliższych trzech lat. Następnie zapytaj lidera ds. pozyskiwania talentów. Porównaj odpowiedzi.
Według raportu Korn Ferry „TA Trends 2026” 73% liderów ds. pozyskiwania talentów uznaje krytyczne myślenie za najważniejszy priorytet rekrutacyjny. Umiejętności związane z AI? Piąte miejsce. Tymczasem 94% CEO i CHRO ankietowanych przez IDC wskazuje AI jako najbardziej pożądaną umiejętność w latach 2025–2026.
Nie chodzi tu o ignorancję żadnej ze stron. To autentyczny rozdźwięk filozoficzny dotyczący tego, co czyni człowieka wartościowym, gdy narzędzia zmieniają się co sześć miesięcy. W praktyce ten rozdźwięk prowadzi do realnych dysfunkcji.
Wiele organizacji chce być „gotowych na AI”, ale nie potrafi określić konkretnych ról ani kompetencji, których potrzebuje. Wielokrotnie rozmawialiśmy z liderami firm, którzy mówią, że chcą zwiększyć poziom wiedzy na temat AI w całej organizacji, ale nie potrafią przedstawić niczego więcej niż ogólne opisy stanowisk i mają oczekiwania sprzeczne z realiami obecnego rynku talentów.
Zarząd patrzy na pozycję konkurencyjną. Chce ludzi, którzy potrafią wdrażać AI, tworzyć z wykorzystaniem AI i mówić o AI podczas rozmów z inwestorami.
Zespół TA patrzy na trwałość kompetencji. Chce ludzi, którzy potrafią oceniać wyniki AI, zauważać, kiedy są błędne, i podejmować decyzje wymagające osądu, których modele nie potrafią podejmować. A menedżer ds. rekrutacji znajdujący się między tymi dwiema stronami otrzymuje opis stanowiska, który próbuje łączyć oba podejścia i w efekcie nie reprezentuje żadnego z nich.
Ironia polega na tym, że krytyczne myślenie jest umiejętnością, dzięki której umiejętności związane z AI stają się naprawdę użyteczne. Jak stwierdzono w raporcie Korn Ferry: każdy może nauczyć się korzystać z ChatGPT w ciągu kilku tygodni, ale wiedza o tym, kiedy dostarcza ono niewiarygodnych informacji, wymaga dokładnie takiego rodzaju myślenia, którego nie można zautomatyzować.
Co to oznacza dla twojej firmy: Zarząd i zespół TA optymalizują działania z myślą o różnych horyzontach czasowych. Ktoś — prawdopodobnie ty — musi je pogodzić, zanim doprowadzi to do strategii rekrutacyjnej, która będzie sobie zaprzeczać przy każdym ogłoszeniu o pracę.
2. Selekcja jest zautomatyzowana w 95%. Kandydaci nigdy nie ufali jej mniej.
Zatrzymajmy się na chwilę przy tej statystyce. Według większości szacunków wstępna selekcja kandydatów jest obecnie zautomatyzowana w około 95%. Oznacza to, że niemal każde CV, każda aplikacja i każda wstępna ocena są obsługiwane przez oprogramowanie, zanim człowiek w ogóle je zobaczy.
A kandydaci o tym wiedzą. Badanie Gartnera wykazało, że tylko 26% aplikujących ufa AI w kwestii sprawiedliwej oceny. Oznacza to, że trzy czwarte twojej puli kandydatów przystępuje do procesu, który w gruncie rzeczy uważa za niesprawiedliwy.
Firmy zautomatyzowały proces selekcji, aby zwiększyć jego efektywność i, w teorii, obiektywizm. Kandydaci odbierają go jako czarną skrzynkę, która odrzuca ich z powodów, których nikt nie potrafi wyjaśnić, ponieważ w wielu przypadkach rzeczywiście nikt nie jest w stanie tego zrobić.
Luka zaufania to nie tylko problem związany z doświadczeniem kandydata. To problem wizerunkowy. Badania wykazały, że przejrzystość w zakresie korzystania ze sztucznej inteligencji sprawia, iż kandydaci 4,7 razy częściej czują się komfortowo z tym procesem. Jednak większość firm jest daleka od takiego poziomu jawności. Korzystają z nieprzejrzystych algorytmów i zastanawiają się, dlaczego ich opinie na Glassdoor wspominają o „aplikacjach wpadających w czarną dziurę”.
Doświadczenie kandydata to wasza marka. Kiedy rekruter lub lider akceptuje sytuację, w której kandydaci pozostają bez odpowiedzi, procesy aplikacyjne są wadliwe, a system ATS nie nadąża, stwarza to ryzyko uszczerbku na reputacji.
Co to oznacza dla Twojej firmy: Wydajesz pieniądze na narzędzia, które mogą aktywnie szkodzić wizerunkowi Twojego pracodawcy w oczach kandydatów, których najbardziej chcesz przyciągnąć. Odczłowieczony proces selekcji może przesądzić o tym, czy zatrudnisz świetnego pracownika, czy stracisz go na rzecz konkurenta, który rzeczywiście odpisał na jego e-mail.
3. Każdy chce „rekrutacji opartej na umiejętnościach”. Prawie nikt nie potrafi zdefiniować tych umiejętności.
„Rekrutacja oparta na umiejętnościach” oficjalnie stała się wszechobecnym modnym hasłem. Była jednym z głównych tematów podczas Davos 2026, gdzie liderzy biznesowi opisywali dzielenie pracy na umiejętności, projekty i rezultaty zamiast polegania na stałych rolach. Pojawiła się w każdym ważnym raporcie analityków HR. Zgodnie z powszechną opinią jest przyszłością.
Jest tylko jeden problem.
Według IDC 40% liderów IT ma trudności z fragmentarycznym i niespójnym rozwojem umiejętności w swoich organizacjach. Nie potrafią ocenić, jakie umiejętności mają obecni pracownicy, a tym bardziej wyszukiwać na ich podstawie kandydatów z zewnątrz. Taksonomia nie istnieje. Narzędzia pomiarowe są niedojrzałe. Definicje zmieniają się w zależności od tego, kogo w organizacji zapytasz.
Brudny sekret „rekrutacji opartej na umiejętnościach” w praktyce? Większość firm po prostu zamieniła słowo „wymagania” na „umiejętności” w swoich ogłoszeniach o pracę i nazwała to transformacją.
Prawie każda organizacja, z którą współpracujemy, mówi, że chce przejść na rekrutację opartą na umiejętnościach – mówi Erhard. – Jednak większość procesów rekrutacyjnych nadal opiera się na tradycyjnych kryteriach oceny, takich jak nazwy stanowisk i liczba lat doświadczenia. Nawet jeśli opis stanowiska mówi, że rekrutacja jest „oparta na umiejętnościach”, proces selekcji często odfiltrowuje kandydatów na podstawie tych samych sygnałów.
Menedżerom ds. rekrutacji brakuje narzędzi lub szkoleń potrzebnych do spójnej oceny umiejętności, a większość organizacji nie wykonała prac związanych z projektowaniem ról, niezbędnych do określenia, czego właściwie szuka.
– W efekcie jest to raczej ćwiczenie z budowania marki niż w pełni wdrożona strategia rekrutacyjna – powiedział Erhard.
Dane Korn Ferry pokazują, że dopasowywanie talentów zmierza w kierunku sygnałów dotyczących ścieżki kariery i wykazanych kompetencji, a nie dopasowywania słów kluczowych. To właściwy kierunek. Jednak przepaść między tą wizją a tym, co faktycznie dzieje się na większości stron karier, jest ogromna.
Co to oznacza dla Twojej firmy: Jeśli Twoja inicjatywa związana z „rekrutacją opartą na umiejętnościach” sprowadza się do nadania nowych nazw starym procesom, kandydaci o tym wiedzą – podobnie jak analitycy, których raporty czyta zarząd. Ta zmiana wymaga przebudowania sposobu definiowania pracy, a nie tylko sposobu komunikowania o niej.
4. Sztuczna inteligencja miała wyeliminować uprzedzenia, ale obecnie jest bardziej znana z procesów sądowych.
Częścią argumentacji na rzecz sztucznej inteligencji w rekrutacji była sprawiedliwość. Usunięcie subiektywnego ludzkiego rekrutera miało, zgodnie z tym rozumowaniem, usunąć uprzedzenia. Algorytm miał oceniać kandydatów na podstawie ich zasług.
Sala sądowa przedstawia inną historię.
Sprawa Mobley przeciwko Workday podważa to, czy narzędzia selekcji oparte na sztucznej inteligencji prowadzą do dyskryminacyjnych rezultatów, naruszając federalne prawo pracy.
Pozew zbiorowy przeciwko Eightfold AI rodzi podobne pytania. Lokalne prawo nr 144 w Nowym Jorku nadal wymaga corocznych audytów uprzedzeń i powiadamiania kandydatów, zanim firmy będą mogły korzystać z narzędzi do zautomatyzowanego podejmowania decyzji dotyczących zatrudnienia.
A unijny akt w sprawie sztucznej inteligencji, który wszedł w życie w sierpniu 2025 roku, klasyfikuje algorytmy rekrutacyjne jako systemy sztucznej inteligencji „wysokiego ryzyka”, poddając je szeregowi wymogów dotyczących przejrzystości i audytów.
Firmy wdrażały sztuczną inteligencję między innymi po to, aby ograniczyć uprzedzenia, a teraz stają w obliczu postępowań sądowych, ponieważ algorytmy odziedziczyły lub wzmocniły te same uprzedzenia obecne w historycznych danych rekrutacyjnych. Modele uczyły się na podstawie dziesięcioleci ludzkich decyzji, a okazuje się, że dziesięciolecia ludzkich decyzji nie były wzorem sprawiedliwości.
Co to oznacza dla Twojej firmy: Jeśli Twoje narzędzie do selekcji kandydatów oparte na sztucznej inteligencji generuje zróżnicowane wyniki, a Ty nie przeprowadziłeś jego audytu, nie tylko jesteś narażony na ryzyko — możesz nawet nie wiedzieć, że jesteś na nie narażony. Zapytaj dostawcę o wyniki audytu dotyczącego uprzedzeń. Jeśli zacznie się wahać, to właśnie otrzymałeś odpowiedź.
5. Rekruterom mówi się, że mają być „doradcami ds. talentów”. Nadal mierzy się ich czasem obsadzenia stanowiska.
To być może najbardziej okrutna sprzeczność na tej liście, ponieważ występuje wewnątrz tej samej organizacji, często nawet w ramach tej samej oceny wyników pracy.
Aspiracyjna narracja, którą można usłyszeć na każdej konferencji HR i która w ciągu ostatnich 18 miesięcy została wpisana do każdego zaktualizowanego opisu stanowiska rekrutera, brzmi następująco: „współczesny rekruter jest strategicznym partnerem. Pomaga kandydatom w podejmowaniu decyzji dotyczących kariery. Doradza menedżerom ds. rekrutacji w zakresie strategii dotyczącej talentów. Konsultuje planowanie zatrudnienia. Krótko mówiąc, jego rola zyskała na znaczeniu”.
Następnie ładuje się pulpit nawigacyjny i nadal mierzy się ich czasem obsadzenia stanowiska, kosztem zatrudnienia oraz liczbą zamkniętych rekrutacji w kwartale. Wskaźniki się nie zmieniły. Model wynagrodzeń również się nie zmienił. Codzienna presja, aby szybko przeprowadzać kandydatów przez lejek rekrutacyjny, także się nie zmieniła.
Erhard dostrzega tę samą rozbieżność.
Kiedy mówisz komuś, że jego praca została zasadniczo przeprojektowana, a następnie mierzysz go dokładnie tymi samymi kryteriami, nie zmieniłeś jego roli. Dałeś mu bardziej stresującą wersję tej samej pracy, tylko z bardziej wyszukanym tytułem.
Co to oznacza dla Twojej firmy: Jeśli nie zmieniłeś sposobu mierzenia wyników swojego zespołu ds. pozyskiwania talentów, w rzeczywistości nie zmieniłeś jego roli — a członkowie zespołu o tym wiedzą. Rozbieżność między aspiracjami a sposobem pomiaru wyników stanowi ryzyko utraty najlepszych talentów rekrutacyjnych, którzy odejdą do organizacji naprawdę rozumiejących, co oznacza słowo „strategiczny”.
6. Firmy ograniczają liczbę stanowisk dla osób rozpoczynających karierę, a następnie zastanawiają się, dlaczego nie mogą znaleźć pracowników średniego szczebla.
Według Korn Ferry 37% organizacji planuje zastąpić stanowiska dla osób na początku kariery sztuczną inteligencją. Badanie IDC wykazało, że 66% przedsiębiorstw spodziewa się spowolnienia rekrutacji na stanowiska dla początkujących pracowników. Matematyka jest prosta: jeśli sztuczna inteligencja może wykonywać pracę, którą wcześniej wykonywali młodsi pracownicy, po co za nich płacić?
Ta matematyka jest również niebezpiecznie niepełna.
Te stanowiska dla osób rozpoczynających karierę nie służyły wyłącznie wykonywaniu zadań. Były ścieżkami rozwoju talentów. Dostarczały specjalistów średniego szczebla, przyszłych menedżerów oraz osób posiadających wiedzę instytucjonalną, które pomagają organizacjom sprawnie funkcjonować w okresach transformacji. Kiedy przestajesz zasilać początek ścieżki rozwoju, jej środkowa część pustoszeje w ciągu od trzech do pięciu lat.
Nickle LaMoreaux, dyrektor ds. zasobów ludzkich w IBM, stawia na przeciwny kierunek. Firma ogłosiła, że potroi rekrutację na stanowiska dla osób rozpoczynających karierę, w tym na takie role jak programista, które według powszechnej opinii może zastąpić sztuczna inteligencja. Logika jest taka, że firmy, które za trzy do pięciu lat odniosą największy sukces, będą tymi, które w tym okresie zakłóceń postawiły na zwiększenie rekrutacji osób rozpoczynających karierę.
A sytuacja z budowaniem ścieżki talentów staje się jeszcze trudniejsza w ujęciu zbiorowym. Gdy wszyscy jednocześnie ograniczają stanowiska juniorskie, pula doświadczonych pracowników średniego szczebla kurczy się na całym rynku, a podkupywanie pracowników konkurencji staje się w tym samym czasie droższe dla wszystkich.
Co to oznacza dla Twojej firmy: To pytanie dotyczące planowania strategicznego, które udaje decyzję rekrutacyjną. Oszczędności wynikające z likwidacji stanowisk dla osób rozpoczynających karierę są natychmiastowe i widoczne. Kosztem jest osłabienie ścieżki rozwoju przyszłych liderów, droższa rekrutacja zewnętrzna oraz słabsza wiedza instytucjonalna — wszystko to ujawnia się później, gdy trudniej jest to naprawić.
7. Połowa pracowników wykorzystuje AI do aplikowania. Druga połowa wykorzystuje AI do selekcji.
Eksperyment terenowy NBER wykazał, że osoby poszukujące pracy, które korzystały z algorytmicznej pomocy przy tworzeniu CV, były zatrudniane o 8% częściej. MIT Sloan informuje, że rekruterzy dostosowują swoje techniki prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, ponieważ kandydaci korzystają obecnie z generatywnej AI, aby się przygotować. Po obu stronach stołu rekrutacyjnego AI jest już uczestnikiem procesu.
Tworzy to coraz dziwniejszą dynamikę: aplikacje napisane przez AI są oceniane przez narzędzia selekcji AI, a ludzie po obu stronach stają się widzami procesu, który z założenia miał ich połączyć.
Kandydaci korzystają z ChatGPT, aby dostosować swoje CV. Narzędzia selekcji AI oceniają te CV pod kątem dopasowania słów kluczowych i wnioskowanych kompetencji. Kandydaci korzystają z AI, aby przygotować się do rozmów kwalifikacyjnych. Osoby prowadzące rozmowy korzystają z kart ocen wygenerowanych przez AI.
W pewnym momencie trzeba zadać pytanie: co właściwie ocenia ten proces? Kwalifikacje kandydata? Czy jakość jego narzędzi AI? To wyzwanie pokazuje, dlaczego organizacje potrzebują bardziej zaawansowanych metod oceny talentów.
Wyścig zbrojeń ma szczególnie dziwny charakter na poziomie stanowisk dla osób rozpoczynających karierę, gdzie kandydaci mają najmniej doświadczenia pozwalającego się wyróżnić, a zatem w największym stopniu polegają na AI, aby wypełnić tę lukę. Oznacza to, że narzędzia selekcji oceniają dopracowane przez AI wersje skąpych CV, które mówią właściwie nic o osobie, która się za nimi kryje.
Co to oznacza dla Twojej firmy: Proces rekrutacyjny staje się wojną zastępczą między narzędziami AI. Jeśli Twoje metody oceny nie potrafią przebić się przez aplikacje ulepszone przez AI, aby ocenić rzeczywiste kompetencje, w praktyce sortujesz kandydatów według tego, „kto ma najlepszą subskrypcję AI”, co prawdopodobnie nie było tym, co mieli na myśli Twoi menedżerowie zatrudniający.
More Articles
- Wiceprezes ds. Ludzi i Organizacji w firmie AI o statusie jednorożca mówi, że liderzy HR muszą stać się architektami zespołu ludzi i maszyn
- Raport sygnałów: Wnioski z Transform 2026
- Zapytaliśmy ekspertów HR, co pomylili w kwestii AI. Oto, co zmieniło ich zdanie.
- Sztuczna inteligencja w operacjach biznesowych: jak przekształcić nowe technologie w strategiczną przewagę biznesową
- 7 trendów rekrutacyjnych kształtujących pozyskiwanie talentów w 2026 roku
8. Firmy zaostrzyły nakazy RTO. Następnie zapytały rekruterów, dlaczego pula talentów się skurczyła.
Do zdiagnozowania tego przypadku nie potrzeba doktoratu z zachowań organizacyjnych. Wystarczy pięciominutowa rozmowa z rekruterem.
Według badania Korn Ferry z 2026 roku ponad połowa liderów TA twierdzi, że nakazy pracy z biura utrudniają rekrutację.
Mechanizm jest podręcznikowy. Dyrektorzy wprowadzają nakaz RTO wymagający pięciu dni pracy w biurze, konkurenci oferują model hybrydowy lub w pełni zdalny, a zespoły TA zostają uwięzione między polityką, której nie ustalały, a rynkiem kandydatów, który je za to karze.
Ci sami liderzy, którzy upierają się przy „wyłącznie najlepszych talentach”, jednocześnie zawężają krąg osób, które w ogóle rozważą dane stanowisko. Sztywna polityka dotycząca lokalizacji nie tylko eliminuje kandydatów preferujących pracę zdalną — eliminuje również wszystkich mieszkających poza zasięgiem dojazdu, wszystkich mających obowiązki opiekuńcze wymagające elastyczności oraz wszystkich, którzy zasmakowali autonomii w organizacji dnia i nie zamierzają z niej rezygnować.
Sprzeczność ta jest szczególnie widoczna w branżach konkurujących o te same wyspecjalizowane talenty. Jeśli Twój konkurent oferuje model hybrydowy, a Ty nie, nie tracisz kandydatów na rzecz lepszej oferty — tracisz ich na rzecz bardziej elastycznej oferty. To inny problem, a pod wieloma względami trudniejszy do uzasadnienia osobom, które odeszły.
Co to oznacza dla Twojej firmy: Jeśli zaostrzyłeś politykę pracy w biurze, a Twój zespół TA ma trudności z obsadzaniem stanowisk, te dwie kwestie są niemal na pewno powiązane. Nie musisz oferować w pełni zdalnej pracy, aby konkurować, ale udawanie, że polityka dotycząca lokalizacji nie ma wpływu na ścieżkę pozyskiwania talentów, to decyzja, którą Twoi konkurenci z przyjemnością będą obserwować.
Kryzys tożsamości jest okresem przejściowym
Te osiem sprzeczności nie jest błędami w skądinąd sprawnie działającym systemie. Są objawami funkcji rekrutacyjnej przebudowywanej w czasie rzeczywistym pod presją, bez konsensusu, podczas gdy osoby odpowiedzialne za tę przebudowę próbują jednocześnie obsadzić 47 wolnych stanowisk do końca kwartału.
Firmy, których liderzy mają dość uczciwości, by otwarcie nazwać te sprzeczności, oraz dość cierpliwości, by przepracować je ze swoimi zespołami, poradzą sobie w tym okresie lepiej, ale nie oznacza to, że obędzie się bez dalszych trudności.
Bo dzieje się tak tylko wtedy, gdy ktoś z najwyższego kierownictwa zwraca uwagę na to, co faktycznie dzieje się w terenie, zamiast na konferencyjną wersję rekrutacji.
Kryzysy tożsamości, choć bolesne, zwykle prowadzą do powstania czegoś silniejszego, jeśli przywództwo ma dość cierpliwości i odwagi, by przeprowadzić organizację przez ten proces.
